完美零售銀行

完美的零售銀行人性、科技、轉(zhuǎn)型、盈利

零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄2銀行業(yè)生態(tài)環(huán)境巨變，銀行必須做出相應(yīng)的改變主要依靠鋪網(wǎng)點(diǎn)、鋪人員的跑馬圈地競(jìng)爭(zhēng)方式不可持續(xù)，需要銀行建立差異化的業(yè)務(wù)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略。生存環(huán)境巨變銀行業(yè)必須有所改變宏觀經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段金融市場(chǎng)面臨金融脫媒、泛資產(chǎn)管理等新的變化，利率市場(chǎng)化、存款保險(xiǎn)制度等監(jiān)管新規(guī)的出臺(tái)也指日可待?？缃绺?jìng)爭(zhēng)者線上線下急速突圍，從互聯(lián)網(wǎng)金融到O2O，一步步深入銀行業(yè)務(wù)腹地主要依靠存貸利差的經(jīng)營(yíng)模式面臨挑戰(zhàn)，需要銀行加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，開(kāi)拓新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)部分行業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的充分暴露，主要依靠資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)的粗放型模式將難以維系，需要銀行提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和把控能力。3零售業(yè)務(wù)幫助銀行業(yè)應(yīng)對(duì)新的環(huán)境和挑戰(zhàn)具備新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，收入將占中國(guó)銀行業(yè)的40%到2020年，零售銀行收入將達(dá)到近3萬(wàn)5千億元人民幣，占中國(guó)銀行業(yè)整體收入的40%以上成熟市場(chǎng)零售銀行業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)占比普遍在40%以上，部分市場(chǎng)占比近60%，零售銀行的發(fā)達(dá)被視為是銀行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)、成熟發(fā)展的自然結(jié)果穩(wěn)定、低成本的資金來(lái)源中國(guó)絕大部分銀行面臨吸儲(chǔ)難題，尤其是穩(wěn)定、低成本的資金來(lái)源2013年中國(guó)銀行業(yè)整體存貸比為60%，多家國(guó)有銀行、股份制銀行貸存比逼近75%存款結(jié)構(gòu)中零售存款占比較低，四大行基本高于45%，但股份制銀行平均僅20%平衡對(duì)公、同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)平衡對(duì)公業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期和波動(dòng)海外經(jīng)驗(yàn)表明，零售業(yè)務(wù)能夠幫助銀行在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中保持業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)抗波動(dòng)，重回正軌，例如花旗銀行案例、2008年金融危機(jī)案例1234到2020年，零售銀行收入將達(dá)到近3萬(wàn)5千億元人民幣小微貸款、消費(fèi)貸款和理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)將成為零售銀行主要的增長(zhǎng)點(diǎn)5成熟市場(chǎng)零售銀行業(yè)務(wù)收入占比普遍在40%以上，部分市場(chǎng)占比近60%成熟市場(chǎng)零售銀行業(yè)務(wù)收入占比普遍在40%以上，部分市場(chǎng)占比近60%67零售銀行能夠平衡對(duì)公業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的波動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)1，加權(quán)平均值2，未加權(quán)平均值、集團(tuán)利潤(rùn)3，以零售為重的銀行指零售收入占比（2005）超過(guò)50%的銀行，多元化經(jīng)營(yíng)的銀行指零售收入占比（2005）低于50%的銀行資料來(lái)源：BCG零售銀行數(shù)據(jù)庫(kù)零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄89客戶新常態(tài)中國(guó)零售銀行客戶金融需求強(qiáng)勁，但行為和預(yù)期已顯著改變，消費(fèi)中產(chǎn)、養(yǎng)老一族、城鎮(zhèn)新興等新客戶群涌現(xiàn)。渠道新常態(tài)所有的客戶都在多渠道化,電子銀行手機(jī)銀行已非年輕一代的專(zhuān)屬，網(wǎng)點(diǎn)位置便捷度、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施和服務(wù)等因素均位于其后。產(chǎn)品新常態(tài)金融成為生活解決方案，嵌入到日常生活的方方面面，在客戶既有的消費(fèi)體驗(yàn)中無(wú)形地提供金融服務(wù)，在生活場(chǎng)景中獲取客戶，從客戶的生活痛點(diǎn)入手，通過(guò)金融產(chǎn)品和服務(wù)形成解決方案。技術(shù)新常態(tài)移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)改變金融實(shí)現(xiàn)方式，數(shù)據(jù)成為最重要的戰(zhàn)略資源。監(jiān)管新常態(tài)監(jiān)管鼓勵(lì)個(gè)人金融創(chuàng)新，零售銀行需捕捉機(jī)遇。競(jìng)爭(zhēng)新常態(tài)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新的競(jìng)爭(zhēng)格局。零售銀行的新常態(tài)六大特征134562101，客戶新常態(tài)：消費(fèi)中產(chǎn)崛起中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)勢(shì)頭不減：與2010年相比，2014年的個(gè)人消費(fèi)幾乎翻倍

