公司治理案例分析

封面封面《企業(yè)構(gòu)造治理》課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)題目:諾基亞昌盛衰敗的分析諾基亞企業(yè)治理案例分析【摘要】：若問道當(dāng)今消費(fèi)者茶余飯后談?wù)摰碾娮赢a(chǎn)品品牌有哪些？大部分都會(huì)說“蘋果”、“華為”、“小米”、“三星”等品牌，對于“諾基亞”，大眾消費(fèi)者已經(jīng)將它放在回憶里了。曾經(jīng)“諾基亞”三個(gè)字是時(shí)尚的象征，使用諾基亞手機(jī)是富有的象征，然而曾經(jīng)萬眾矚目的諾基亞品牌為何會(huì)淪落到幾乎無人問津的地步？【關(guān)鍵字】：諾基亞、企業(yè)治理、股權(quán)變動(dòng)、企業(yè)管理【正文】：諾基亞企業(yè)是一家世界著名的移動(dòng)通信產(chǎn)品制造商，其前身是生產(chǎn)木漿和紙板的小工廠，前后140數(shù)年的發(fā)展，具有悠久的歷史，品牌也深入人心，它的經(jīng)典手機(jī)鈴聲，和開機(jī)動(dòng)畫幾乎是無人不知無人不曉。諾基亞從無名小企業(yè)發(fā)展到世界著名品牌，成為電信時(shí)代的第一巨頭，這與它的管理人對其的管理和決策時(shí)親密有關(guān)的。在智能手機(jī)時(shí)代諾基亞借助Symbian系統(tǒng)，逐漸發(fā)展成為全球第一大手機(jī)廠商，但伴隨蘋果iphone和googleAndroid操作系統(tǒng)的出現(xiàn)，諾基亞由輝煌走向衰落。諾基亞從輝煌一時(shí)的霸主淪落為失敗者的盛衰史是值得探討，有研究價(jià)值的。在20世紀(jì)80年代和90年代，諾基亞逐漸成為全球數(shù)字通信技術(shù)的先驅(qū)。這一時(shí)期的諾基亞在保留了本來的林業(yè)、橡膠兩大類多種產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，采用了多元化的擴(kuò)張方式，電子部門中還波及數(shù)字電話互換機(jī)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、電視劇等。多元化的戰(zhàn)略支持下，企業(yè)迅速擴(kuò)張。不過，擴(kuò)張過快過多且整合能力局限性為企業(yè)埋下了隱患。20世紀(jì)80年代后期形勢的變化，加上企業(yè)自身戰(zhàn)略整合上的問題，使得諾基亞陷入危機(jī)中。1992年奧利拉出任首席執(zhí)行官。面對企業(yè)所處的混亂狀態(tài)，他迅速做出決定，專注于電信業(yè)而逐漸剝離企業(yè)老式業(yè)務(wù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞不僅恢復(fù)了元?dú)?，并且深入成為了世界上領(lǐng)先的移動(dòng)電話及移動(dòng)蜂窩網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商。這一階段的諾基亞在世界移動(dòng)通信的舞臺(tái)上大放異彩?？梢哉f20世紀(jì)90年代諾基亞的發(fā)展是一種持續(xù)變化的過程，諾基亞度過了20世紀(jì)90年代初期忙亂混沌的危機(jī)并基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中戰(zhàn)略，完畢從集團(tuán)企業(yè)到協(xié)同通信企業(yè)的轉(zhuǎn)型。企業(yè)開始在一種新的起點(diǎn)上拓展開來。孰料市場風(fēng)云變幻，1999年至5月，董事長、CEO均由奧利拉擔(dān)任。6月1日起，他不再兼任CEO，僅作為非執(zhí)行董事長這一職務(wù)。之后10月1日至9月16日由康培凱擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)行官。在康培凱的任職期間，由于諾基亞在智能手機(jī)戰(zhàn)場的頻頻敗北，諾基亞在其任期結(jié)束后，任命微軟前高管史蒂芬埃洛普為新任總裁兼首席執(zhí)行官，他用了將近5個(gè)月的時(shí)間，對于諾基亞來說，這個(gè)時(shí)間有點(diǎn)長，這讓急于看到變化的人等得有些不耐煩。