潘老師全面預(yù)算管理(petrochina)

全面預(yù)算管理北京工商大學(xué)會計學(xué)院教授：潘愛香主要討論三個問題正確解讀全面預(yù)算管理理論上的定位。系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理實務(wù)中的困惑及對策。以成本為核心的預(yù)算管理關(guān)鍵理念及重點流程一、正確解讀全面預(yù)算管理預(yù)算管理及其主要功能全面預(yù)算管理的準確定位什么是預(yù)算一般《管理會計》教科書的解釋：預(yù)算是對企業(yè)未來一定時期預(yù)計經(jīng)營活動的數(shù)量說明。按通常定義，廣義上的預(yù)算是指全面預(yù)算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，包括專門決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》(財企[2001]325號)的解釋：“

企業(yè)財務(wù)預(yù)算”是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的“全面預(yù)算”。企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表形式予以充分反映。

我們認為：預(yù)算就其實質(zhì)來看，就是預(yù)先確定的行動方案，主要有四個特征：①它一定是涉及未來的；②它一定涉及行動；③存在一個關(guān)于個人或團體行動原因的要素；④它是以價值性為主的。未來性、行動性、個人或團體的行動動因是每個預(yù)算的必要因素。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。

總之：預(yù)算，不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段（GKN集團）。預(yù)算決不僅僅意味著花費方面的限制，預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問題，以及時采取措施避免或糾正問題。民族企業(yè)家盧作孚：預(yù)算本為事業(yè)中財務(wù)問題之一，但實涉及事業(yè)的全部問題。事業(yè)所需的一切人力物力皆須以錢為計算的依據(jù)，錢的支出必須有安排，錢的收入尤須先有準備。功能之一--------規(guī)劃“防火”O(jiān)R“救火”？冰球教練說：好的冰球手滑到冰球的位置；偉大的冰球手則滑到冰球?qū)⒌竭_的位置！管理學(xué)家說：你得到的是你所期望得到的!預(yù)算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。預(yù)算是指引我們到達目的地的地圖。規(guī)劃中的溝通和協(xié)調(diào)預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果：大家知道要做什么。預(yù)算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調(diào)：大家知道怎么做才最好。預(yù)算使本部門與其他部門及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。功能之二-----------控制預(yù)算控制與傳統(tǒng)控制的差異預(yù)算控制預(yù)算確定了明確的目標和責(zé)任，從而為控制提供了明確的依據(jù)通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進行過程控制和改善通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以客觀考評結(jié)果的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反饋控制控制中的激勵與約束制度上：自我激勵和約束競爭優(yōu)勢←資源配置效率←決策與執(zhí)行效率←人的積極性/創(chuàng)造性/責(zé)任感←利益驅(qū)動行為上：授權(quán)、參與，企業(yè)團隊利益與個人利益彼此依存互動?，F(xiàn)實中面臨的主要問題：預(yù)算目標缺乏戰(zhàn)略性、全局性：缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和年度預(yù)算進行整合、細化，年度經(jīng)營可能偏離整體發(fā)展目標。預(yù)算責(zé)任不全面、系統(tǒng)其缺乏價值觀。預(yù)算內(nèi)容零散，缺乏協(xié)調(diào)和體系化，容易發(fā)生資源分配的沖突。預(yù)算流于形式，目標、責(zé)任難以落實。過程控制不到位，與外部環(huán)境的相融性較差；預(yù)算考評和薪酬上的誤區(qū)，使預(yù)算的處境尷尬。首要原因：對全面預(yù)算管理缺乏正確的認知！

1、是關(guān)于公司治理的重要文書。2、是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。3、是與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的、優(yōu)化企業(yè)資源配置的整合性管理系統(tǒng)。4、是與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系。5、是全面、系統(tǒng)的管理控制體系。

全面預(yù)算管理體系首先、全面預(yù)算管理是公司治理的重要基礎(chǔ)性文書，是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé)任的具體制度。

