項目施工進度的管理與協(xié)調(diào)

項目施工進度的管理與協(xié)調(diào)摘要：文擬從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述項目進度管理與協(xié)調(diào)對項目的重要性，分析了影響項目進度的主要因素，重點在于如何對項目進度進行合理的管理與協(xié)調(diào)，其中主要包括樹立綜合協(xié)調(diào)的管理觀念，建立三級計劃管理體系以及對項目進度的檢查與調(diào)整。關(guān)鍵詞：項目進度進度管理進度協(xié)調(diào)1施工進度的管理與協(xié)調(diào)的重要性在市場經(jīng)濟條件下，時間就是金錢，效率就是生命。一個工程項目能否在預(yù)定的工期內(nèi)竣工并交付使用，這時候投資者最關(guān)心的問題之一，也是項目管理工作的重要內(nèi)容.當(dāng)然，項目的進度管理并不意味著一味追求進度，還要滿足質(zhì)量、安全和經(jīng)濟的需要。工程進度控制管理是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量和投資并列的三大管理目標(biāo)之一，其三者之間的關(guān)系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加投資（在合理科學(xué)施工組織的前提下，投資將不增加或少增加）。但提前竣工為開發(fā)商提前獲取預(yù)期收益創(chuàng)造了可能性。工程進度的加快有可能影響工程的質(zhì)量，而對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格控制極有可能影響工程進度。如有嚴(yán)謹(jǐn)、周密的質(zhì)量保證措施，雖嚴(yán)格控制而不致返工，又會保證建設(shè)進度，也保證了工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及投資費用的有效控制。2影響項目進度管理與協(xié)調(diào)的因素要有效的進行項目進度管理與協(xié)調(diào)，必須對影響項目的因素進行分析，事先采取措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。影響進度的因素很多，國內(nèi)外專家分析了上述干擾因素，認為常見的因素有以下幾種情況：2.1錯誤估計了項目的特點及項目實現(xiàn)的條件包括低估了項目實現(xiàn)在技術(shù)上的困難，沒有考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決必須進行科研和實驗，而這既需要資金又需要時間，低估了多個單位參加項目建設(shè)將產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)的困難，對環(huán)境因素了解不夠，對物質(zhì)供應(yīng)的條件、市場價格的趨勢了解不夠等。2.2項目參加者的工作錯誤包括設(shè)計者拖延設(shè)計進度，建設(shè)單位沒有及時做必要的決策，總包施工單位將任務(wù)分包給不合格的分包施工單位、國家、地方建設(shè)管理部門、監(jiān)督機構(gòu)拖延審批時間等。2.3不可預(yù)見的事情發(fā)生不可預(yù)見的事情包括罷工、事故、企業(yè)倒閉以及惡劣氣候和戰(zhàn)爭等天災(zāi)人禍?zhǔn)录陌l(fā)生。這種不確定的因素往往對項目進度造成極大的影響。3項目進度管理與協(xié)調(diào)需要做好的工作第一，建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。第二，建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，從而避免相互的拆臺、扯皮。第三，制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。第四，設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。第五，施工單位的招標(biāo)、評標(biāo)及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。第六，工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。4樹立綜合協(xié)調(diào)的管理觀念從本質(zhì)上講，項目進度管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標(biāo)，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性的管理過程。因此，開展項目進度管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調(diào)的觀念。進度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。要根據(jù)具體情況協(xié)調(diào)好三方的關(guān)系。圖1進度、質(zhì)量、投資三者的關(guān)系圖項目的范圍會影響項目的進度。一般來講，項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍越小，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊或者進度拖延非常嚴(yán)重，就可以考慮與客戶討論，是否能將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效的縮短。同樣，項目的成本、質(zhì)量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設(shè)備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。如果項目不能按比例進度完成，可以考慮有些原定任務(wù)是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調(diào)，即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本等。5建立三級計劃進度管理體系5.1三級計劃進度管理體系的人員架構(gòu)所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進度動向提前做出預(yù)測。5.2三級計劃進度管理體系的貫徹途徑5.2.1完善例會制度①每周召開至少一次均有各單位負責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；②各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會；③必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。