項目管理軟技術(shù)知識點

項目管理軟技術(shù)知識點弟一章：技術(shù)：泛指根據(jù)生產(chǎn)實踐經(jīng)驗和自然科學原理而發(fā)展成的各種工藝操作方法與技能 。技術(shù)的特點：抽象性、目的性、環(huán)境性。技術(shù)的要素：二要素（實體要素、智能要素），三要素（實體要素、智能要素、結(jié)構(gòu)要素），軟硬要素（軟要素又包括實體要素，智能要素）技術(shù)的要素構(gòu)成：智能要素（知識、經(jīng)驗、技能），實體要素（工具/機器/設(shè)備、工藝 過 程 /規(guī) 則、 服 務(wù) 機 制）軟技術(shù)屬于技術(shù)的范疇，具有技術(shù)的可操作性和技術(shù)的能效性，還具有難以標準化、 集 成 化、 綜合 化 等 特 點。軟技術(shù)的價值：軟技術(shù)有助于加快硬技術(shù)走向市場并形成產(chǎn)業(yè)的速度和質(zhì)量；軟技術(shù)是技術(shù)、知識和體制創(chuàng)新不可缺少的重要手段；軟技術(shù)是體現(xiàn)一個國家綜合國力和經(jīng)濟實力的重要指標，是增強國家競爭動力的強大動力；軟技術(shù)的發(fā)展將促進人文社會科學領(lǐng)域中的技術(shù)與科學創(chuàng)新。軟技術(shù)與硬技術(shù)有關(guān)系：聯(lián)系：都是技術(shù)，故在技術(shù)上的屬性是共同的，如技術(shù)的可操作性、實踐性、能效性、積累性等。區(qū)別：知識來源，操作對象，操作目的，創(chuàng)新模式，還體現(xiàn)在技術(shù)的參數(shù)和標準化、人的因素與技術(shù)的關(guān)系、技術(shù)的載體和實現(xiàn)手段等方面。項目管理技術(shù)是指時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各方面對項目進行的計劃和控制。分項目管理軟技術(shù)、項目管理硬技術(shù)。項目管理軟技術(shù)是指在大量項目管理實踐的基礎(chǔ)上，運用社會科學的原理，并依據(jù)人的經(jīng)驗和判斷能力，采取有效的組織形式，充分發(fā)揮個人豐富的經(jīng)驗、知識和能力，并對決策對象的本質(zhì)牲研究入手，掌握事物的內(nèi)在聯(lián)系及其運行規(guī)律，對項目管理決策目標、決策方案的擬定、選擇和實施做出判斷的柔性管理過程。項目管理軟技術(shù)的特點：能夠順應(yīng)項目的特性；重視直接用戶、有關(guān)的行規(guī)慣例、環(huán) 境 及 企 業(yè) 文 化。項目的五大不確定要素：項目范圍、項目持續(xù)時間、項目質(zhì)量、資源數(shù)量、資源質(zhì) 量 。看一下軟技術(shù)風險包括哪些方面（13頁FF09。項目管理軟技術(shù)第2章知識點總結(jié)利益相關(guān)者的定義可以分為三個層次：第一層次是指與組織存在利益關(guān)系的任何人、組織或機構(gòu)都是利益相關(guān)者。第二層次是指與組織有直接關(guān)系的人或團體才是利益相關(guān)者。該定義排除了政府部門、社會傳媒、社會組織、社會團體、社會成員等。第三層次是指在組織中下了'、賭注〃的人或團體才是利益相關(guān)者。項目成功的第一保證是利益相關(guān)者在項目整個生命周期中的有效協(xié)作。項目利益相關(guān)者的分類：根據(jù)利益相關(guān)者與項目的不同影響關(guān)系分為：主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者；根據(jù)利益相關(guān)者對項目控制權(quán)和掌握權(quán)的不同可分為：強利益相關(guān)者和弱利益相關(guān)者；以項目為界限可分為：項目內(nèi)部利益相關(guān)者（項目經(jīng)理和項目成員）和項目外部利益相關(guān)者（項目發(fā)起人、總經(jīng)理、職能經(jīng)理、項目客戶、分包商、供應(yīng)商、政府）；以企業(yè)為界限可分為：企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者（發(fā)起人、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、總經(jīng)理、內(nèi)部客戶以及項目內(nèi)部成員）和企業(yè)外部利益相關(guān)者（政府、分包商、供應(yīng)商、外部客戶、項目外部 成 員 等。 ）項目經(jīng)理的角色劃分：項目經(jīng)理、大項目經(jīng)理、多項目經(jīng)理多項目管理分項目集管理和項目組合管理兩種，項目集管理是戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略級，項目組合管理是 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 術(shù) 級。項目集：多個項目與某一共同目標直接聯(lián)系，這些項目的集合通常稱為''項目集〃；項目組合：多個項目的目標之間在共同目標上沒有直接聯(lián)系。多項目經(jīng)理除了應(yīng)該掌握一般管理者應(yīng)具有的能力以外，更要掌握組織能力、領(lǐng)導能力、溝通協(xié)調(diào)能力和沖突處理能力。項目經(jīng)理的主要職責：項目經(jīng)理應(yīng)該與項目發(fā)起人密切合作，以確保需要的資源充分到位，TOC\o"1-5"\h\z同時，項目經(jīng)理應(yīng)當負責項目計劃的編制，以保證項目在規(guī)定的進度、預(yù)算以及質(zhì)量范圍內(nèi)順利完成。項目經(jīng)理的任命在項目啟動階段進行，這樣就可以保證有人對項目全過程承擔責任 。項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力：領(lǐng)導能力，溝通能力，人力開發(fā)能力，決策能力。項目成員的角色劃分：項目領(lǐng)導小組：包括項目甲乙雙方的項目組高級領(lǐng)導人員、項目總負責人（執(zhí)行小組組長），雙方項目協(xié)調(diào)管理人員等。項 目 執(zhí) 行 小 組 ，項目驗收小組：在階段驗收或終驗收前夕由項目小組負責臨時組建。組長由甲方擔任，副組長 由 乙 方 擔 任。項 目 協(xié) 調(diào) 小 組項目領(lǐng)導小組主要職責：審核批準項目的總體方案、項目實施計劃；負責項目實施過程中的重大事件的決策；根據(jù)項目過程中的進度、質(zhì)量、技術(shù)、資源、風險等實行宏觀監(jiān)控；負責組建驗收小組，主持驗收工作；協(xié)調(diào)涉及與項目有關(guān)的各方工作關(guān)系。項目總經(jīng)理：就是項目的高層主管。項目總經(jīng)理的主要職責是選擇項目。項目職能經(jīng)理：主要是指領(lǐng)導項目組完成職能性任務(wù)的人，他兼有項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的 雙 重 角 色。項目客戶的分類：直接項目客戶與間接項目客戶；內(nèi)部項目客戶與外部項目客戶項目利益相關(guān)者管理的過程：項目利益相關(guān)者管理的過程包括：項目利益相關(guān)者識別、項目利益相關(guān)者重要性分析、項目利益相關(guān)者支持度分析和項目利益相關(guān)者綜合分析四個階段項目管理的首要任務(wù)是全面識別項目利益相關(guān)者及其角色；項目利益相關(guān)者識別必須做到'全面識別、不能遺漏”，可以選用的識別方法有360度法和訪談法等。識別出項目利益相關(guān)者后就要對項目利益相關(guān)者的重要性進行分析。項目經(jīng)理要動態(tài)調(diào)整項目利益相關(guān)者支持度，及時分析并修正各利益相關(guān)者的支持度，以便靈活應(yīng)對項目的各種新變化。還有必要在前三步的基礎(chǔ)上對項目關(guān)系人進行綜合分析;項目利益相關(guān)者管理過程是一個動態(tài)的螺旋上升式的過程。項目利益相關(guān)者關(guān)系管理：項目各利益相關(guān)者在項目的整個生命周期中構(gòu)成錯綜復(fù)雜的關(guān)系。項目利益相關(guān)者管理認為，從協(xié)同競爭的角度重新審視這些關(guān)系有助于建立新型項目合作紐帶，解決項目規(guī)劃及實施中的許多困難，有效推動項目順利進行。