著名公司治理專家錢穎一認為：公司治理涉及到三方面內(nèi)容：一是公司控制權(quán)的配置與行使；二是對董事會、經(jīng)理和員工的監(jiān)控以及對他們的績效評價；三是激勵方案的設(shè)計和推行。公司治理本質(zhì)上是一種協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度裝置一是企業(yè)與股東的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的界定和權(quán)責(zé)的明確。二是企業(yè)內(nèi)部各管理階層之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括企業(yè)內(nèi)部各部門及各相關(guān)成員的權(quán)責(zé)界定和明晰。

全面預(yù)算是公司治理的第三層次“法律”文書全面預(yù)算是公司治理在企業(yè)內(nèi)部的細化第二、全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。Jensen：傳統(tǒng)的預(yù)算過程浪費時間、歪曲決策，并且把誠實的管理者轉(zhuǎn)變成詭計多端的人……談到游戲的代價，扭曲的信息和誤導(dǎo)的決策侵蝕企業(yè)的價值。例如，僅僅為了達到能獲得獎金的業(yè)績水平而大幅提高價格，這種行為會使企業(yè)銷售額減少，市場份額縮小，從而損害企業(yè)的長期競爭地位?！ā豆鹕虡I(yè)評論》2001.11）

預(yù)算是對戰(zhàn)略的保障只有在公司的相關(guān)人員知道讓他們干什么，并且知道他們應(yīng)該怎樣做的情況下，戰(zhàn)略才能夠執(zhí)行。戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)換成管理人員日常的經(jīng)營決策和行為。預(yù)算對戰(zhàn)略的保障基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評第三、全面預(yù)算管理是企業(yè)日常管理過程中的企業(yè)行為規(guī)范與標準體系，是全面整合企業(yè)“四流”、優(yōu)化資源配置的經(jīng)營管理制度；而非單純的控制支出的財務(wù)工具。全面預(yù)算管理通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一；再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和方法、作業(yè)要求、業(yè)績指標及考核標準予以規(guī)范。告訴員工什么可為，什么不可為，從而具備自我約束和自我完善的機制第四、全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。可見：預(yù)算既是一個控制過程，同時也是一個管理決策過程。規(guī)劃與控制并重。預(yù)算不是一種被動的財務(wù)數(shù)據(jù)，而是一種主動的管理行為。以人為本。預(yù)算管理關(guān)注考核，更強調(diào)過程改善。過程與結(jié)果同樣或更重要。

等于“制度規(guī)則”“經(jīng)營目標與責(zé)任”“控制標竿”“考核標準”全面預(yù)算不等于“財務(wù)預(yù)算”推行全面預(yù)算管理：1、可以量化CEO的“宏偉理想”(執(zhí)行力）2、可以鎖定企業(yè)“風(fēng)險”與“成本”（把握底線）3、可以讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情

杜絕：崗位學(xué)雷鋒。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5、科學(xué)的“成績單”是好的管理工具全面預(yù)算管理的期望結(jié)果管理層通過預(yù)算管理達到的境界：放風(fēng)箏、彈鋼琴、鳴喇叭、動手術(shù)。員工通過預(yù)算管理達到的境界：我必須做我該做的，我必須得我該得的。二、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理

預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)（一）預(yù)算管理模式與組織的安排（二）預(yù)算目標的確定（三）預(yù)算編制：責(zé)任落實、資源配置（四）預(yù)算執(zhí)行過程的控制（五）預(yù)算考評：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評判（一）預(yù)算管理模式與組織的安排

模式的選擇文化：集權(quán)or分權(quán)文化決定預(yù)算流程和責(zé)任落實等。組織：組織結(jié)構(gòu)決定預(yù)算管理的主體和目標確定。戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位決定預(yù)算管理的重點和核心。

