TWEETER公司管理學(xué)案例分析

TWEETERETCCompanyBackground

Itwasaspecialtyconsumerelectronicsretailerprovidingmidandhighendelectronicequipment,including

flatpanelTVs,plasmaTVs,

carradios,

hometheatersystems,

GPSs

.Thecompanyhadmorethan100storesin18U.S.states,mostlyalongtheeastcoast,butalsoincluding

Illinois,

Texas,

California,and

Arizona,operatingunderthenames

Tweeter,

HiFiBuys,

ShowcaseHomeEntertainment

andSoundAdvice.CompanyBackgroundThecompanywasfoundedbySandyBloombergwhoopenedthefirststoreinthe

Boston

areain1972,andthecompanyquicklyexpandedthroughout

NewEngland.InMarch2007,Tweeterannouncedtheclosingof49storesandthelayoffsof650employees,andshutteredallofitsstoresinCaliforniaandmostofitsstoresintheSoutheast.CompanyBackgroundTweeterfiledforChapter11onNovember5,2021.Priortofilingthecompanyhadstarted

goingoutofbusiness

salesinanticipationoftheholidayseason.OnDecember3,2021,thefiringofall600employeesandthecompanyfiledaconversionofitsChapter11reorganizationtoachapter7

liquidation.

Customersreportedpaidgoodsanddepositswerepartoffrozenassets

whicheventuallyforcedthemtofileascreditorsintheliquidation.公司歷史公司成長期：1972至20世紀(jì)80年代中期1986年末1979年20世紀(jì)70年代早期Audiolab----從事高保真音響的維修以及配件銷售的經(jīng)銷商1972年創(chuàng)立了第一家TWEETER專賣店延伸產(chǎn)品線----經(jīng)營以彩色電視為主的高端視頻設(shè)備擁有13家門店---新英格蘭市場占有率到達(dá)2%，波士頓地區(qū)市場份額接近5%公司歷史新的營銷策略放棄廉價銷售自動價格保護(hù)營銷組合的變化1.放棄廉價銷售

廢除周末“廉價出售“并且轉(zhuǎn)移到〞天天平價“策略上來立誓要建立TWEETER的價格競爭力以及注意政策，而非利用〞廉價出售“來向潛在的消費(fèi)者傳達(dá)價格的競爭力。2.“自動價格保護(hù)〞政策

TWEETER公司對當(dāng)?shù)仄矫婷襟w的廣告進(jìn)行監(jiān)控，顧客在TWEETER購置商品30天內(nèi)，如果有其他公司的產(chǎn)品報價低于TWEETER的價格，TWEETER會將產(chǎn)品的差價自動退還給消費(fèi)者。3.營銷組合的變化轉(zhuǎn)移它們的營銷組合，從印刷廣告轉(zhuǎn)移到電視廣告和播送廣告以及直郵和產(chǎn)品目錄廣告上來公司歷史

策略的轉(zhuǎn)移對財務(wù)績效有積極的影響。

自新策略創(chuàng)立以來的三年時間里，銷售額幾乎翻倍，從1993年財務(wù)年度的4370萬美元到1996年財務(wù)年度預(yù)計的8230萬美元。同一門店的銷售額在1993年到1996年之間增長了50%，并且門店數(shù)量從14個增加到21個。公司現(xiàn)狀最新市場開展要求TWEETER重新審視APP政策：1996年5月16日，TWEETER的經(jīng)營范圍沖破了原有的新英格蘭市場，收購了BrynMawrStereo公司。該公司也采用了APP策略，但是直到它被TWEETER收購時，APP策略也沒有給它的銷售額帶來實質(zhì)性提高。1996年6月16日，〞NobodyBeatstheWiz〞公司在城郊的波士頓成立了一家面積為50000英尺的電子零售商店。其擴(kuò)張方案使新英格蘭地區(qū)已有的音頻和視頻消費(fèi)型電子產(chǎn)品市場的競爭更加劇烈。未來