項目利益相關(guān)者關(guān)系管理需注意：1）選擇與項目適宜的合作伙伴，需考慮兩個方面：（1）項目方及其伙伴對依靠對方實現(xiàn)目標是否有強烈的意向，這是合作的基礎(chǔ)；（2）伙伴方是否有較強的合作能力2)確立共同目標3) 明確各 伙伴方的責 權(quán)利4) 建立完 善的信息溝通 網(wǎng)絡(luò)5）維護和推動良好的合作伙伴關(guān)系6)實施相互協(xié)調(diào)的差異化管理策略第三章團隊的構(gòu)成要素5?：目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計 劃 （ Plan ）團隊的分類：一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。在問題解決型團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。自我管理型團隊糾正了問題解決型團隊在調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面的不足，它通常由10-15人組成，承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。多功能型號團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁椚蝿?wù)而走到一起。團隊發(fā)展過程分為：工作群體、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊、高績效團隊。潛在的團隊是介于工作群體和真正的團隊之間的組織。工作群體也有可能轉(zhuǎn)化成為真正的團隊，真正的團隊是指由一部分人組成，他們有共同的目標，為同一個目的工作。項目團隊的主要職責包括：（1）負責理解完成的工作（2）如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃（3）在預(yù)算、時間限制和質(zhì)量標準范圍內(nèi)完成被指派的工作（4）讓項目經(jīng)理知悉問題、范圍變更和有關(guān)風險和質(zhì)量的擔心（5）主動交流項目狀態(tài)，主動管理預(yù)期事 件 。項目團隊的特征：目的性，臨時性，領(lǐng)導職能，合作性，靈活性，保障性項目團隊從組建到解散，一般可以分為五個階段：組建階段、磨合階段（才隊內(nèi)激烈沖突的階段）、規(guī)范階段（團隊成員經(jīng)過震蕩階段逐漸冷靜下來，開始表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛，親密的團隊關(guān)系開始形成）成交階段（團隊的結(jié)構(gòu)完全功能化并得到認可，內(nèi)部致力于從相互相了解到充分理解）、解散階段。團隊建設(shè)的原則：（1）根據(jù)項目范圍和預(yù)算確定團隊人數(shù)（2）對項目起關(guān)鍵作用的人選，應(yīng)該優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔（3）項目生命周期內(nèi)各階段具體需要的人員數(shù)量，在期初難以準確估計，必須隨著項目的展開，工作的進一步細化，做出比較科學的安排。項目團隊建設(shè)的過程：規(guī)定項目章程--定義項目經(jīng)理的角色、責任和權(quán)限--選擇項目經(jīng)理--招募項目團隊成員--處理好其他關(guān)系。項目團隊建設(shè)的阻力：（1）對高層領(lǐng)導者的影響，向來以強迫或具有威脅性的方式來管理員工的經(jīng)理人會因為團隊的工作方式與傳統(tǒng)的強硬作風截然不同，而無法輕易接受團隊的概念（2）對中層領(lǐng)導者的影響，對一個中層領(lǐng)導者來說，團隊的建立會使組織中層級變少、組織更趨扁平化，并認為如此一來將影響其升遷的機會。（3）工作的傳統(tǒng)看法和態(tài)度，許多人長期以來服從傳統(tǒng)式的上司或領(lǐng)班，一旦不再有上司，而轉(zhuǎn)為一個團隊，便深感難以適應(yīng)。（4）不信任感，一個團隊能在一起協(xié)調(diào)工作，創(chuàng)造價值，最重要的是相互之間的信任。項目管理中最根本的因素是人項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)：有領(lǐng)導能力，有堅強的意志力、有決斷力、起到表率作用、有良好的溝通技巧并且善于協(xié)調(diào)、頭腦靈活、思維敏捷、知識面寬廣、考慮問題比較全面項目團隊管理的關(guān)鍵因素：完整的人員體系規(guī)劃、項目經(jīng)理的絕對權(quán)力、人員沖突的事前規(guī)避、非正式溝通。