集中型分散型折中型預(yù)算編制程序自上而下自下而上自上而下提出預(yù)算目標、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達預(yù)算母公司作用及預(yù)算管理組織編制并下達預(yù)算監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行考核管理效果；董事會及預(yù)算管理委員會審批分部預(yù)算結(jié)果考核；董事會及下屬投資管理委員會母公司預(yù)算目標確定經(jīng)營優(yōu)先領(lǐng)域協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算保持對預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控強化預(yù)算結(jié)果考核；董事會及下屬預(yù)算委員會預(yù)算重點全面綜合預(yù)算財務(wù)目標和結(jié)果資本預(yù)算重點業(yè)務(wù)預(yù)算適用對象產(chǎn)品單一型企業(yè)集團、子公司的經(jīng)營職責(zé)明確而單一,快速變化或增長。資本型控股、多產(chǎn)業(yè)的集團公司成熟產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團，母公司具有控制力。組織和文化的影響戰(zhàn)略規(guī)劃型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型集團管理模式預(yù)算模式/項目預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略性選擇：初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期特征預(yù)算模式關(guān)鍵事項以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式以目標成本為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式研發(fā)期/投產(chǎn)期/新市場市場/研發(fā)不確定性/現(xiàn)金流量缺口大、高風(fēng)險應(yīng)加強資本支出管理市場開拓市場推廣/滲透/鞏固的大量資金需求物流體系的持續(xù)改善以支持銷售市場穩(wěn)定，銷售增長遞減現(xiàn)金流量為正并穩(wěn)定經(jīng)營風(fēng)險減低但潛在風(fēng)險高市場趨于畏縮凈現(xiàn)金流量富裕新資本預(yù)算開始投資項目的總預(yù)算項目可行性分析與決策過程時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃項目管理和項目控制機制和制度融資計劃營銷策略、營銷網(wǎng)絡(luò)布局及其成本效益的權(quán)衡銷售預(yù)測、銷售預(yù)算、物流預(yù)算和財務(wù)預(yù)算對營銷資源預(yù)算的優(yōu)先保障其他部門的支持定位成本制度的再造目標成本的設(shè)定、分解、達成和考評價值工程現(xiàn)金回收和現(xiàn)金合理支出及其銜接現(xiàn)金內(nèi)部控制及管理模式籌劃資本預(yù)算層級導(dǎo)向的組織安排組織結(jié)構(gòu)的重整首先應(yīng)該符合層級導(dǎo)向。戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和作業(yè)層的預(yù)算權(quán)限、重點均不同。戰(zhàn)略層----------不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略定位、投資決策等：戰(zhàn)略預(yù)算、資本預(yù)算。經(jīng)營層----------戰(zhàn)略目標的具體落實：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，以利潤為核心。作業(yè)層----------經(jīng)營預(yù)算的細化：各業(yè)務(wù)（作業(yè)）預(yù)算，以成本為核心。流程導(dǎo)向的組織安排職能部門的權(quán)責(zé)整合業(yè)務(wù)流程的價值化再造：以市場為導(dǎo)向，以價值為核心。圍繞需要哪些作業(yè)、如何提升價值，使業(yè)務(wù)流程得以持續(xù)改善。

傳統(tǒng)職能化組織的缺陷不同的職能部門有不同的看世界的方式，從而引發(fā)交流的困難。不同的職能部門有自己的優(yōu)先點，從而引發(fā)部門間的沖突。隨著規(guī)模擴大，管理層增加，上下溝通愈加困難。職能目標使得組織僵化，不能適應(yīng)外界的變化。組織重整的指導(dǎo)原則以顧客為中心：組織重組強調(diào)以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化需求的運營機制和相關(guān)業(yè)務(wù)流程。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向：組織、流程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來流程的理想模式作指導(dǎo)，一個明確的戰(zhàn)略提供了流程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。以流程的系統(tǒng)優(yōu)化為依據(jù)：組織為流程而定，而不是流程為組織而定。戰(zhàn)略對組織安排的指導(dǎo)明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值；在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠道—銷售等；確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門為技服部，財務(wù)流程牽頭部門為財監(jiān)部等；確立部門宗旨：依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的和在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位。重構(gòu)的兩種方式創(chuàng)新式：功能分析---------作業(yè)分析----------資源分析，組織重構(gòu)。過渡式：作業(yè)分析，崗位職責(zé)界定。在此基礎(chǔ)上，明確預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織預(yù)算管理委員會：單純的智囊議事機構(gòu)，沒有預(yù)算決策職權(quán)。董事會下設(shè)立的預(yù)算委員會是對董事會負責(zé)，是預(yù)算咨詢性質(zhì)的機構(gòu)，不是決策性質(zhì)的機構(gòu)。最終決策要由董事會或者股東大會做出，而不是預(yù)算委員會做出。預(yù)算管理委員會：兼有預(yù)算智囊并擁有一定預(yù)算決策權(quán)限的機構(gòu)通過一定的授權(quán)制度，合理配置公司預(yù)算審批決策權(quán)限，使得董事會的工作效率大大提高。注意：預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能。下列議案必須由董事會或股東大會負責(zé)審議批準，而不能交由預(yù)算委員會完全決定：①