1，名義個(gè)人消費(fèi)總額，以美元計(jì)2，歐盟五國(guó)包括法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙和英國(guó)資料來(lái)源：EIU,聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)：BCG分析112014年城市家庭戶數(shù)按收入等級(jí)劃分2014年個(gè)人消費(fèi)總額按收入等級(jí)劃分1,消費(fèi)中產(chǎn)崛起中產(chǎn)階級(jí)是消費(fèi)的主力，占據(jù)個(gè)人消費(fèi)總額的76%；帶動(dòng)消費(fèi)信貸、信用卡、出國(guó)金融等中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)正在從生活必需品逐步升級(jí)至更加高端的品類(lèi)，比如有機(jī)食品、外出就餐、汽車(chē)、奢侈品、海外旅游等相關(guān)金融服務(wù)，如汽車(chē)貸款、消費(fèi)貸款、出國(guó)金融、信用卡、支付等將為此提供重要支撐資料來(lái)源：BCG中國(guó)消費(fèi)者洞察智庫(kù)（CCCI)121,養(yǎng)老一族日漸重要50歲以上人口占全國(guó)人口比例從2010年的24%上升至2020年的33%，帶動(dòng)理財(cái)、保險(xiǎn)發(fā)展現(xiàn)有的以政府為主導(dǎo)的社會(huì)保障體制仍難以滿足大多數(shù)人的養(yǎng)老需求2013年，全國(guó)城鎮(zhèn)職工及城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險(xiǎn)共覆蓋8.2億人，占人口總數(shù)的60%左右，但人均養(yǎng)老基金結(jié)余僅3，800元具備保值增值能力和跨期配置屬性的金融產(chǎn)品，如商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)、理財(cái)規(guī)劃、理財(cái)產(chǎn)品等成為了重要的替代型養(yǎng)老手段，具備巨大的增長(zhǎng)空間資料來(lái)源：BCG人口數(shù)據(jù)庫(kù)；統(tǒng)計(jì)公報(bào)131，城鎮(zhèn)新興一族成為未來(lái)五年新增長(zhǎng)點(diǎn)

到2020年，2/3的新增中產(chǎn)家庭來(lái)自三線、四線及以下的城市資料來(lái)源:BCG中國(guó)消費(fèi)者洞察智庫(kù)（CCCL）收入預(yù)算模型到2020年，2/3的新增中產(chǎn)家庭來(lái)自三線、四線及以下的城市為觸及城鎮(zhèn)新興中產(chǎn)階級(jí)，需要覆蓋約350-600個(gè)城市14過(guò)去無(wú)需獲取信息依靠工資賬戶所在行辦理一切業(yè)務(wù)單一渠道獲取信息銀行網(wǎng)點(diǎn)/官網(wǎng)依賴網(wǎng)店柜員或者客戶經(jīng)理推薦主要專(zhuān)注價(jià)格網(wǎng)點(diǎn)面簽、下單部分產(chǎn)品從網(wǎng)銀購(gòu)買(mǎi)沒(méi)有反饋、互動(dòng)、分享的過(guò)程現(xiàn)在未來(lái)多渠道獲取信息線上線下廣告專(zhuān)業(yè)論壇社交網(wǎng)絡(luò)分享品牌體驗(yàn)活動(dòng)價(jià)格功能、同質(zhì)化，決策因素更加多元是否獨(dú)特有趣是否新鮮、個(gè)性能否形成話題主要專(zhuān)注價(jià)格線上、線下全讀到網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)銀行網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、直銷(xiāo)銀行合作渠道反饋、互動(dòng)、分享朋友圈分享，用戶點(diǎn)贊如熱轉(zhuǎn)支付寶十年賬單1，然而，客戶行為已經(jīng)顯著改變獲取信息、比較評(píng)估、購(gòu)買(mǎi)方式、互動(dòng)分享的過(guò)程與以往完全不同

