薪酬管理案例分析

薪酬治理案例分析微軟薪酬治理有微軟股權(quán)”的重量足夠吸引大局部所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)假設(shè)市價(jià)不高不必焦急，盡可能等到升值再認(rèn)購(gòu)。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來(lái)了，可是，這在微軟的歷史上的問(wèn)題：人員過(guò)于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問(wèn)題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要鼓勵(lì)鞭策富翁們自覺(jué)地努力工作，必需有一套強(qiáng)有力的績(jī)效治理體制。微軟的績(jī)效治理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)打算、績(jī)效評(píng)分曲線和與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)打算由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定打算有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限〔不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語(yǔ)〕，現(xiàn)實(shí)而必需具有較高難度。績(jī)效評(píng)分曲線的外形和角度是硬性的，不許轉(zhuǎn)變〔各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最正確和最差的比例都很小〕。評(píng)分等級(jí)有：最正確、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)打算并不肯定意味著高分，你必需爭(zhēng)取做英雄中的英雄，才有可能不落到最終。感的壓力之下，使其自覺(jué)保持顛峰競(jìng)技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤，了，也就自然失去了全部未到期歸屬的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)--這是最沉重的損失。爭(zhēng)論：微軟公司的薪酬體制好在哪？薪酬設(shè)計(jì)XX199530017面起步較晚，原有的根底比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老方法明顯不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人顏色，公正性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)展系統(tǒng)設(shè)計(jì)。首先普爾摩公司治理參謀經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬治理所存在的問(wèn)題進(jìn)不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差異，根本上是憑感覺(jué)來(lái)確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老板和員工心里都沒(méi)底。三是薪酬構(gòu)造和福利工程有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮開(kāi)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利工程？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。其次，普爾摩公司治理參謀認(rèn)為：解決薪酬安排問(wèn)題，需要一系列步驟，首先需要有職位說(shuō)明書以作為公司人力資源治理的根底；其次，在職位說(shuō)明的根底上，對(duì)職位所具有的特進(jìn)展評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司托付特地的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)展調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付力量，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)展設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬構(gòu)造、制訂不同人員的薪酬安排方法和薪酬調(diào)整方法、測(cè)算人力本錢等。最終形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。如何調(diào)整健爾益薪酬體系?2009年元旦過(guò)后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽(tīng)著咆哮的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司在試用期未滿之前就會(huì)走人。所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷渠道而設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來(lái)自菲菲集團(tuán)原有的4售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì)情愿？其實(shí)，針對(duì)這些問(wèn)題，公司也在想方法。20086月，健爾益公司公布了的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老方法，人方法”，公司希望通過(guò)逐步到位的薪酬調(diào)整，漸漸解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷售部和市場(chǎng)部的總體薪酬10%80%70%，市場(chǎng)90%80%.對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。由于浮開(kāi)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告知他們固定工資比例下降、浮開(kāi)工資比例上漲，固然沒(méi)人情愿了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比方，對(duì)銷售人員銷售額中品類構(gòu)造配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%.但是看起來(lái)，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“品”的興趣，經(jīng)過(guò)認(rèn)真核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣品的品牌經(jīng)理，由于依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒(méi)有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺(jué)得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。整有問(wèn)題，還是執(zhí)行過(guò)程中有什么偏差？要不要連續(xù)把的薪酬體系推行下去呢？4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工覺(jué)察。處于古怪，這個(gè)女員工翻開(kāi)了這個(gè)文件袋，她看過(guò)后，感到無(wú)比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級(jí)別的員工表現(xiàn)排名，還包括根本工資、工資增幅以及獎(jiǎng)金等信息。最讓她感到苦惱的是：一個(gè)平日無(wú)所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多出好多錢！而且這還是上年度的數(shù)據(jù)。司進(jìn)展加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了司的高層，還抄送給了全部的相關(guān)員工。收到這封布滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即生氣又無(wú)奈。在公司呢？福利案例,但生產(chǎn)