公司資本性投資預(yù)算；②

公司年度整體經(jīng)營目標和基本方針；③

公司年度全面預(yù)算方案；④

公司年度財務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案。（二）預(yù)算目標的定位目標確定與分解：博弈的結(jié)果！預(yù)算目標確立的基本原則戰(zhàn)略性：不可“近視”可行性：摸底激勵性：摸高科學(xué)性：不可“三拍”目標確定的相關(guān)因素

總公司發(fā)展戰(zhàn)略

預(yù)期市場變動

宏觀政策變動

主要競爭對手業(yè)績表現(xiàn)

總公司上年實際業(yè)績及其增長率。目標確定的主要方法：標桿法（benchmarking）：它以最佳公司的業(yè)績（財務(wù)和非財務(wù)）作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，公司的任務(wù)是找出與標桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步用年度預(yù)算的方式來逼近和縮小它們間的差距。此時，預(yù)算目標的主要確定依據(jù)是標桿的業(yè)績水平。

標桿線

企業(yè)實際線TF為什么要對標？世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原來以為不可能做成的事情被別人做成了。對標的獨特價值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認識到如何改變和改進你目前的行為方式與經(jīng)營管理模式，從而真正達到你應(yīng)達到的水平。目標值是否越高越好？什么樣的目標最優(yōu)？基于規(guī)劃和協(xié)調(diào)的目的，大多數(shù)管理者均能達成的預(yù)算目標是好的?；诩畹哪康?，少數(shù)管理者能達成的預(yù)算目標更具激勵性。研究表明：預(yù)算難易程度和員工努力程度呈拋物線狀。好的目標應(yīng)該是多數(shù)管理者在多數(shù)時間里均能達到的目標。多數(shù)人可達成目標的好處：提高管理者實現(xiàn)預(yù)算目標的責(zé)任心使管理者對預(yù)算保持信心降低組織的控制成本減少管理者操縱目標值或逆向選擇的風(fēng)險提高收益或經(jīng)營成果預(yù)測的準確性增強預(yù)算作為規(guī)劃和協(xié)調(diào)工具的作用投資者期望是總目標確定的底線應(yīng)根據(jù)投資者（股東）期望投資收益率，及各種準備和積累（法定分配程序和分配比例），倒擠經(jīng)營利潤額目標。目標分解的基本原則：強調(diào)同一的要求。正視個體的差異。

財務(wù)資本必要報酬率財務(wù)資本必要報酬率＝收益目標÷財務(wù)資本目標資產(chǎn)報酬率：利潤目標÷總資產(chǎn)。適用于財權(quán)集中管理的公司。目標資本報酬率：利潤目標÷凈資產(chǎn)。適用于財權(quán)分散管理的公司。收益概念的選擇收益可以用稅后收益，也可以用息稅前利潤或是折舊和息稅前利潤。視分部或分公司的責(zé)任類型而定。應(yīng)將收益與投入資本（產(chǎn)）相對應(yīng)。與息稅前收益相對應(yīng)的是總資產(chǎn)；與稅后收益相對應(yīng)的是資本總額。財務(wù)資本的定義總資產(chǎn)，即子公司所擁有的全部資產(chǎn)；可用資產(chǎn)，即全部總資產(chǎn)減去尚未形成生產(chǎn)能力的在建工程總額；長期資本，即總資產(chǎn)減去流動負債后的余額，或者是長期負債加上權(quán)益資本；凈資產(chǎn)，即總資產(chǎn)減去負債總額。財務(wù)資本的選擇一般情況下，分部業(yè)績評價可以選擇采用前三個資產(chǎn)概念中的一個。若不考慮資金來源，旨在使全部資產(chǎn)得到最佳利用時，應(yīng)選擇總資產(chǎn)。若在建工程為分部所不可控時，應(yīng)選擇可用資產(chǎn)。若欲促使管理者對短期資金的重視，可選擇長期資本。財務(wù)資本的計價問題賬面價值總額或賬面價值凈額？歷史成本或現(xiàn)行成本？實務(wù)中：歷史成本和賬面凈值的運用更多。應(yīng)考慮其行為導(dǎo)向：用總額時管理者更傾向于重置資產(chǎn)；用凈額時管理者更傾向于舊資產(chǎn)。目標分解時應(yīng)考慮的其他事項