5.2.2建立溝通渠道①各單位生產(chǎn)負責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排;除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；②各單位相互通告進度管理體系架構(gòu)，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表；③各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；5.3三級計劃進度管理體系的工作流程5.3.1制訂一級計劃一一總控制進度計劃此計劃為項目指出最終進度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)負責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。5.3.2制訂二級計劃一一階段性工期計劃或分部工程計劃二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認可，或修改后再報；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行。5.3.3制訂三級計劃 周計劃周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要。應(yīng)具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；各分包單位須制訂周計劃上報總包，總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理，甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行：周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。圖2三級計劃進度管理體系的工作流程圖6項目進度的檢查與調(diào)整正是由于各種因素的影響，經(jīng)常會打亂原始計劃的安排并出現(xiàn)進度偏差，不變是相對的，變化是絕對的，所謂"計劃趕不上變化”，從而使施工階段的進度控制顯得非常重要。因此，應(yīng)及時了解和掌握工程實際進展情況，分析和檢查影響進度偏差的原因，并為項目施工進度的調(diào)整和控制提供信息、依據(jù)。6.1項目施工進度的檢查方式在項目進度計劃實施后，應(yīng)及時跟進并收集工程實際進展情況，包括工作的開始時間、完成時間、持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、實物工程量和工作量，以及工作時差的利用情況等，從中了解到施工過程中影響進度的潛在問題，以便及時采取相應(yīng)的措施加以預(yù)防和防止偏差、糾正偏差。6.2項目施工進度的檢查方法施工進度的檢查方法主要是對比法，有利用橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法等將經(jīng)過整理的實際進度的數(shù)據(jù)與計劃進度的數(shù)據(jù)相比較，從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差和偏差的大小。若偏差較小，可在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效的措施，使矛盾得以解決，繼續(xù)執(zhí)行原計劃；若偏差較大，經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時，則要考慮對計劃進行必要的調(diào)整，即適當(dāng)延長工期或改變施工速度。6.3項目施工進度的調(diào)整項目進度的調(diào)整一般是不可避免的，但如果發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃已落后、不適應(yīng)實際情況時，為了確保工期，實現(xiàn)進度控制的目標(biāo)，就必須對原有的計劃進行調(diào)整，形成新的進度計劃，作為進度控制的新依據(jù)。而調(diào)整工程進度計劃的主要方法有兩個：6.3.1壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間在不改變工作之間順序關(guān)系，而是通過縮短網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上的持續(xù)時間來縮短施長的工期。具體采取的措施：有增加工作面、延長每天的施工時間、增加勞動力及施工機械的數(shù)量的組織措施；有改進施工工藝和施工技術(shù)以縮短工藝技術(shù)間歇時間、采取更先進的施工方法以減少施工過程或時間、采用更先進的施工機械的技術(shù)措施；有實行包干獎勵、提高資金數(shù)額、對所采取的技術(shù)措施給予相應(yīng)補償?shù)慕?jīng)濟措施；還有改善外部配合條件、改善勞動條件等其它配套措施。在采取相應(yīng)措施調(diào)整進度計劃的同時，還應(yīng)考慮費用優(yōu)化問題，從而選擇費用增加較少的關(guān)鍵工作為壓縮的對象。圖3所示，關(guān)鍵線路為A-C-F-H-L，故此線路為壓縮對象。圖3作業(yè)線路圖6.3.2組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)在不改變工作的持續(xù)時間，而只改變工作的開始時間和完成時間。這種調(diào)整情況有：對于大型工程項目，如小區(qū)工程可調(diào)整的幅度較大是由于有多項的單位工程而它們之間的制約比較小，從而可調(diào)整的幅度比較大，因此比較容易采用平行作業(yè)的方法來調(diào)整進度計劃；對于單位工程項目，由于受工作之間工藝關(guān)系的限制，如圖4所示，可調(diào)整的幅度較小，通常采用搭接作業(yè)的方法來調(diào)整施工進度計劃。項目設(shè)計階段項目實施階段（前面的項目階段）（后面的項目階段）（后面的項目階）項目設(shè)計階段項目實施階段（前面的項目階段）（后面的項目階段）（后面的項目階）圖4兩個項目階段之間的項目管理具體工作過程之間的相互作用當(dāng)工期拖延得太多，或采取某種方法未能達到預(yù)期效果時，或可調(diào)整的幅度又受到限制時，還可以同時用這兩種方法來調(diào)整施工進度計劃，以滿足工期目標(biāo)的要求。調(diào)整同時還需要注意到無論采取哪種方法，都必然會增加費用，故施工單位在進行施工進度控制時還應(yīng)該考慮到投資控制的問題。參考文獻：ProjectManagementInstituteStandardCommittee.APMIGuid