信息獲取比較/評(píng)估購(gòu)買(mǎi)方式互動(dòng)/分享獲取銀行服務(wù)15過(guò)去無(wú)需獲取信息依靠工資賬戶所在行辦理一切業(yè)務(wù)單一渠道獲取信息銀行網(wǎng)點(diǎn)/官網(wǎng)依賴網(wǎng)店柜員或者客戶經(jīng)理推薦主要專(zhuān)注價(jià)格網(wǎng)點(diǎn)面簽、下單部分產(chǎn)品從網(wǎng)銀購(gòu)買(mǎi)沒(méi)有反饋、互動(dòng)、分享的過(guò)程多渠道獲取信息線上線下廣告專(zhuān)業(yè)論壇社交網(wǎng)絡(luò)分享品牌體驗(yàn)活動(dòng)價(jià)格功能、同質(zhì)化，決策因素更加多元是否獨(dú)特有趣是否新鮮、個(gè)性能否形成話題主要專(zhuān)注價(jià)格線上、線下全讀到網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)銀行網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、直銷(xiāo)銀行合作渠道反饋、互動(dòng)、分享朋友圈分享，用戶點(diǎn)贊如熱轉(zhuǎn)支付寶十年賬單1，客戶對(duì)銀行的評(píng)價(jià)不再基于銀行本身，而是基于在其它相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)現(xiàn)在未來(lái)161，然而，銀行遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有滿足客戶的預(yù)期BCG全球銀行客戶調(diào)研中，銀行表現(xiàn)得分與客戶預(yù)期差距巨大

資料來(lái)源：2014年BCG全球零售銀行電子化客戶調(diào)研171，然而，銀行遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有滿足客戶的預(yù)期在中國(guó)，零售銀行業(yè)在所有行業(yè)中客戶認(rèn)可度幾乎最低

資料來(lái)源：2014BCG中國(guó)品牌推薦度客戶調(diào)研182，渠道新常態(tài)：多渠道、全渠道成為必須實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)交易量未來(lái)保持相對(duì)穩(wěn)定，新增交易量主要來(lái)自網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)渠道

來(lái)源：BCG測(cè)算及分析；BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)192，所有客戶都在多渠道化所有年齡段的客戶都將便利的電子銀行作為推薦一家銀行的首要理由資料來(lái)源：2014年BCG中國(guó)品牌推薦度客戶調(diào)研202，將近60%的客戶已經(jīng)是多渠道客戶

1，大眾客戶為金融資產(chǎn)10萬(wàn)美元以下的客戶；2，富?？蛻魹榻鹑谫Y產(chǎn)10萬(wàn)美元以上的客戶資料來(lái)源：2014年BCG全球零售銀行電子化客戶調(diào)研212，對(duì)銀行來(lái)講,使用渠道越多的客戶，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)往往也更高

1，在美國(guó)兩大銀行內(nèi)計(jì)算得出的渠道使用量的加權(quán)平均數(shù)資料來(lái)源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，基于美國(guó)銀行案列分析223，產(chǎn)品新常態(tài)：金融產(chǎn)品生活化，并日益演變成解決方案

因此，金融機(jī)構(gòu)需要：1）客戶獲取從生活場(chǎng)景入手；2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從生活痛點(diǎn)入手，打造解決方案資料來(lái)源：BCG分析；專(zhuān)家訪談234,技術(shù)新常態(tài)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)能夠極大地提升客戶體驗(yàn)資料來(lái)源：BCG分析；專(zhuān)家訪談245，競(jìng)爭(zhēng)新常態(tài)：銀行在個(gè)人金融的各項(xiàng)功能上都面臨新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料來(lái)源:BCG分析；專(zhuān)家訪談256,新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)邏輯將推動(dòng)零售銀行業(yè)格局變化垂直專(zhuān)業(yè)分工初步形成：客戶獲取碎片化、服務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)整合化資料來(lái)源:BCG分析；專(zhuān)家訪談26新常態(tài)要求零售銀行在業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式做出相應(yīng)的改變零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄272812345“我的銀行”客群深耕型“便捷的銀行”渠道創(chuàng)新型“不僅是銀行”生態(tài)整合型“專(zhuān)業(yè)的銀行”產(chǎn)品專(zhuān)家型“全能的銀行”全面制勝型零售銀行三層體系及五大差異化模式零售銀行三層體系客戶體驗(yàn)層交付層管控層線下渠道/接觸點(diǎn)線上金融產(chǎn)品/服務(wù)非金融流程/數(shù)據(jù)/IT