戰(zhàn)略問題：應(yīng)強調(diào)統(tǒng)一，但又需避免一刀切。

個體差異問題

董事會的期望：公司戰(zhàn)略董事會確定預(yù)算目標除了考慮全體股東利益期望的約束因素以外，更會重點考慮公司戰(zhàn)略。

經(jīng)理們的期望：“寬打窄用”盡可能多在占用各種資源完成盡可能低的預(yù)算目標如何讓參與者說真話？目標指標體系設(shè)計案例預(yù)算目標是否就只財務(wù)目標？業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。經(jīng)營戰(zhàn)略不可能不考慮財務(wù)目標，但任何一個經(jīng)營戰(zhàn)略不可能僅僅建立在財務(wù)結(jié)果之上。正確的經(jīng)營決策不會總是體現(xiàn)在某一單個時期的財務(wù)結(jié)果上。目標指標體系：平衡記分卡FINANCEPERSPECTIVE財務(wù)視角要使股東滿意,應(yīng)達成什么財務(wù)目標?投資報酬率、剩余收益和EVACUSTOMERPERSPECTIVE客戶視角要達成財務(wù)目標,應(yīng)怎樣滿足客戶需求?CS、忠誠度、市場占有率PROCESSPERSPECTIVE流程視角要使客戶滿意，應(yīng)在業(yè)務(wù)流程上如何卓越？品質(zhì)、響應(yīng)速度、成本、物流和新產(chǎn)品實現(xiàn)

LEARNINGPERSPECTIVE學(xué)習(xí)視角要流程卓越，組織/員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)/創(chuàng)新？人力資本、學(xué)習(xí)型組織和信息系統(tǒng)愿景（VISION）戰(zhàn)略（STRATEGY）客戶服務(wù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財務(wù)狀況運營流程平衡記分卡的四類核心指標指標目標策略指標（三）預(yù)算編制：責(zé)任具體化的過程資源配置的過程誰干事誰編預(yù)算，干什么事編什么預(yù)算主要問題：預(yù)算大綱的編制業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的連接各種預(yù)算編制方法的有效使用采購預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算管理費用預(yù)算售出產(chǎn)品成本預(yù)算資本預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表融資預(yù)算目標利潤各種預(yù)算編制方法的有效使用問題（四）預(yù)算執(zhí)行過程的控制控制的本質(zhì)改善or牽制？如何理解預(yù)算控制？預(yù)算控制是一種目標控制：即一個部門或單位的業(yè)務(wù)活動和管理工作應(yīng)有不同層次的明確目標，并據(jù)以進行過程和結(jié)果的反饋、監(jiān)督、檢察的控制方法。

目標設(shè)定目標分解目標實現(xiàn)預(yù)算控制是一種程序控制股東大會（形成預(yù)算決議）董事會（預(yù)算決策權(quán)/監(jiān)督權(quán)）總經(jīng)理（預(yù)算提議權(quán)和執(zhí)行權(quán)）各責(zé)任單位（預(yù)算執(zhí)行權(quán)）預(yù)算管理委員會預(yù)算控制是一種制度控制預(yù)算編制控制制度預(yù)算執(zhí)行控制制度：授權(quán)制度、重點預(yù)算執(zhí)行控制、信息反饋、報告制度預(yù)算結(jié)果考評控制制度緊控制or松控制？緊控制：重視、強調(diào)預(yù)算目標實現(xiàn)，并據(jù)以評價管理者業(yè)績；預(yù)算期內(nèi)一般不對預(yù)算做修正；重視預(yù)算相關(guān)信息交流，不容許偏離預(yù)算目標。松控制：強調(diào)預(yù)算的溝通和規(guī)劃職能，不把預(yù)算作為對預(yù)算執(zhí)行者約束和評價的標準。預(yù)算執(zhí)行過程控制制度的要點預(yù)算監(jiān)控主體：誰來控制預(yù)算監(jiān)控重點：控制什么預(yù)算監(jiān)控方法：如何控制信息反饋、報告：依何控制預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建系統(tǒng)構(gòu)建的基本要求：內(nèi)容的系統(tǒng)性：分層分級；系統(tǒng)完整。提起來成串，放下去成片。資料的相關(guān)性：可控、重要。報告的及時性：根據(jù)成本效益原則分別安排不同內(nèi)容的報告頻度。形式的靈活性：正式、非正式報告。報告的目的在于加強過程控制，而不是完成填表。各級領(lǐng)導(dǎo)下級單位預(yù)算執(zhí)行情況費用超預(yù)算本單位預(yù)算執(zhí)行情況。。。預(yù)警平臺根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)送預(yù)警信息。重視預(yù)算控制的預(yù)警功能：預(yù)算應(yīng)否調(diào)整？寶鋼的做法：