一個項目的周期有可能很長，在這一周期中，環(huán)境不可能是一成不變的。必須通過團隊整合來保持整個團隊的工作態(tài)度和工作質(zhì)量。項目團隊整合包括對''人〃的整合（對職能部門的整合）和對'事〃的整合（協(xié)作工程、質(zhì)量功能展開的方法QFD）高效項目團隊建設(shè)：（1）加強項目團隊領(lǐng)導（組建項目團隊時，除考慮每個人的教育背景、工作經(jīng)驗外，還要考慮其興趣愛好、個性特征以及年齡、性別的搭配，確保團隊成員優(yōu)勢互補、人盡其才。）（2）鼓舞項目團隊士氣（3）提高項目團隊效率。第四章溝通是指人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋過程，目的是實現(xiàn)思想的一致和感情的通暢。溝通的基本原理：真實性原理；渠道適當性原理；溝通主體共時性原理（有意義、真實的信息必須由適當?shù)闹黧w發(fā)出，并通過適當?shù)那纻鬟f給適當?shù)牧硪恢黧w接受）；信息傳遞完整性原理；時間性原理；連續(xù)性原理；目標性原理。溝通的過程：信息源（信息發(fā)送者）臺編碼a傳遞信息（信息通道）臺譯碼a理解信息（信息接受者）+環(huán)境反饋+噪聲溝通過程發(fā)生影響的環(huán)境因素包括心理環(huán)境、場所、社會環(huán)境和文化環(huán)境等。噪聲：在項目溝通過程中，不能忽視干擾因素對信息傳遞的影響，例如，模棱兩可的語言、難以辨認的字跡、模糊的字跡、電話中靜電的干擾、施工現(xiàn)場的背景噪聲、信息發(fā)送者的音量太小和方言等外部因素。項目溝通是保證項目順利進行的潤滑劑。項目溝通是以項目經(jīng)理為中心，縱向?qū)Ω邔庸芾碚摺㈨椖堪l(fā)起人、團隊成員，橫向?qū)β毮懿块T、客戶、供應(yīng)商等進行項目信息的交換。是項目經(jīng)理成功領(lǐng)導的重要手段。項目溝通的原則：準確性，及時性，完整性，有效性（信息應(yīng)以通俗易懂的方式進行信息傳遞與交流，避免使用生僻的、過于專業(yè)的語言和符號），項目經(jīng)理需要花費全部工作時間的75%90%對項目實施過程中口頭、書面或其他方式的溝通進行管理。項目經(jīng)理進行項目溝通的基本原則：避免事必躬親、避免過度溝通。項目溝通的障礙：個性障礙、角色障礙、職責范圍不明確、組織風氣不正、語義障礙、知識水平障礙、溝通渠道選擇、選擇性知覺項目溝通的技巧：善于傾聽、重視雙向溝通、精心選擇語言（選擇不同的語言、語氣、盡量減少因措辭不當而造成溝通障礙）、抑制不良情緒（只有溝通雙方以理性思維，才能保證信息客觀、公正地傳遞，不良情緒往往會曲解信息或忽視信息的重要性）項目溝通的類型：（1）根據(jù)項目溝通信息的嚴肅程度分：正式溝通、非正式溝通（2）根據(jù)項目信息交流的方向分：上行溝通（是指下級的意見、情況向上級反映。）、下行溝通（是指上層領(lǐng)導把有關(guān)指示、意見、決議以及組織目標、規(guī)章制度、工作程序等向下傳達）、平行溝通（是指各平行組織之間的信息溝通）、斜向溝通（是指信息在不同層次之間的不同部門之間流動時的傳遞）（3）根據(jù)項目溝通的路線分：單向溝通、雙向溝通，單向溝速度快，但準確性較差，難以掌握效果；雙向溝通能準確、及時地了解效果，在信息傳遞過程中可以增進雙方的了解，能建立良好的人際關(guān)系，但浪費時間、缺乏條理性，且容易受外界干擾（4）根據(jù)溝通的工具分：書面溝通、口頭溝通（5）根據(jù)項目溝通語言形式分：言語溝通（指采用語言、文字、圖表、圖畫等形式進行溝通）、非言語溝通（指通過肢體語言、面部表情、著裝等非語言形式進行傳遞和交流）（6）根據(jù)項目溝通主體分：自我溝通、人際溝通、組織溝通（7）根據(jù)項目溝通渠道分：正式溝通渠道、非正式溝通渠道正式溝通匯道有五種形式：（1）鏈式溝通渠道，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。（2）輪式溝通渠道，有一個信息的匯集點和傳遞中心。（3）環(huán)式溝通渠道，環(huán)式溝通渠道中的成員依次聯(lián)絡(luò)溝通。