淺析EPC項(xiàng)目聯(lián)合體投標(biāo)模式的策略與管理

淺析EPC項(xiàng)目聯(lián)合體投標(biāo)模式的策略與管理張強(qiáng)徐慧慧趙錫玉張強(qiáng)徐慧慧趙錫玉中國建筑第八工程局有限公司發(fā)展建

設(shè)分公司，青島，266000［摘要］本文通過對EPC項(xiàng)目聯(lián)合體投標(biāo)模式的現(xiàn)狀分析，以施工企業(yè)視角，對聯(lián)合體模式的設(shè)計方選擇、專業(yè)資源整合，聯(lián)合體協(xié)議簽訂、溝通機(jī)制建立等多方面提出策略建議；同時施工企業(yè)作為聯(lián)合體牽頭方，更要重視聯(lián)合體成員的權(quán)責(zé)管理與風(fēng)險管控。［關(guān)鍵詞］EPC項(xiàng)目投標(biāo)策略聯(lián)合體模式管理風(fēng)險管控隨著2020年3月1日《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》的施行，我國EPC模式飛速發(fā)展，大批施工與設(shè)計企業(yè)從單純施工或設(shè)計開始轉(zhuǎn)型做工程總承包。然而目前多數(shù)企業(yè)尚不完全具備設(shè)計與施工的綜合管理能力，其參與EPC項(xiàng)目投標(biāo)時多采用聯(lián)合體模式。良好的EPC聯(lián)合體模式是此類EPC項(xiàng)目取得成功的前提。本文站在施工企業(yè)的角度，通過淺析EPC聯(lián)合體模式的特點(diǎn)，提出策略建議，強(qiáng)化對聯(lián)合體模式的風(fēng)險防控。1.2.EPC聯(lián)合體模式簡析1.2.EPC項(xiàng)目投標(biāo)模式介紹目前EPC項(xiàng)目投標(biāo)模式一是采用聯(lián)合體模式，其中聯(lián)合體模式又分為施工方牽頭與設(shè)計方牽頭兩種，二是獨(dú)立承包模式，分為自主設(shè)計與分包設(shè)計。當(dāng)前市場以施工方牽頭的聯(lián)合體模式最為普遍。1.2.EPC聯(lián)合體模式現(xiàn)狀分析目前國、內(nèi)外企業(yè)在承接EPC項(xiàng)目時，常常采用聯(lián)合體模式“抱團(tuán)取暖”、“組團(tuán)出?！保环矫婵梢詢?yōu)勢互補(bǔ)，各取所長；另一方面可以共抗風(fēng)險、共創(chuàng)收益。然而一旦聯(lián)合體成員之間的合作出現(xiàn)問題，就可能面臨內(nèi)憂外患的局面，聯(lián)合體成員之間出現(xiàn)矛盾、失去信任，甚至相互索賠；還可能導(dǎo)致項(xiàng)目業(yè)主或第三方提出的索賠。導(dǎo)致聯(lián)合體間存在矛盾原因主要有：一是，投標(biāo)時簽訂的《聯(lián)合體協(xié)議》，協(xié)議條款往往粗放而流于形式，責(zé)權(quán)不對等、利益分割不清、工作界面模糊，而導(dǎo)致合同執(zhí)行階段產(chǎn)生重大糾紛，結(jié)果往往都不盡如人意。二是，設(shè)計企業(yè)牽頭的聯(lián)合體，因設(shè)計費(fèi)占比相對很低，與牽頭方的責(zé)任嚴(yán)重不匹配，而沒有牽頭的動力。而施工企業(yè)牽頭的聯(lián)合體，因受制于設(shè)計能力欠缺，也難做到從設(shè)計源頭上很好的進(jìn)行設(shè)計管理與成本控制。1.2.EPC聯(lián)合體模式投標(biāo)策略施工企業(yè)作為EPC聯(lián)合體牽頭方，在投標(biāo)中采取適宜的策略，增加中標(biāo)機(jī)率也為后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施做好鋪墊。投標(biāo)策略主要有：1.2.甄選設(shè)計企業(yè)、整合專業(yè)資源在聯(lián)合體設(shè)計方選擇過程中：一是，考慮被選單位的資質(zhì)符合性，即被選單位是否有類似項(xiàng)目的業(yè)績；二是，考慮被選單位的資源可用性，即被選單位是否能再安排足夠的人力資源與專業(yè)資源在規(guī)定時間內(nèi)來完成項(xiàng)目的設(shè)計任務(wù)；三是，被選單位的屬地便利性，項(xiàng)目屬地化的設(shè)計企業(yè)無論對當(dāng)?shù)匾?guī)范的熟悉程度，或是對項(xiàng)目現(xiàn)場服務(wù)的便利性。另外需考慮專業(yè)設(shè)計資源整合，對于大型復(fù)雜的EPC項(xiàng)目投標(biāo)，一家設(shè)計企業(yè)配合的全面性與專業(yè)性可能都會有所欠缺，需要尋求多專業(yè)設(shè)計資源。1.2.聯(lián)合協(xié)議簽訂、溝通機(jī)制建立采用聯(lián)合體投標(biāo)時，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)簽訂《聯(lián)合體協(xié)議》，明確約定各方擬承擔(dān)的工作和責(zé)任，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同,就中標(biāo)項(xiàng)目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。聯(lián)合體投標(biāo)前組建投標(biāo)工作小組，建立溝通機(jī)制，為避免溝通的混亂無序或多頭對接，雙方應(yīng)各自選出具備一定職務(wù)及管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)絡(luò)代表，針對投標(biāo)的業(yè)務(wù)線條代表各方進(jìn)行溝通。