項目中沖突管理的處理方法及談判技巧

項目中沖突管理的處理方法及談判技巧摘要：文章分析總結(jié)了項目管理沖突中的定義及來源，闡述了沖突的表現(xiàn)形式和作用，然后提出了項目中沖突管理的處理方法及談判技巧。關(guān)鍵詞：項目管理；沖突管理；溝通；表現(xiàn)形式；談判技巧引言項目沖突，指的是在企業(yè)的經(jīng)營活動中，兩個或兩個以上的決策者在某一個問題上由于意見不合而導(dǎo)致的糾紛。項目沖突是企業(yè)管理中的必然現(xiàn)象，貫穿于項目的全過程。項目沖突可導(dǎo)致為積極影響和消極的影響：積極的影響就是如果決策者對沖突的問題及時處理得當(dāng)，就能使管理者以極小的代價處理項目運行中的障礙；消極的影響是如果決策者未能對出現(xiàn)分歧的問題達成意見上的一致，就會在處理問題時消耗大量的人力、物力、財力，如果決策落實不到位，導(dǎo)致問題處理不及時、不合理，還會對項目的運營造成更大的難以挽回的影響和損失。一、 項目管理沖突中的定義和來源1.1定義沖突是指組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織團隊或隊員達到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。在項目的內(nèi)部運作中，往往會因項目目標(biāo)、技術(shù)問題、項目計劃、成本、資源分配、項目成員、組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)先權(quán)問題、管理程序等引發(fā)沖突；在項目運作的外部環(huán)境中，往往會因與合作組織（或稱利益相關(guān)者，包括承建商或業(yè)主、分包商、供貨商及其它與項目有關(guān)的政府部門、銀行機構(gòu)等）的根本利益對立或組織結(jié)構(gòu)、管理模式、工作方式等不協(xié)調(diào)，甚至因任何一個環(huán)節(jié)的任何變化都可能引發(fā)沖突。1.2來源（1） 人力資源沖突。項目團隊成員一般來自不同的職能部門和參謀部門，當(dāng)人員的支配權(quán)還在這些部門的經(jīng)理手中時，雙方就會在如何使用這些隊員的問題上發(fā)生沖突。（2） 技術(shù)的沖突。技術(shù)的沖突主要體現(xiàn)在項目的實施階段，相關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)人或者是管理者對技術(shù)要求、技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)規(guī)范以及如何有效實現(xiàn)預(yù)期的技術(shù)效果未能達成一致意見而引發(fā)的沖突。比如技術(shù)負(fù)責(zé)人提出的某個技術(shù)實施措施或者是技術(shù)改進措施沒有得到項目經(jīng)理的認(rèn)可。（3） 成本管理的沖突。成本管理的沖突主要體現(xiàn)在如何將有限的資金合理地分配給項目的各個部門。（4） 管理的沖突。管理的沖突主要表現(xiàn)在如何對項目進行管理，主要表現(xiàn)在管理責(zé)任的劃分，項目的工作范圍，工作界面關(guān)系，實施計劃以及項目要達到的既定目標(biāo)等等。（5） 優(yōu)先權(quán)的沖突。優(yōu)先權(quán)沖突主要表現(xiàn)在項目運行的過程中，項目的參與者就實現(xiàn)目標(biāo)的工作內(nèi)容以及工作內(nèi)容的次序關(guān)系存在著分歧。（6） 項目進度的沖突。項目進度的沖突主要表現(xiàn)在項目管理者或者是決策者對項目實施的先后順序，或者是項目開展進度計劃產(chǎn)生的沖突。（7） 項目成員之間的沖突。項目成員之間的沖突主要表現(xiàn)在由于各個成員之間價值觀不同，判斷事情的思維不同，處事風(fēng)格不同，性格不同而導(dǎo)致的沖突。