（4）全通道式溝通渠道，是一個開放式的信息溝通系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解。（5）Y式/倒Y式溝通渠道非正式溝通渠道有四種形式：（1）單線式（2）饒舌式，又叫閑談傳播式，由一個人主動把小道消息傳播給其他人（2）隨機式，又叫機遇傳播式，一個人偶然地將消息傳播給另外一個人，這個人又偶然地將信息傳播給他人，并無一定地路線（4）集束式，又叫群集傳播式。非正式溝通的優(yōu)點：滿足團隊成員情感方面的需要，彌補正式通道渠道形式的不足，了解職工真正的心理傾向與需要，減輕管理者的溝通壓力，防止某些管理者濫用正式通道，有效防止正式溝通中的信息、''過濾〃現(xiàn)象。非正式溝通的缺點：溝通過程中沒有約束力，信息傳遞的有效性降低，信息容易被歪曲和發(fā)生錯誤的可能性很大，由此可能帶來很大的麻煩。項目溝通的形式：（1）項目會議溝通：項目情況評審會議、項目問題解決會議、項目技術(shù)評審會議（召開一次或多次），（2）項目談判項目會議溝通之前需要注意的問題：制定會議計劃、組織會議、準備分發(fā)的材料、控制會議項目談判的方式：妥協(xié)型，原則型、強硬型；項目談判的原則：客觀性原則、求同存異原則、利益最大化原則項目溝通管理的特征與作用：特征：復(fù)雜性、系統(tǒng)性項目溝通管理的誤區(qū)：重外部溝通，輕內(nèi)部溝通；項目團隊成員只需要執(zhí)行決策。項目溝通管理的技巧：（1）明確的溝通目的（2）端正的溝通態(tài)度，尊重的心、戰(zhàn)友之心、換位思考、賞識之心、分享的心、充分的準備（3）學會并重視傾聽（4）正確的溝通方式-J-*Vr.弟五早沖突的定義強調(diào)三個方面：沖突是普遍現(xiàn)象、沖突有三種類型（目標性沖突、認識性沖突、感情性沖突）、沖突是雙方意見的對立或不一致沖突觀念的演變：（1）傳統(tǒng)觀點，認為沖突是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞，應(yīng)該避免沖突。（2）人際關(guān)系觀點，認為沖突是與生俱來的，是無法避免的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。（3）相互作用觀點，認為應(yīng)鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。沖突管理的基本原則：系統(tǒng)思考原則、對事不對人原則、雙贏原則沖突管理的五種模式：回避、妥協(xié)、競爭、迎合、合作。沖突管理的基本過程：認知（沖突管理的起始環(huán)節(jié)）、診斷（進行沖突管理的前提）、處理（是實施沖突管理，實際干涉、調(diào)控沖突的行為活動環(huán)節(jié)）、效果和反饋沖突處理的方法：過程法：試圖通過改變組織成員處理沖突的不同風格來提高組織的有效性；結(jié)構(gòu)法：是通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來改善組織效率沖突的解決方案：回避和冷處理，當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間例他們恢復(fù)平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略?？傊椖抗芾碚邞?yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天直地認為優(yōu)秀的管理者就必須介入每個沖突。項目沖突的分類：（1）建設(shè)性沖突，是指項目沖突各方目標一致，由于實現(xiàn)目標的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突（2）破壞性沖突，又稱非建設(shè)性沖突，是指由于認識上的不一致，導致項目資源和利益分配方面的矛盾。項目沖突的原因：（1）溝通與知覺差異（2）角色混淆（3）項目中資源分配及利益格局的變化（4）目標差異項目沖突的強度分析：項目進度沖突強度最大；項目優(yōu)先權(quán)沖突占據(jù)第二位；項目人力資源沖突是第三位；項目費用沖突是強度最低的一種沖突源。項目經(jīng)理影響沖突的方式：為了減少沖突，對于員工來說處罰權(quán)、職權(quán)和專門技術(shù)被認為是最差的方式，工作挑戰(zhàn)和晉升是最好的方式。