■預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。

■預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。某發(fā)電廠關(guān)于預(yù)算調(diào)整的制度規(guī)范嚴格界定預(yù)算調(diào)整范圍：電力需求變化；外部市場價格變化；上級規(guī)定考核指標變化；經(jīng)預(yù)算委員會同意的原因。嚴格預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程：資本性支出預(yù)算區(qū)別省定與自定項目，區(qū)別不同額度；現(xiàn)金預(yù)算，按照是否超出該責(zé)任中心現(xiàn)金支出總額，以及金額大??；費用預(yù)算按照是否超出該責(zé)任中心年度費用預(yù)算總額，以及在月度間調(diào)整和金額大小，采取不同申請與審批程序。預(yù)備費留在明處預(yù)備費的目的僅在于防止由于客觀原因?qū)е碌念A(yù)算編制不準；根據(jù)預(yù)算項目的重要性及預(yù)算編制的難度確定預(yù)備費的大??；分項目設(shè)置預(yù)備費；預(yù)算委員會決定預(yù)備費的項目與金額。（五）預(yù)算考評業(yè)績：經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績

財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績過去業(yè)績與未來業(yè)績所有者業(yè)績與相關(guān)者利益集團業(yè)績

因此：預(yù)算考核重在過程監(jiān)控、預(yù)警與經(jīng)營狀況分析；業(yè)績評價重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬計劃掛鉤；預(yù)算考評應(yīng)成為業(yè)績評價的重要組成部分，但不是全部。預(yù)算考評原則以預(yù)算指標為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系。以責(zé)任中心為考核對象，進行自評與他評相結(jié)合。強調(diào)預(yù)算標桿的作用，預(yù)算考評基準是預(yù)算目標為依據(jù)，并考慮預(yù)算調(diào)整因素。預(yù)算考評以各預(yù)算責(zé)任單位統(tǒng)一會計政策為基礎(chǔ)。對于采用不同會計政策而產(chǎn)生的差異，要做出相應(yīng)調(diào)整。年終預(yù)算考評必須以審計確認后的財務(wù)數(shù)據(jù)為準。在預(yù)算考評中應(yīng)剔除管理者不可控因素（如價格波動、稅收政策影響、補貼收入項目等非可控制因素等）對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，考評結(jié)果公正、公平、公開。預(yù)算指標體系與KPIKPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則，即：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。預(yù)算考核與國有資本金效績評價的個性化改造

不改變現(xiàn)行的8項基本指標和16項修正指標，將其作為財務(wù)指標

修正、量化并擴充8項評議。具體為，將8項評議指標擴展為多項定量的非財務(wù)指標，與前述指標相并列。

思考幾個關(guān)鍵問題激勵預(yù)算準確性問題獎懲制度安排問題預(yù)算考評與薪酬計劃對接問題獎懲制度安排應(yīng)注意的問題風(fēng)險收益對等分級考評：大河沒水，小河干？分檔考評預(yù)算考評與薪酬計劃如何對接？預(yù)算考評是對組織的，薪酬計劃是對個人的。組織與人不可分。預(yù)算考評必須體現(xiàn)在薪酬計劃中，但不能取代薪酬計劃。指標融合、獎懲融合加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。三、以成本為核心的預(yù)算