對于埃洛普視為中興之舉的拯救方案，投資者選擇了不信任：公布會(huì)同步，赫爾辛基交易市場上的諾基亞的股票開始下跌，當(dāng)日的跌幅超過14%；稍晚，紐約交所諾基亞的預(yù)托證券跌幅同樣到達(dá)了13.97%；接下來，摩根大通、瑞信等分析機(jī)構(gòu)下調(diào)了對諾基亞的評級和股價(jià)預(yù)期。諾基亞衰落的原因有諸多，從內(nèi)部治理角度來看，諾基亞的歷史是從一種韓國、東南亞的家族治理模式到銀行的外部主導(dǎo)和雙層內(nèi)部主導(dǎo)的日德企業(yè)治理模式再逐漸走向規(guī)范化的完整過程。最初是由弗雷德里克·艾德斯坦、愛德華·波隆等創(chuàng)業(yè)之父或企業(yè)家所有人控制，當(dāng)時(shí)的組織機(jī)構(gòu)以私人所有制為基礎(chǔ)，人員上重要由諸多人的親戚和熟人構(gòu)成；第二階段，諾基亞的所有權(quán)分散，不過實(shí)際控制權(quán)被商業(yè)銀行外部化，銀行擁有了較大的影響力，可以實(shí)質(zhì)性參與進(jìn)企業(yè)治理上來。這一體系延續(xù)了數(shù)十年，直到20世紀(jì)80年代中期；隨即，企業(yè)的某些治理構(gòu)造開始有了新的變化，在經(jīng)歷了較為復(fù)雜的雙重管理階段后，諾基亞現(xiàn)代化的企業(yè)治理體制逐漸確定。諾基亞通過新的組織構(gòu)造，成立了監(jiān)事會(huì)，形成了復(fù)雜的雙重管理機(jī)構(gòu)，分別由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)3個(gè)管理層級進(jìn)行運(yùn)作。由于監(jiān)事會(huì)要對董事、高級管理人員執(zhí)行企業(yè)職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督和對企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查以及依法對董事、高級管理人員進(jìn)行訴訟，因此這一變化拉大了諾基亞的最大股東UBF、KOP與最高管理層的距離。建立新董事會(huì)的目的是要諾基亞最大的股東不要干預(yù)諾基亞的平常經(jīng)營活動(dòng)，不過最高管理層自身也日漸遠(yuǎn)離企業(yè)的運(yùn)作。新的組織構(gòu)造使得凱拉莫逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)的平常工作，他轉(zhuǎn)而致力于芬蘭聯(lián)合會(huì)主席的身份多方游說，為將芬蘭帶入到歐洲一體化進(jìn)程而努力。經(jīng)理人的選任是由董事會(huì)決定的，董事會(huì)由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，代表股東對企業(yè)形式經(jīng)營決策權(quán)和對經(jīng)理權(quán)行使監(jiān)督權(quán)，其決策由董事會(huì)以一般決策進(jìn)行，董事會(huì)可隨時(shí)解任，除因非可歸責(zé)為企業(yè)的事由而致使企業(yè)不得不將經(jīng)理人解任外。經(jīng)理人擁有一般事物管理權(quán)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)，并向董事會(huì)匯報(bào)，組織實(shí)行董事會(huì)決策，企業(yè)年度計(jì)劃和投資方案。前任CEO康培凱由于在智能手機(jī)戰(zhàn)場上的頻頻敗北未完畢自己的目的，9月20日任期結(jié)束，被董事會(huì)解任。史蒂芬·埃洛普由諾基亞董事會(huì)委任成為新任CEO，但上任后，他的新戰(zhàn)略是放棄塞班和Meego系統(tǒng),避開安卓,轉(zhuǎn)而選擇了windows。他作為企業(yè)的CEO，有權(quán)決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目的，但他的戰(zhàn)略直接導(dǎo)致目前的諾基亞非常依賴微軟。越往后，這筆錢對于諾基亞就越重要，這樣下去，等到諾基亞陷入低谷時(shí)，微軟是可以控制他的。其戰(zhàn)略頗有某些孤注一擲，風(fēng)險(xiǎn)較大，更由于如此不受到投資者的支持，進(jìn)而帶來的是諾基亞股票市場的低迷，價(jià)格大幅度下降，諾基亞的信用評級下降。