項目經(jīng)理沖突管理策略：協(xié)作（項目經(jīng)理解決沖突的首選方式是協(xié)作，這種方式適應(yīng)于解決項目經(jīng)理與任何項目參與方的沖突）；折中；談判。多項目沖突的范圍：項目內(nèi)部沖突；項目外部沖突；跨區(qū)域沖突多項目沖突管理的關(guān)鍵問題是：項目優(yōu)先級沖突問題；項目資源沖突問題。解決多項目之間的資源沖突，就要對多項目進行資源優(yōu)化配置。多項目資源配置管理就是將有限的組織資源在多個項目間進行優(yōu)化配置，用以最大化滿足不同項目對資源的需求，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。第六章項目風險：是指可能導致項目損失的不確定性項目風險的基特征：客觀性、普遍性、偶然性、必然性、可變性項目風險管理的特征：體現(xiàn)在全過程管理、全員管理和全要素集成管理三個方面。項目風險管理絕對不是項目風險管理職能部門的事情。項目風險管理的基本程序是一個動態(tài)循環(huán)的過程項目風險應(yīng)對的活動是執(zhí)行風險行動計劃，以求將風險降至可接受程度。項目風險管理組織的特點：風險管理人員和風險管理組織必須具備權(quán)威性、獨立性、經(jīng)驗及技能、綜合知識四個基本特點，才能對風險實施過程進行有效管理。權(quán)威性：強大的授權(quán)是風險管理組織開展工作的基本前提，獨立性，保持風險管理組織的獨立性才能實現(xiàn)客觀、公正的風險管理。項目風險管理組織機構(gòu)的類型：直線型、職能型和直線職能型項目風險管理組織機構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度由項目風險的嚴重性及復(fù)雜程度、項目自身的規(guī)模、項目風險管理對項目的貢獻、項目經(jīng)理對項目風險的態(tài)度四種因素決定。項目風險識別的主要特點：廣泛性，全生命周期性，信息依賴性項目風險識別的方法：（1）從主觀信息源出發(fā)的方法：頭腦風暴法、德爾菲法、情境分析法（2）從客觀信息源出發(fā)的方法：核對表法、流程圖法、財務(wù)報表分析法項目風險度量的過程:項目風險可能性的度量一項目風險后果的度量一項目風險影響范圍的度量一項目風險發(fā)生時間的度量；在項目風險度量中要克服各種認識上的偏見。項目風險的應(yīng)對措施有風險回避、風險分散、風險轉(zhuǎn)移、風險自留等第七章領(lǐng)導力主要包括四個方面：自我管理能力，人際關(guān)系能力，組織領(lǐng)導能力，商業(yè)管理能力領(lǐng)導力的分類：領(lǐng)導力實質(zhì)上就是指領(lǐng)導者的影響力，是領(lǐng)導者用以影響被領(lǐng)導者的能力，一般包括權(quán)力性領(lǐng)導力和非權(quán)力性領(lǐng)導力領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別：（1）真誠，是領(lǐng)導者區(qū)別于管理者的一個最重要的特征（2）前瞻性：對未來趨向的把握；辨別企業(yè)方向的特殊技能；看到事物本質(zhì)的能力；可以在變化無窮的環(huán)境中做出戰(zhàn)略選擇的決策力（3）綜合能力，領(lǐng)導者要有專業(yè)技能、人際溝通和事務(wù)分析三方面的綜合能力（4）感染力項目領(lǐng)導力的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段：（1）物質(zhì)論階段：主要集中研究個體領(lǐng)導的特質(zhì)構(gòu)成，人格魅力、知識技能、人際能力等因素被相繼強調(diào)。（2）行為論階段：強調(diào)可以觀察到的領(lǐng)導行為a.考慮周到型，即領(lǐng)導強調(diào)以人為本，提供良好的工作環(huán)境，有助于激勵團隊為實現(xiàn)目標而共同努力b.個人魅力型c.