全球最成功四大商業(yè)模式案例分析

全球最成功的四大商業(yè)模式案例分析

（1）：蓋茨的商業(yè)模式蓋茨是一個(gè)天才，在1977年他21歲的時(shí)候創(chuàng)辦了微軟公司。1986年3月微軟上市，他30歲時(shí)，就成了億萬美元富翁！但他為什么一個(gè)人能賺這么多錢？”其實(shí)，蓋茨的億萬財(cái)富并不是說他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市場對微軟未來的收入非?？春?，然后愿意給微軟的股票很高的價(jià)格，也就是說，蓋茨今天的財(cái)富更多的是反映微軟未來的收入，反映微軟未來能賺多少錢，是股市幫助蓋茨把未來的收入提前變現(xiàn)，他今天的財(cái)富不是靠過去已賺的收入累計(jì)起來，而是未來收入的提前累計(jì)。所以，是股市幫了他的忙，是股市非?？春梦④浀奈磥怼?。那么，為什么微軟會(huì)這么賺錢？它跟別的公司有什么差別？原因當(dāng)然很多。第一個(gè)原因可能是軟件商業(yè)模式的特點(diǎn)，因?yàn)橐坏┪④浕ǔ杀鹃_收回一種軟件，比如像你們喜歡用的Windows，那么每多賣一份Windows系統(tǒng)軟件，其價(jià)格是260美元，其成本對微軟公司來說接近零，也就是說，這260美元是純利潤，凈賺。世界上今天有6億多的電腦用戶，那怕中間只有一億人付這個(gè)價(jià)錢，這也是260億美元的收入！你說，這么大數(shù)量的銷售市場，同時(shí)每賣一份軟件的邊際成本又幾乎為零，這種商業(yè)模式怎么不賺錢呀！”邊際成本是什么意思？是說，一旦你已經(jīng)把開發(fā)成本、廣告成本投入，為了再多賣一份產(chǎn)品，你還要付出多少成本。比如，你們可能覺得豐田公司造一種車會(huì)賣很多錢，但是，你要知道，每輛車的制造成本會(huì)很高，而且每輛的會(huì)基本一樣。也就是說，為了多賣一輛車，豐田必須買這些汽車部件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、輪胎、方向盤等等，這些部件一樣也不能少，況且他們要付很多的工人工資、退休金以及其它福利，所以每輛的邊際成本很高，豐田汽車公司的利潤空間永遠(yuǎn)無法跟微軟相比。這就是為什么大家喜歡微軟的股票，喜歡蓋茨創(chuàng)辦的公司，而不會(huì)太熱愛汽車公司股票?！笔茄?，這也是為什么人們開餐館開了幾千年，但沒有人開出一個(gè)億萬富翁來。實(shí)際上，農(nóng)業(yè)的利潤空間更小。因?yàn)槊慨€地需要的資源投入和勞動(dòng)投入都是一樣的，邊際成本是常數(shù)，沒有規(guī)模效應(yīng)，不要說跟微軟的商業(yè)模式比這要差很多很多，而且跟汽車公司比也差很多，原因是通過機(jī)械化生產(chǎn)，豐田公司能利用規(guī)模生產(chǎn)減少每輛車的制造成本。所以，農(nóng)業(yè)遠(yuǎn)不如工業(yè)，而工業(yè)又不如微軟這樣的行業(yè)。這就是為什么西方國家通過工業(yè)革命在過去250年領(lǐng)先中國，而今天美國又通過像微軟這樣的行業(yè)領(lǐng)先世界所有其他國家，超過包括工業(yè)革命的發(fā)源地——英國。當(dāng)然，類似微軟這樣的商業(yè)模式越來越多，比如，網(wǎng)絡(luò)游戲。中國的陳天橋先生創(chuàng)辦盛大網(wǎng)游，他的特點(diǎn)也是“零邊際成本”，一旦互聯(lián)網(wǎng)游戲軟件已開發(fā)好，多一個(gè)客戶對盛大的成本是零，所以來自千百萬個(gè)新客戶的付費(fèi)都是凈利潤，你說那不賺嗎？基金管理業(yè)也是基本如此，像我們的對沖基金公司有10個(gè)工作人員，只要所管理的資金在一億美元至幾十億美元之間，我們不用增加太多費(fèi)用開支，收入的邊際成本也幾乎為零“。（2）：為什么星巴克會(huì)這么成功？如果微軟產(chǎn)品的邊際成本幾乎是零，而餐館、制造公司等等的運(yùn)營成本、材料成本很高，那為什么還有人去開餐館、建制造公司呢？這些公司還存在并且有人繼續(xù)在開新的，這本身不就說明還能賺錢嗎？的確是這樣，各個(gè)行業(yè)都可以有賺錢機(jī)會(huì)，關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。比如說，我們經(jīng)常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那里嗎？本來，咖啡先起雙鞋的訂單，那家制鞋公司就不用找別的客戶了，只為沃爾瑪生產(chǎn)就夠它發(fā)展增長了。正因?yàn)檫@樣，沃爾瑪就有充分的砍價(jià)能力。以最便宜的價(jià)格直接從廠商進(jìn)貨，不僅給沃爾瑪很大的贏利空間，而且也讓它有能力以低價(jià)跟別人競爭。所以，大批量從廠商直接采購，避開批發(fā)商，是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。”