可變薪酬體系的三種模式

可變薪酬體系的三種模式傳統(tǒng)的薪酬體系主要有兩類模式，一是自然人模式，即從員工擁有的知識(shí)技能素質(zhì)等條件出發(fā)，按照工作潛能衡量其報(bào)酬水平，二是職位模式，即從特定的職位所需的工作技能、強(qiáng)度、責(zé)任以及環(huán)境等因素出發(fā)，估計(jì)應(yīng)有的報(bào)酬水平。但是，由于這兩種模式并不能確?？?jī)效水平，與公司設(shè)定的有關(guān)目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，而且，薪資制度具有剛性，如果員工的實(shí)際所得低于其績(jī)效水平，就會(huì)發(fā)生主動(dòng)性離職或績(jī)效下降的現(xiàn)象，反之，如果員工加薪幅度高于績(jī)效增長(zhǎng)幅度，就會(huì)造成薪資本錢過高、侵蝕利潤(rùn)的問題。為了解決上述問題，實(shí)踐中提出了可變薪酬體系的觀念和做法。可變薪酬體系主要有三種模式：一．利潤(rùn)分享模式：這是根據(jù)利潤(rùn)或投資回報(bào)等指標(biāo)來確定工資方案。具體做法一是公司確定稅后利潤(rùn)總額的固定百分比，按此比例確定獎(jiǎng)勵(lì)總額〔比方稅后利潤(rùn)總額的15%〕；二是確定公司稅后利潤(rùn)的預(yù)期目標(biāo)值，以超過該目標(biāo)值以上的利潤(rùn)局部為基數(shù)，按照一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)總額〔比方投資回報(bào)率超過12%的那局部利潤(rùn)的25%〕。利潤(rùn)分享模式可以采取現(xiàn)金分配方式或遞延給付方式〔可以延遲到退休以后作為福利費(fèi)給付〕，還可以用優(yōu)惠價(jià)格讓員工購置股票期權(quán)，在以后的一段時(shí)期內(nèi)行使期權(quán)。利潤(rùn)分享模式的優(yōu)點(diǎn)是使員工關(guān)注公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)，明確自己績(jī)效與公司開展的關(guān)系，但是，普通員工往往認(rèn)為自己的績(jī)效不能影響公司的利潤(rùn)，可能工作態(tài)度和績(jī)效不會(huì)有明顯的改變。二．收益分享模式：這是根據(jù)公司或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)改良來確定工資方案，這里的業(yè)績(jī)不是利潤(rùn)指標(biāo)，主要是降低本錢、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、質(zhì)量保證、平安生產(chǎn)以及客戶滿意度等，如下表：變量 衡量標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)生產(chǎn)率每小時(shí)產(chǎn)出量質(zhì)量 次品數(shù)〔每百萬〕材料浪費(fèi)材料損失占產(chǎn)量的百分比平安OSHA有記錄的事故數(shù)量客戶滿意度 一及時(shí)送貨率 一通常，每個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)都單獨(dú)設(shè)定了一個(gè)最低限度，根據(jù)這些最低限度把收益量化后，再計(jì)算出這些收益對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值。這些財(cái)務(wù)價(jià)值的總和就是收益分享的資金來源，然后按一個(gè)預(yù)先設(shè)定的比例在公司與員工之間進(jìn)行分配。收益分享方案具體有以下類型：斯坎倫方案，一般以勞動(dòng)力本錢與生產(chǎn)銷售價(jià)值的比率為依據(jù)，公式為：斯坎倫比率=勞動(dòng)力本錢/SVOPSVOP等于銷售收入與持有存貨價(jià)值的總和。斯坎倫比率越低，效益越顯著。洛克方案，采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。這里的增值是某種產(chǎn)品銷售價(jià)格的價(jià)值與用于制造這種產(chǎn)品的原材料的購置價(jià)格之間的差額。洛克比率=〔價(jià)值增值—原材料、供應(yīng)以及耗用的效勞價(jià)值〕/參與方案的所有雇員的總雇傭本錢〔包括工資、所得稅及附加的報(bào)酬〕洛克比率越高，效益越顯著。效率增進(jìn)分享方案，以勞動(dòng)時(shí)間比率公式作為根底，強(qiáng)調(diào)用更少的時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。一般是根據(jù)某種工作時(shí)間效率的歷史數(shù)據(jù)，制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，然后用標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)時(shí)間與實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間的來衡量工作效率。