二、 項目中沖突的類型和及其作用項目的沖突可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。一般認(rèn)為，沖突具有消極的一面，同時也有積極的一面?，F(xiàn)在將其歸納總結(jié)如表1所示：三、 項目中沖突管理的思路從解決沖突問題的過程來分析.沖突管理過程大體有以下階段：首先。對沖突問題進行認(rèn)知和分析，包括發(fā)生沖突的原因、沖突的大小和復(fù)雜程度、問題的緊要程度以及這個問題在項目團隊中的普遍程度：其次，對整個過程及其變化作出分析.主要包括：對沖突各方的正確性與合理性進行判斷；對雙方之間關(guān)系的認(rèn)知，需要考慮對方的級別，如上級的壓力、下級的不滿、同級的競爭等這些關(guān)系的影響而導(dǎo)致沖突：對沖突解決結(jié)果做出預(yù)期。如解決方案是否合理，結(jié)果是否對發(fā)展有利。決策將引起對方的行為反應(yīng)等：對方采取的策略。是否改變自己的策略及雙方共贏策略研究表明.管理人員在選擇沖突解決策略時主要遵循了以下幾種思路：問題解決思路。集中于沖突問題本身，如解決沖突問題的意見不一致，做好導(dǎo)向工作，加強溝通，依靠團體共同決策。關(guān)系思路。沖突解決對雙方關(guān)系的影響。對工作中的某些事情的不滿而影響個人之間的關(guān)系。權(quán)力思路。從雙方(或自己所處的)權(quán)力地位人手思考，認(rèn)為存在權(quán)力劃分不清的狀況.這也是發(fā)生沖突的主要原因。結(jié)果思路。從結(jié)果的利弊角度思考，更多地從決策(沖突)問題的直接后果對于企業(yè)聲譽或個人利益的影響考慮。規(guī)則思路。從理解雙方正誤的角度考慮，往往理性地對雙方觀點或做法作出理解、關(guān)心和友愛，如果對方更正確，就會采用逐步熟悉和適應(yīng)的策略：如果認(rèn)為自己更有理。就應(yīng)努力營造出相互協(xié)作、相互幫助、相互關(guān)愛、努力奉獻的精神氛圍。妥協(xié)思路從問題的全局思考，妥善解決，把沖突問題先弄清楚，同時注意考慮各方的觀點的基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，認(rèn)真協(xié)商作出選擇，達到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。妥協(xié)是避免沖突達成一致的有效策略從總體情況來看.管理人員在解決沖突過程中的思路主要考慮如何更好地解決問題(問題解決思路)、沖突雙方是什么樣的關(guān)系(權(quán)力思路)、誰可能更正確一些(規(guī)則思路)，關(guān)系思路和妥協(xié)思路則運用較少。當(dāng)沖突問題涉及人事決策情境時.關(guān)系思路就有了相對明顯的表現(xiàn)。四、 項目中沖突管理的處理方法與談判技巧4.1處理方法沖突管理中會通常會到五種處理方法，即托馬斯二維模式中的回避、競爭、妥協(xié)、迎合、合作。通常大多數(shù)人會習(xí)慣于采用其中一種方式。然而，各種沖突表現(xiàn)不同，產(chǎn)生的原因各異，應(yīng)該根據(jù)沖突的具體情況采取適當(dāng)?shù)姆绞讲拍苡行У亟鉀Q沖突。以下分析各種沖突處理方法及其適應(yīng)的場合。第一種，回避?；乇苁羌炔缓献饕膊晃鋽啵且环N遠(yuǎn)離沖突，忽視矛盾的行為。適用場合：瑣碎的問題；風(fēng)險很??；需要更多的信息；贏不了的局面；需要使沖突各方先冷靜下來；問題會自然消失。回避使問題的解決難有進展或者讓事態(tài)任其發(fā)展，是沒有信心和缺乏合作精神的表現(xiàn)。經(jīng)常運用這種方式，會降低別人對你的評價。第二種，競爭。競爭是武斷而不合作，面對沖突是采用爭鋒相對的態(tài)度。競爭者通常將沖突看成一種勝負(fù)的較量，表達直接，并施加壓力以達到目的。