如果我們看看沃爾瑪?shù)谋尘?，或許能更好理解。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農(nóng)村，從小放牛養(yǎng)馬，擠牛奶，養(yǎng)兔子賣，養(yǎng)鴿子賣。中學(xué)、大學(xué)時(shí)期，在餐館、商店打工，自己賺錢上學(xué)。他的家境極普通。大學(xué)畢業(yè)后，在一家連鎖商店工作過兩年，1941至1945年當(dāng)兵。1945年至1962年間，在阿肯色州的農(nóng)村，他通過加盟‘BenFranklin’品牌開過多家連鎖店，當(dāng)時(shí)讓他極其痛苦的問題有兩個(gè)，一是他必須付很高的批發(fā)價(jià)進(jìn)貨，他的規(guī)模太小，沒辦法，只好忍受批發(fā)價(jià)，得不到出廠價(jià)；二是像阿肯色農(nóng)村這種邊遠(yuǎn)的地方，人口少，市場小，沒有批發(fā)商愿意往那里送貨，沃爾頓自己必須想法安排貨運(yùn)，讓成本升高。“就以今天中國農(nóng)村的情況為例，農(nóng)村人口稀少，收入又低，不僅銀行和保險(xiǎn)公司不愿意去，就連一般的平價(jià)超市也覺得那里沒油水，不愿去。結(jié)果，收入低的農(nóng)村反而得不到廉價(jià)商品。當(dāng)時(shí)，美國農(nóng)村也如此，一般認(rèn)為，在人口少于5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開平價(jià)商場，是不會(huì)贏利的，所以，那時(shí)的連鎖超市都集中在城市，在那里互相競爭砍價(jià)，避開鄉(xiāng)村。也恰恰因?yàn)槭沁@樣，沃爾頓先生反倒覺得鄉(xiāng)村才有機(jī)會(huì)，因?yàn)槟抢锔偁幧?，只要價(jià)格足夠低，即可贏得市場。“1962年，在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家‘沃爾瑪超市’，以‘天天平價(jià)’為基本立足點(diǎn)。隨即，開始在其它小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家‘沃爾瑪超市’，當(dāng)?shù)厝笋R上會(huì)家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動(dòng)會(huì)來。這當(dāng)然節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)牧硪粋€(gè)成功秘訣。到1969年，沃爾瑪共開了18家規(guī)模相當(dāng)大的分店，全部在人口低于2萬5的小鎮(zhèn)。到1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種劣勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就強(qiáng)了。既然沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開始，沃爾頓只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但，意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心，然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價(jià)能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)水平越來越低，競爭劣勢越來越強(qiáng)。在這些大規(guī)模擴(kuò)張中，沃爾瑪?shù)腻X從哪里來？如果沒有錢，它怎么能到處開新店呢？”“這就得靠資本市場幫忙了。也就是說，看到沃爾瑪?shù)脑鲩L前景、競爭劣勢這么強(qiáng)，沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要，愿出低價(jià)買。為了得到更多資金做擴(kuò)展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。”“所以，沃爾瑪帶來的幾乎是一場批發(fā)業(yè)革命，給消費(fèi)者大眾巨大好處，但也逼著許多人另謀職業(yè)，去其它行業(yè)重新找到劣勢和特長。這就是奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特所講的‘創(chuàng)造性破壞’（creativedestruction）。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，這當(dāng)然是一種破壞，破壞了原來以低價(jià)格、低效率據(jù)稱的批發(fā)業(yè)秩序。