定價(jià)/風(fēng)險(xiǎn)控制

組織/人才/文化生態(tài)系統(tǒng)29銀行有一個(gè)或數(shù)個(gè)明確的客群定位，而不是服務(wù)全民明確目標(biāo)客戶后，銀行的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、流程等均圍繞該客群的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和組織。通過(guò)渠道便利和良好的渠道體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)差異化最終的實(shí)現(xiàn)方式是不同渠道之間的有機(jī)結(jié)合，但在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有些銀行更加偏重線下渠道的轉(zhuǎn)型，有些銀行則偏重線上渠道的創(chuàng)新。在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化可有兩種實(shí)現(xiàn)方式：一，以通過(guò)高性價(jià)比使原本同質(zhì)化的成熟產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化，二，可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。核心。2912345“我的銀行”客群深耕型“便捷的銀行”渠道創(chuàng)新型“專(zhuān)業(yè)的銀行”產(chǎn)品專(zhuān)家型新常態(tài)下，不用銀行通過(guò)戰(zhàn)略選擇，有可能產(chǎn)生五大差異化模式覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”廣泛的覆蓋（線上及線下）和規(guī)模是制勝關(guān)鍵構(gòu)建以銀行為中心的生態(tài)系統(tǒng)，充分整合自身與外部的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、后臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)金融與非金融的融合，客戶是生態(tài)系統(tǒng)的核心。“全能的銀行”全面制勝型“不僅是銀行”生態(tài)整合型30大型國(guó)有銀行最緊迫的不是取舍，而是應(yīng)變少數(shù)大型全能型銀行仍有意愿也有能力保持全價(jià)值鏈的布局，其最緊迫的需求不是取舍，而是應(yīng)變，是如何維持好現(xiàn)有的龐大而深厚的底盤(pán)，同時(shí)在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)變革和創(chuàng)新其挑戰(zhàn)不在與資源或技術(shù)，而在于體制機(jī)制缺乏靈活性對(duì)不同銀行的啟示大中型股份制銀行有必要也有能力進(jìn)行取舍通過(guò)在客群、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)等領(lǐng)域的選擇真正打造差異化的業(yè)務(wù)模式和交付模式，例如客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專(zhuān)家型此外，還應(yīng)該更加積極地參與和建立各種生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)外合作、價(jià)值鏈專(zhuān)業(yè)分工、跨界聯(lián)合等，迅速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和專(zhuān)業(yè)性的提升，甚至孵化出全新的業(yè)務(wù)小型城市商業(yè)銀行“取舍”已經(jīng)迫在眉睫未來(lái)五年戰(zhàn)略的重心應(yīng)該更多放在如何借助本地優(yōu)勢(shì)更好地獲取客戶，并建立高粘度的客戶關(guān)系上，客戶獲取、交叉銷(xiāo)售是其能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在產(chǎn)品、IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域，可通過(guò)購(gòu)買(mǎi)外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)的形式快速獲得這類(lèi)銀行甚至可以把自己看作純粹的分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，以一種更加輕巧、更加實(shí)用主義的方式參與新的競(jìng)爭(zhēng)零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄3132發(fā)展零售銀行七大關(guān)鍵能力零售銀行三層體系客戶體驗(yàn)層交付層管控層線下渠道/接觸點(diǎn)線上金融產(chǎn)品/服務(wù)非金融流程/數(shù)據(jù)/IT

定價(jià)/風(fēng)險(xiǎn)控制

組織/人才/文化生態(tài)系統(tǒng)積極的客戶獲取和精益的客戶管理靈活應(yīng)變的組織與管控機(jī)制綜合定價(jià)與穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管控跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)高效的運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)1345672123456733積極的客戶獲取和精益的客戶管理獲客過(guò)程前移通過(guò)只能數(shù)據(jù)提升客戶關(guān)系管理建立立體的客戶分類(lèi)多渠道整合做好基礎(chǔ)產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展零售銀行七大關(guān)鍵能力有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)梳理客戶端到端的渠道藍(lán)圖根據(jù)渠道藍(lán)圖對(duì)各渠道相應(yīng)的功能、職責(zé)進(jìn)行調(diào)整建立配套的信息及運(yùn)營(yíng)體系建立適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機(jī)制實(shí)體網(wǎng)店轉(zhuǎn)型對(duì)全行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整體診斷和規(guī)劃管理業(yè)態(tài)組合對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化管理對(duì)全行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)