咨詢領(lǐng)導型（3）權(quán)變論階段，強調(diào)情境的作用，認為領(lǐng)導者的特質(zhì)、行為方式以及行為的有效性高度依賴于他自己所處的情境，領(lǐng)導研究從只考慮領(lǐng)導者本身因素的簡單模型，向包含權(quán)變因素的復(fù)雜模式轉(zhuǎn)變（4）變革型領(lǐng)導與交易型領(lǐng)導領(lǐng)導者有三類重要的職責：（1）決定任務(wù)的優(yōu)先級，并保證能按照其優(yōu)先級順序開展工作（2）對項目的細節(jié)了如指掌，做出與情境變化有關(guān)的決策（3）監(jiān)控項目的整個進展過程，并與其上級和客戶進行有效溝通項目經(jīng)理及其領(lǐng)導力：（1）項目經(jīng)理需要在復(fù)雜的跨學科、跨部門、跨組織的環(huán)境下進行管理與領(lǐng)導，更多的利益相關(guān)者參與項目的運作（2）相對于職能經(jīng)理，項目經(jīng)理責重權(quán)輕，沒有穩(wěn)定的權(quán)力基礎(chǔ)，存在'權(quán)力差距〃，對團隊成員缺乏有效的獎懲權(quán)，項目所需資源需要''供調(diào)”（3）在矩陣型組織中，團隊成員面臨雙頭領(lǐng)導、令出多門的兩難局面，這也是項目經(jīng)理的困境。項目經(jīng)理的領(lǐng)導力素養(yǎng)可以分為四類:認識自我的能力、認識環(huán)境的能力、自我管理的能力及影響他人的能力。認識自我的能力：認識自我情緒的能力（項目經(jīng)理需要非常清醒地認識到自己的情緒狀態(tài)，從而更好地管理好他們的情緒）；自信心（自信心是指充分相信個人完成一項任務(wù)的能力）；分析性思考能力；概念性思維能力自我管理的能力：項目經(jīng)理在具備一定程度的自我認識能力之后，就要提高自我管理的能力，認識自我只是一種理解認知而言，自我管理則是一種行為、一種行動，它所產(chǎn)生的后果會直接作用在團隊成員身上，會對項目的運行效率和質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。自物控制能力，主動性，信息獲取能力，創(chuàng)新能力影響他人的能力：是項目經(jīng)理作為項目領(lǐng)導人必備的一種責質(zhì)，是調(diào)動團隊成員積極性，培養(yǎng)有潛質(zhì)的接班人，創(chuàng)造高效、和諧團隊的保障。項目經(jīng)理領(lǐng)導力的塑造：（1）項目經(jīng)理自身品德的塑造，首先，必須無私；其次，項目經(jīng)理要寵辱不驚。（2）項目經(jīng)理選人用人能力的培養(yǎng)。（3）項目經(jīng)理決策能力的培養(yǎng)（4）項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。（5）項目經(jīng)理運用權(quán)力能力的培養(yǎng)。第八章文化包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風俗和其他個人作為一個社會成員所獲得的能力和習慣。企業(yè)文化的分類：（1）按企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營方式分：硬漢型文化，努務(wù)工作心情享受型文化，賭注型文化，過程型文化。（2）按企業(yè)的狀態(tài)和作風分：有活力的企業(yè)文化，停滯型企業(yè)文化，官僚型企業(yè)文化。（3）按企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模分：溫室型，拾穗者型，菜園型，大型種植物型。（4）按企業(yè)對各種因素的重視程度分：科層型，職業(yè)經(jīng)理型，技術(shù)型。項目文化是項目的生命源泉，是項目管理的強大推動力，有利于凝聚人心，維持團結(jié)合作、積極進取的氛圍，以順利達到項目目標。項目文化是項目管理的形象大便，這是中國項目管理的特色。項目文化的特征：項目文化是顯性文化，是露天文化，是大眾文化，上述三個特點又集中地體現(xiàn)了項目文化是''陣地文化〃的特征。項目文化與企業(yè)文化：項目文化以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，項目文化影響企業(yè)文化，項目文化與企業(yè)文化相互促進項目文化結(jié)構(gòu)包括物質(zhì)層，行為層，精神層，制度層四個層面。項目文化的行為層：（1）項目經(jīng)理的行為是項目行為文化建設(shè)的重頭戲，起著導向作用（2）先進模范人物是項目的中堅力量，在項目行為文化建設(shè)中占有重要地位。（3）項目員工是項目文化的主體，員工群體行為體現(xiàn)著項目隊伍的精神風貌和文明程度。制度文