按一般的理解，‘破壞’是一個(gè)貶義詞，可是，沃爾瑪?shù)钠茐氖且环N‘創(chuàng)造性破壞’，是褒義的，因?yàn)橛晌譅柆斎〈f萬家雜貨店之后，社會(huì)效率提高了，數(shù)億家庭的生活費(fèi)用被降低了。這不是對社會(huì)的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，是什么呢？”（4）：戴爾的成功秘訣1962年后，沃爾瑪從根本上改變美國批發(fā)業(yè)，也改變了美國人的日常生活。但是，就像美國所有的行業(yè)一樣，有競爭就有不斷的創(chuàng)新。1984年，又一種新商業(yè)模式出現(xiàn)，這次的創(chuàng)新者是當(dāng)年才19歲的麥克。戴爾，他是如此成功，連續(xù)多年在《福布斯》財(cái)富榜上排在前十位，2006年的財(cái)富為155億美元，排第九。戴爾的故事非常有意思，而且他的商業(yè)模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時(shí)勢造英雄，只不過是戴爾有商業(yè)天賦，超過別人抓住了商機(jī)。今天，個(gè)人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實(shí)際上其歷史很短。電腦本身起源于第二次世界大戰(zhàn)，起初只是專業(yè)用的電腦，沒有大眾化的個(gè)人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基于視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便于普及，成為第一代個(gè)人電腦。1981年，IBM也進(jìn)入個(gè)人電腦市場，推出第一代IBM個(gè)人電腦。由于IBM是計(jì)算機(jī)行業(yè)的龍頭，歷來以制造大型計(jì)算機(jī)而出名，它的進(jìn)入即標(biāo)志個(gè)人電腦走上正式舞臺(tái)。當(dāng)時(shí)，IBM的個(gè)人電腦商業(yè)模式是自己設(shè)計(jì)、制造，部分產(chǎn)品由自己的銷售團(tuán)隊(duì)直銷給大公司客戶，但更多的是通過批發(fā)渠道向中小企業(yè)\個(gè)人用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計(jì)算機(jī)是主業(yè)，對個(gè)人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏克計(jì)算機(jī)公司則沒有歷史包袱，只從事個(gè)人電腦的制造和銷售，輕裝上陣，很快趕上IBM的個(gè)人電腦銷售量，成為該行業(yè)的老大但是，由于IBM和康柏克公司都是通過批發(fā)店銷售電腦，這種商業(yè)模式成本很高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現(xiàn)金，這中間的時(shí)間太長。也就是說，IBM造好電腦后，先在公司倉庫放著，再運(yùn)到各地商店，由于商店收貨后往往不能馬上賣掉，要租地方作庫存。不僅庫存空間需要付成本，而且要用大量流動(dòng)資金支持貨物的儲(chǔ)備，資本成本會(huì)不低。第二，電腦技術(shù)變化很快，庫存時(shí)間越長，技術(shù)過時(shí)的可能性越高，折價(jià)和報(bào)損的程度會(huì)很高，這又使成本增加。第三，由于是通過商店出賣，店面本身又需要成本，所以，電腦制造商需要給代理商不低的分成傭金。結(jié)果，不僅IBM、康柏克的贏利空間受限，而且使電腦價(jià)格太高，不利于個(gè)人電腦需求的增長?！按鳡栯娔X公司的機(jī)會(huì)就是這么來的。戴爾出生在德克薩斯州，出于好奇，15歲時(shí)買了臺(tái)蘋果電腦，搬回家拆了再裝，試試自己能否再裝好，結(jié)果試成了。沒想到的是，那次經(jīng)歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，德克薩斯州立大學(xué)一年級學(xué)生。那年，他成立自己的公司，白晝上學(xué)，晚上與周末幫其它公司更新個(gè)人電腦操作系統(tǒng)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，他開始雇用員工。到1985年，在他還是大學(xué)二年級學(xué)生時(shí)，他公司收入已是600萬美元?！耙彩窃?985年，戴爾看到IBM、康柏克的商業(yè)模式過于呆板，既不能根據(jù)客戶的需要組裝電腦，不同用戶的需要顯然不同，但I(xiàn)BM、康柏克不能為多數(shù)用戶量體裁衣，同時(shí)，他們的商業(yè)模式又使資金周轉(zhuǎn)速度太慢，庫存電腦太久、太多，占用太多批發(fā)店面，成本過高。那年，戴爾將公司改做電腦，他的模式是‘先拿到客戶定單，收到錢，再組裝電腦，然后發(fā)貨’。也就是說，你先打電話下買單，告訴你所要的電腦速度、存儲(chǔ)器大小等，交好錢，然后戴爾電腦公司才開始裝，裝后寄到你家里。