適用場合：風(fēng)險很大；原則性問題遭到破壞；必須迅速做出決定；在確信自己的對的情形；關(guān)系并不是很重要。由于這種方式很少考慮對方的目標(biāo)和需求，缺乏合作精神，也會降低被人對你的評價。同時，會使團隊內(nèi)降低溝通，減少承諾。第三種，妥協(xié)。妥協(xié)是指沖突雙方各退一步，將損失降到最小，達到雙方都可接受的目標(biāo)。適用場合：沖突各方需要所獲；風(fēng)險中等；談判溝通進入僵局狀態(tài)；需要權(quán)宜的辦法；沖突方實力相當(dāng)；需要保持良好關(guān)系；不有所退讓，將一無所獲。妥協(xié)的缺點是所用的方案一般是短期的，沒有完全解決沖突雙方的根本矛盾，沒有人對結(jié)果是完全滿意。第四種，迎合。迎合是高度合作但不武斷的行為。這種方式強調(diào)沖突的是破壞性，考慮對方的愿望以維持良好的關(guān)系或表面的和諧。適用場合：關(guān)系很重要：風(fēng)險很低；沖突的持續(xù)會影響長遠(yuǎn)的目標(biāo)；大部分方案都是可行的；沒有贏取的機會。迎合策略是對別人愿望的服從，通常被看作軟弱的表現(xiàn)。第五種，合作。合作是很有合作精神和自信心的行為。采取合作方式的人將沖突看成一種學(xué)習(xí)的機會，與他人共同分析問題，尋求共識，互相幫助達成各自目標(biāo)。適用場合：風(fēng)險高且問題重要；時問充足；雙方有互相信任的基礎(chǔ)；雙方的知識、技能互補性很強；沖突方都需要贏；需要讓對方的增加承諾。合作是一種理想的、雙贏的沖突處理策略，它只有在沖突雙方都具有合作態(tài)度和所需的資源時才可能實現(xiàn)。4.2談判技巧1） 將人和事情分開沖突的雙方一般都比較激動，尤其對分歧感覺很強烈的事，容易混淆情緒和客觀事實。雙方傾向于互相攻擊而不是針對問題。為了防止對客觀事實看法的分歧演變成個人關(guān)系的沖突，談判前應(yīng)認(rèn)真確定問題的實質(zhì)，談判中要控制自己不要受對方情緒的影響，要針對問題而不是針對人而展開談判。2） 注重實際利益而不是表面態(tài)度態(tài)度只是一種外表，實質(zhì)性的東西是利益。了解對方的利益所在而不為其態(tài)度所左右，就便于提出一個滿足雙方利益的解決方案，而無須費時費力去找一個滿足對方態(tài)度的方案。3） 在討價還價前，尋找使雙方受益的方案沖突雙方談判前心里都有一個想要的結(jié)果，這樣容易使雙方看不到其他創(chuàng)新的符合雙方利益的解決方案。因此，雙方不要急于就各自預(yù)想的方案進行討價還價，而是要在弄清問題的實質(zhì)后，在雙方的各自預(yù)想方案之外，尋找能使雙方利益提升或滿足的各種可能的解決方案，這樣做有助于得到一個雙贏的結(jié)局。4） 使用可靠的事實數(shù)據(jù)和公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)談判時使用可靠的事實數(shù)據(jù)和公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)（例如國家標(biāo)準(zhǔn)，專家意見，市場價值等）來支持自己的觀點或評價對方的觀點。這樣做可以減少談判中固執(zhí)己見的成分，使雙方客觀地討論所面臨的分歧，增加實現(xiàn)雙贏的機會。五、結(jié)束語在項目管理中，沖突是不可避免的，它是一種動態(tài)的行為過程。上述五種沖突管理辦法是可以結(jié)合使用的，不要拘泥于其中一種方式一一這也說明沖突管理的靈活性。由于項目的順利實施需要項目各利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)合作，因此，我贏你輸?shù)母偁幏绞讲灰擞糜诮鉀Q項目中的沖突。項目經(jīng)理要掌握較高的談判技巧，以利于采用協(xié)作即雙贏的方式來解決沖突。參考文獻：項目工作的沖突管理[J].李文.商界（評論）.2011（03）淺談