這一系列史蒂芬·埃洛普新戰(zhàn)略帶來的不利影響，也許會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)迫于股東的壓力考慮解雇埃洛普，這會(huì)讓處在風(fēng)雨飄搖中的諾基亞愈加舉步維艱，但假如接下的時(shí)間里埃洛普的戰(zhàn)略給諾基亞帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)和增長，那他就是諾基亞的最大功臣。在1月9日喬布斯在美國公布iPhone一代之后，手機(jī)被重新定義。手機(jī)從此前的功能機(jī)變成了目前的智能機(jī)。同步手機(jī)市場也從本來的老式制造業(yè)市場變成了一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和制造業(yè)并行的新興市場。全新的模式加上全新的產(chǎn)品——iPhone，對老式手機(jī)行業(yè)帶來了全新的革命，全球手機(jī)顧客面臨著從功能機(jī)到智能機(jī)的更新?lián)Q代。而在當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)中，沒有一家手機(jī)企業(yè)能與之對抗。蘋果企業(yè)拿下了巨大的市場份額，iPhone暢銷全球。直到，三星的蓋世系列手機(jī)公布時(shí)，才真正意義上算是在智能手機(jī)市場上瓜分蘋果市場份額的產(chǎn)品。在此期間的5年時(shí)間內(nèi)，無數(shù)的電子產(chǎn)品巨頭倒下。就在這樣一片競爭慘烈是市場環(huán)境下。在中國卻有兩個(gè)品牌異軍突起，茁壯成長。那就是今天的華為和小米。在Nokia的衰敗中我們看到，管理決策者在行業(yè)變革中的決策失誤，足以讓一種時(shí)代的驕傲倒下。同樣的問題，在小米和華為的身上，我們卻看到了另一種決策方式。4月6日小米企業(yè)成立，那時(shí)候的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是蘋果一家吃肉，其他品牌跟著喝湯的年代。小米的創(chuàng)始人雷軍看到了當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)不是一種功能機(jī)時(shí)代，即靠著賣硬件盈利的老式制造行業(yè)，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)變成了一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)。企業(yè)利潤不需要再依托著賣硬件來支撐。因此今天我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)+的模式和全球分工的模式在當(dāng)時(shí)被開創(chuàng)。在蘋果和三星制霸高端機(jī)市場的年代。小米企業(yè)運(yùn)用全球分工模式對手機(jī)硬件的垂直整合，極大的減少了手機(jī)的開發(fā)成本和制導(dǎo)致本，再加上全新的互聯(lián)網(wǎng)思維，減去硬件利潤，使得手機(jī)最終的售價(jià)只有同配置的手機(jī)的二分之一甚至更低。低廉的售價(jià)讓小米迅速的搶占了中低端手機(jī)市場。這樣的決策使得在，小米手機(jī)在中國的出貨量超過行業(yè)霸主的蘋果，成為手機(jī)出貨量最大的手機(jī)廠商。巨大的手機(jī)出貨量加上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)盈利模式。使得小米企業(yè)估值爆炸式增長，并迅速在手機(jī)行業(yè)確立競爭地位。與此同步，尚有一家靠著老式制造業(yè)利潤所盈利的數(shù)碼消費(fèi)品企業(yè)也在此時(shí)成長起來，那就是華為。華為作為一家和Nokia相似盈利模式的數(shù)碼消費(fèi)品企業(yè)，在當(dāng)時(shí)沒有自己的手機(jī)部門，不過決策者看到手機(jī)市場巨大的利潤空間，決定開始著手一起來蹚這趟渾水。華為和Nokia的決策很相似，決定自己研發(fā)產(chǎn)品，靠著以制造業(yè)利潤盈利。不過和Nokia不一樣的是，華為先收購了一家叫榮耀的手機(jī)企業(yè)，歸于自己名下。然后開始瓜分市場份額，主打中低端市場的同步，閉門造車研發(fā)自己的手機(jī)產(chǎn)品。