這樣，戴爾不需要太多流動(dòng)資金，沒有庫存，沒有批發(fā)店面成本，更沒有電腦技術(shù)過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，因此也沒有價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的砍價(jià)空間，即使他賣的電腦比IBM、康柏克的便宜很多，戴爾電腦公司照樣能贏利，而IBM、康柏克卻可能虧損。你說，有了這種‘定制加直銷’模式，戴爾不勝出才怪呢，是不是？”看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟一樣，都是除了創(chuàng)新以外，在成本上下功夫，甚至創(chuàng)新就是為降低成本。降低成本是企業(yè)經(jīng)營的核心之一。要么有技術(shù)劣勢，要么有成本劣勢，當(dāng)然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業(yè)務(wù)于1985年才開始，到年底，他的銷售額已達(dá)7000萬美元，1990年的銷售為5億美元。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏克、惠普成為最大的個(gè)人電腦商。對于客戶而言，他們不僅可以根據(jù)個(gè)人需要定制電腦，戴爾的價(jià)格也最低，而且一有問題，還能直接跟制造商交涉，而不是與批發(fā)商打交道，這很有吸引力。“戴爾的‘定制加直銷’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均庫存時(shí)間在6到13天，而競爭對手的庫存時(shí)間為75至100天。電腦淘汰速度、降價(jià)速度一直很快，這種庫存時(shí)間劣勢對戴爾的成功極為關(guān)鍵?！比绻变N模式這么浪費(fèi)成本，這跟特定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度有關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高、越成熟、越簡單的產(chǎn)品，越便于做直銷。個(gè)人電腦到1985年已具備這些特點(diǎn)，已相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化。但是，有很多東西是非常個(gè)性化的，比如，女士服裝、時(shí)裝，還有汽車、食物等許多商品，可能難以直銷，一般人都喜歡看一眼、試一下才決定買不買。所以，批發(fā)商店不可能被淘汰，總會(huì)有市場，只是人們必須為此多付一些錢。戴爾的‘定制加直銷’模式還有其它劣勢。實(shí)際上，它特像中國的房地產(chǎn)模式，開發(fā)商在蓋樓房之前，就把房子預(yù)售給客戶，先得到房價(jià)，然后再用這些錢蓋房，這樣，不僅開發(fā)商自己不需多少本錢，而且拿到這些售價(jià)后，可以把錢存在銀行先賺利息，或者做別的投資，大大提高利潤空間。戴爾在大學(xué)時(shí)，沒有本錢就能開公司，道理也在此?！睘槭裁醋x書？戴爾在1985年，也就是在大二時(shí)，退學(xué)不讀書了。蓋茨以及他的搭檔——保羅。艾倫也大學(xué)沒念完，就退學(xué)辦公司了，香港首富李嘉誠也如此。媽媽不是說讀書很重要，否則不會(huì)有出息。但，他們?yōu)槭裁茨敲闯晒Γ际莾|萬富翁呢？表面看，好像是這樣。但是，對多數(shù)人來說，不一定從小就知道自己對什么最感興趣、自己立志一輩子做什么，也不一定知道自己最適合做什么工作。所以，多數(shù)人需要小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)這一系列規(guī)范化的教育，通過這些教育，一方面學(xué)會(huì)做人，知道社會(huì)的過去、今天和明天；另一方面，也給每個(gè)人時(shí)間和機(jī)會(huì)，去了解自己到底想做什么，對什么感興趣，學(xué)會(huì)一些謀生的技能，等等。當(dāng)然，并不是每個(gè)大學(xué)畢業(yè)生必然比沒上過大學(xué)的人更成功，同樣地，也不是每個(gè)沒上過大學(xué)的人必然不會(huì)成功。上大學(xué)，好的教育，只不過讓自己成功、讓自己過好生活的機(jī)率增加一些，但并不能保證任何東西?！跋翊鳡?、蓋茨、艾倫，他們從小就著迷于電腦，中學(xué)時(shí)，就把電腦技術(shù)的方方面面了解很透，他們?nèi)ギ?dāng)?shù)卮髮W(xué)旁聽電腦課、去計(jì)算機(jī)房實(shí)習(xí)。雖然還沒進(jìn)大學(xué)，或者進(jìn)了大學(xué)但沒念完，可是，他們已把大學(xué)相關(guān)內(nèi)容學(xué)透了，自學(xué)有時(shí)能達(dá)到‘一日勝讀十年書’的效果。所以，課堂只是學(xué)習(xí)的一種方式，自學(xué)看書，或以其它方式學(xué)習(xí)，