1.2.梳理設(shè)計界面、答疑交付標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計界面是EPC項(xiàng)目履約的主要依據(jù)之一,在熟讀招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，首先就是針對設(shè)計界面全面梳理。交付標(biāo)準(zhǔn)也是EPC項(xiàng)目的主要履約依據(jù)，應(yīng)盡可能組織力量，在投標(biāo)階段就交付標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行澄清答疑。當(dāng)項(xiàng)目中標(biāo)進(jìn)場后，再與業(yè)主澄清交付標(biāo)準(zhǔn)，往往就變成了協(xié)商或征求意見，此時承包商常處于相對弱勢的不利地位。1.2.查漏補(bǔ)缺子項(xiàng)、評審重點(diǎn)方案當(dāng)EPC投標(biāo)僅有建筑方案，比較容易遺漏設(shè)計子項(xiàng)以及隨后的采購施工。例如某EPC項(xiàng)目，進(jìn)場后發(fā)現(xiàn)可研概算與方案存在重大差異，導(dǎo)致要么修改方案與交付標(biāo)準(zhǔn)，要么調(diào)整投資估算，對項(xiàng)目履約推進(jìn)的影響不言而喻。一般設(shè)計企業(yè)更擅長技術(shù)本身，對方案經(jīng)濟(jì)性都不太敏感，因而建議在投標(biāo)計劃中，安排1?2次對設(shè)計方案及相應(yīng)造價的評審環(huán)節(jié)，必要的時候可邀請外部專家評審，提高方案的合理性及造價的經(jīng)濟(jì)性。1.2.EPC聯(lián)合體模式管理對于設(shè)計管理能力欠缺的傳統(tǒng)施工企業(yè)對聯(lián)合體管理應(yīng)更加需要謹(jǐn)慎對待，最終所有的合作履約問題都可能會成為法律問題，所以建議從源頭上避免風(fēng)險，加強(qiáng)聯(lián)合體管理。1.2.聯(lián)合體分工在針對“設(shè)計板塊”的聯(lián)合體協(xié)議分工時，其分工原則是控制關(guān)鍵設(shè)計指標(biāo)嚴(yán)格約束審查事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)對聯(lián)合體設(shè)計企業(yè)的絕對掌控力。1.2.連帶責(zé)任約定聯(lián)合體對業(yè)主承擔(dān)“連帶責(zé)任”規(guī)定清晰，聯(lián)合體對分包商是否承擔(dān)“連帶責(zé)任”規(guī)定不清，聯(lián)合體“連帶責(zé)任”每個項(xiàng)目情況不同，結(jié)合項(xiàng)目具體情形考慮，建議盡在中標(biāo)后的聯(lián)合體協(xié)議中將可能發(fā)生連帶責(zé)任的事項(xiàng)預(yù)先做出制度性安排或約定。1.2.責(zé)任劃分原則最合理的內(nèi)部責(zé)任分擔(dān)原則就是“過錯原則”，即哪方存在過錯或違約導(dǎo)致了索賠，就應(yīng)該哪方來負(fù)責(zé)，同樣適用業(yè)主或第三方因過錯方的違約、過錯。1.2.收款付款權(quán)利一是爭取收款權(quán)，有權(quán)收款的一方在從業(yè)主處收取款項(xiàng)后實(shí)際，上就獲得了在一定程度上能夠制約其他方的現(xiàn)金擔(dān)保。二是爭取款項(xiàng)分配權(quán)，企業(yè)應(yīng)盡量在聯(lián)合體中爭取款項(xiàng)分配權(quán)，以更好保障已方利益，并獲得制約其他方的主動性。1.2.EPC聯(lián)合體模式風(fēng)險防控EPC聯(lián)合體模式在當(dāng)下EPC政策不夠全面，發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)大的時候，成為當(dāng)前市場上傾向的合作方式。此種模式下，聯(lián)合體成員的風(fēng)險增大，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險防控。一是，重視對聯(lián)合體成員的考察和選擇，慎選、優(yōu)選實(shí)力雄厚的合作單位。二是，重視聯(lián)合體協(xié)議的簽訂，特別是由業(yè)主指定設(shè)計企業(yè)作為聯(lián)合體成員的情況要更加謹(jǐn)慎對待。三是，重視聯(lián)合體項(xiàng)目部構(gòu)成和項(xiàng)目管理流程的建立，增加EPC聯(lián)合體牽頭方的主導(dǎo)權(quán)和管控權(quán)。四是，在聯(lián)合體協(xié)議中約定內(nèi)部快速解決爭議的機(jī)制，由聯(lián)合體各方代表組成爭議解決領(lǐng)導(dǎo)小組，并預(yù)先明確領(lǐng)導(dǎo)小組解決爭議的程序。1.2.總結(jié)EPC聯(lián)合體模式使專業(yè)性不同的企業(yè)互相合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、積累經(jīng)驗(yàn)及培育自身力量。聯(lián)合體投標(biāo)模式作為一種過渡性模式，作為施工企業(yè)還應(yīng)自力更生，堅定不移地組建與培育自身設(shè)計能力，可以借助外部資源，但不能完全依靠外部資源，這樣才可能在EPC的投標(biāo)與履約中占據(jù)先機(jī)，掌握主動。參考文獻(xiàn)劉臨通.工