這個(gè)決策讓華為在手機(jī)行業(yè)中有了穩(wěn)定的利潤和品牌效應(yīng)，為后來的自主研發(fā)的高端產(chǎn)品鋪好了路。使得目前華為超越小米成為近兩年中國手機(jī)行業(yè)出貨第一的品牌。在小米企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程中我們看見，決策者對行業(yè)前景的判斷所獲得的成果是巨大的。同樣是水深火熱的手機(jī)消費(fèi)市場。Nokia的決策失誤讓一種行業(yè)巨頭在變革時(shí)倒下，而一種行業(yè)新人卻在這種慘烈的市場中茁壯成長起來。華為的決策讓我們看到了在變革中順應(yīng)市場，先拿下最輕易拿下的市場，在去和行業(yè)霸主競爭高端市場。而Nokia這種靠著過去的家底，在變革中硬撐的決策著實(shí)不可取。無論是在過去還是在目前，諾基亞的昌盛衰敗給諸多企業(yè)和市場都留下了諸多影響。在企業(yè)治理方面，諾基亞企業(yè)的董事會(huì)所有是外部董事，總經(jīng)理不擔(dān)任董事；總經(jīng)理可以參與董事會(huì)，可以提提議，但沒有表決權(quán)；董事會(huì)評價(jià)、考核總經(jīng)理，決定總經(jīng)理薪酬時(shí)，總經(jīng)理必須回避等有關(guān)制度。使用外部董事的優(yōu)勢在于，第一防止董事與經(jīng)理人員高度重疊，真正實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，保證董事會(huì)可以做出獨(dú)立于管理層的判斷與選擇；第二.保證由董事會(huì)挑選、考核、獎(jiǎng)懲在董事會(huì)兼職的經(jīng)理人員，防止非外部董事尤其是其中的執(zhí)行董事自己挑選、考核、獎(jiǎng)懲自己；第三外部董事不負(fù)責(zé)企業(yè)的執(zhí)行性事務(wù)。這個(gè)角色有助于外部董事更好地代表出資人的利益；第四.在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、稅后利潤分派等方面，有助于發(fā)揮外部董事所具有的獨(dú)立性作用；第五通過選聘具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人士擔(dān)任外部董事，可認(rèn)為董事會(huì)帶來愈加豐富的專業(yè)知識(shí)和來自企業(yè)外部的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。股東和管理層關(guān)系上的某些變化，給企業(yè)治理層面帶來了新的管理思緒。諾基亞淡出人們的視線范圍，除了其企業(yè)內(nèi)部的問題外尚有一種很大的問題就是，諾基亞生產(chǎn)制造的手機(jī)越來越不能滿足消費(fèi)者的需求。在手機(jī)逐漸成為大眾生活的必需品的過程中，消費(fèi)者對手機(jī)這項(xiàng)電子設(shè)備所具有的功能及其他方面的規(guī)定也越來越高，蘋果企業(yè)就很好的掌握了消費(fèi)者這方面的心理，才會(huì)到達(dá)今天的成績，然而諾基亞企業(yè)卻忽視了消費(fèi)者的需求，也忽視了企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長、創(chuàng)新超群價(jià)值的重要推進(jìn)力，并且是改造一家企業(yè)的戰(zhàn)略、組織能力、根據(jù)國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站的記錄數(shù)據(jù)顯示，截止11月26日，諾基亞的專利檢索總量為12121件（條），諾基亞的發(fā)明公布數(shù)為3955件，諾基亞的發(fā)明授權(quán)數(shù)為3647件，諾基亞的實(shí)用新型數(shù)為33件，諾基亞的外觀設(shè)計(jì)數(shù)為1042件。在最具競爭力的發(fā)明專利上，諾基亞已獲得的專利授權(quán)數(shù)量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是蘋果的7倍。根據(jù)研究機(jī)構(gòu)ValueWalk記錄，包括蘋果、三星、HTC、微軟、黑莓、LG、索尼、摩托羅拉、華為等近40家企業(yè)都需要向諾基亞繳納專利授權(quán)費(fèi)。有研究者估計(jì)，諾基亞每年至少可以獲得5億歐元專利收入，蘋果、三星、微軟是其