當(dāng)實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)時(shí)間，就是效率增進(jìn)，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)。三種具體類型的比擬，見下表：特征 斯坎倫方案洛克方案 效率增進(jìn)分享方案方案目標(biāo)提高生產(chǎn)效率 提高生產(chǎn)效率 提高生產(chǎn)效率 節(jié)省根底勞動(dòng)力本錢勞動(dòng)力本錢、原材料本錢和效勞費(fèi)用按照或超過生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)完成工作 是否要求雇員參營(yíng)一要求要求不要求 雇員參與的方式指導(dǎo)與生產(chǎn)委員會(huì)一指導(dǎo)與生產(chǎn)委員會(huì)~~不適用支付獎(jiǎng)金的頻率每月每月每月例：某配送中心本錢公式銷售額*本錢底線〔5%〕—實(shí)際本錢=獎(jiǎng)金數(shù)額—公司分享〔50%〕=雇員分享三．目標(biāo)分享模式：目標(biāo)分享方案包含一個(gè)到達(dá)既定目標(biāo)時(shí)可以獲得的薪資水平。與收益分享方案不同，沒有復(fù)雜的收益價(jià)值量化問題，也沒有待分配的獎(jiǎng)勵(lì)基金。如下表： 衡量標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 獎(jiǎng)金〔％〕平均日產(chǎn)量 1200單位 2優(yōu)等品百分比 97% 2 設(shè)備費(fèi)用每月246，000，000元 2 誤時(shí)事故數(shù)量 0 1 由于簡(jiǎn)單的目標(biāo)分享方案，只確定目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，因此，未到達(dá)指標(biāo)，就沒有任何待遇，而超過目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，也沒有額外的獎(jiǎng)勵(lì)，有必要進(jìn)一步改良，形成多層次目標(biāo)，見下表：衡量標(biāo)準(zhǔn)最低值 目標(biāo)值 最終值 單位交易本錢：目標(biāo)8元7元 6元獎(jiǎng)金100元 175元 250元 投訴數(shù)量：目標(biāo)60次 50次 40次 獎(jiǎng)金50元100元 150元 收入增長(zhǎng)率：目標(biāo)12% 16% 19% 獎(jiǎng)金75元 125元 175元 目標(biāo)分享與收益分享的區(qū)別收益分享 目標(biāo)分享 重點(diǎn) 財(cái)務(wù)收益到達(dá)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)方法財(cái)務(wù)公式公開的、有彈性的目標(biāo)不斷的進(jìn)步 資金來源增值收益總薪酬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要針對(duì)制造業(yè)所有雇員和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)程序類型洛克、斯坎倫、效率增進(jìn)收益分享以及定制的方案普通的過程程序的主管機(jī)構(gòu)公式專門人員目標(biāo)分享委員會(huì)典型的支付頻率 比擬頻繁 每年支付 方案更新方式制定新的公式或者變更平均水平 年度商業(yè)審查目標(biāo)分享比收益分享更具有吸引力的原因在于它的簡(jiǎn)單性。目標(biāo)分享方案中不需要考慮的是：量化實(shí)際結(jié)果與底線之間的差距；量化改善價(jià)值的算法；表現(xiàn)所有公式衡量指標(biāo)改善總價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)基金；雇員分享比例。實(shí)際上，目標(biāo)分享方案要說的是：“如果你完成這個(gè)目標(biāo)，你將得到與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金。〞三種模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)模式類型 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 利潤(rùn)分享1?設(shè)計(jì)、管理簡(jiǎn)單.當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)不用支付.有條件補(bǔ)償?shù)睦硐牍?雇員難以理解.對(duì)雇員行為幾乎不產(chǎn)生影響收益分享.產(chǎn)生對(duì)關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)變量的重視.能夠獎(jiǎng)勵(lì)“軟變量〃.支持行為改變