自動價格保護(hù)將會在Tweeter公司未來的競爭地位上發(fā)揮什么樣的作用？一、行業(yè)競爭分析1.供給商的議價能力2.新參加者的威脅5.行業(yè)競爭者的競爭3.替代品的威脅4.顧客的議價能力行業(yè)競爭分析1.供給商的議價能力供給商的議價能力直接影響零售商的價格競爭力以及銷售利潤.1988年TWEETER參加了“ProgressRetailersOrganization〞獲得和其他大型零售商相近的供給商價格。供給商的議價能力削弱行業(yè)競爭分析2.新參加者的威脅WIZ行業(yè)地位：美國第三大電子消費(fèi)品零售商經(jīng)營產(chǎn)品：電子音頻和視頻設(shè)備，電腦硬件和軟件目標(biāo)顧客：低端產(chǎn)品顧客/價格敏感顧客營銷戰(zhàn)略：APP/低價促銷銷售額：1994年銷售額到達(dá)9億美元行業(yè)競爭分析3.替代品的威脅信息技術(shù)以及集成電路技術(shù)的開展使電子消費(fèi)產(chǎn)品的升級換代更加頻繁。但是電子產(chǎn)品在人們生活中所扮演的角色短時間內(nèi)是無法被替代的，所以幾乎不存在替代品的威脅。行業(yè)競爭分析4.顧客的議價能力1.低端產(chǎn)品顧客〔50%〕對價格的關(guān)注超越了產(chǎn)品的質(zhì)量和效勞。2.價格敏感顧客〔15%〕同時關(guān)注價格/質(zhì)量/效勞。追求產(chǎn)品性價比3.質(zhì)量/效勞追求者〔10%〕首先考慮質(zhì)量和效勞。價格因素不占主導(dǎo)地位。4.一站式購物/便利型顧客〔25%〕追求購物時便利性，習(xí)慣一次性購置多種商品。行業(yè)競爭分析5.市場競爭者的競爭零售商類型專業(yè)/精品店電子產(chǎn)品超市百貨商店大型超市代表TweeterLechmereSearsWal-mark:產(chǎn)品類別中高檔音頻產(chǎn)品產(chǎn)品種類齊全種類較少低端產(chǎn)品種類較少知名品牌顧客服務(wù)優(yōu)良好一般幾乎無銷售人員對產(chǎn)品的了解優(yōu)良一般差促銷頻率低高高高顧客體驗優(yōu)良好一般一般目標(biāo)顧客質(zhì)量/服務(wù)追求者低端產(chǎn)品顧客價格敏感顧客低端產(chǎn)品顧客便利型顧客價格敏感顧客便利型顧客市場份額3.6%35.6%6.7%3.9%行業(yè)競爭分析5.市場競爭者的競爭總體趨勢來：新英格蘭市場的競爭正在加劇。1.市場競爭者數(shù)目增多市場飽和。2.局部品類市場需求增長率趨緩。3.競相采用APP戰(zhàn)略以及低價等方式進(jìn)行促銷。4.顧客對價格敏感SWOT分析優(yōu)勢

strengths劣勢weaknesses

威脅threats

二、SWOT分析時機(jī)opportunities優(yōu)勢Strengths1.市場細(xì)分，差異化的市場定位。Tweeter聚焦于中高檔產(chǎn)品市場和追求質(zhì)量和效勞的顧客。為公司早期的開展提供了空間。滿足了“質(zhì)量/效勞追求者〞對高檔產(chǎn)品的需求防止了與競爭者在同質(zhì)化嚴(yán)重產(chǎn)品市場正面競爭。2.注重產(chǎn)品質(zhì)量和顧客效勞，構(gòu)建品牌聯(lián)想Tweeter質(zhì)量好/效勞優(yōu)3.參加戰(zhàn)略同盟，降低產(chǎn)品本錢“ProgressRetailersOrganization〞劣勢

Weaknesses1.顧客對TWEETER的價格認(rèn)知存在偏差TWEETER的市場定位顧客的思維慣性2.目標(biāo)顧客的整體比例較小〔10%〕由于實行差異化戰(zhàn)略，Tweeter的目標(biāo)顧客群體只占總量10%。對于其他類型的顧客，無論從產(chǎn)品的價格的認(rèn)知、品類、購物便利性Tweeter都處于劣勢。3.顧客知覺風(fēng)險影響購置決策考慮相當(dāng)長一段時間并且傾向于獲得足夠的產(chǎn)品信息才會做出購置決策；躲避價格風(fēng)險Tweeter的產(chǎn)品價格高機(jī)會

Opportunities1.財務(wù)狀況良好Tweeter的內(nèi)部財務(wù)狀況良好，銷售額在三年內(nèi)增長一倍。2.開展橫向并購，進(jìn)入新的區(qū)域市場1996年收購了市場定位與自身類似的BrynMawr.3.市場前景廣闊隨著生活水平的提高和科技的開展,消費(fèi)者對高檔電子產(chǎn)品的需求將進(jìn)一步增加,產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度將加快,這意味聚焦于中高檔產(chǎn)品的Tweeter未來將擁有廣闊的市場前景.威脅

Threats1.新競爭者進(jìn)入〔Wiz〕2.APP戰(zhàn)略收效甚微其他零售商競相模仿Tweeter采用APP戰(zhàn)略。APP戰(zhàn)略推廣不力，顧客對其知之甚少，未能改變顧客價格認(rèn)知。BrynMawr的實際情況也說明在新的競爭環(huán)境下，APP戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整。3.產(chǎn)品戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)沖突80年代末Tweeter進(jìn)行了品牌延伸和產(chǎn)品線延伸，開始經(jīng)營一些低端品牌以及原有品牌的低檔產(chǎn)品.淡化顧客對TWEETER的品牌感知，不利于企業(yè)品牌的開展。低端產(chǎn)品市場是競爭異常劇烈的“紅海〞市場。Tweeter自身并不具備在低端產(chǎn)品市場取得競爭優(yōu)勢的實力。1.明確差異化產(chǎn)品定位2.制定差異化的價格戰(zhàn)略3.有針對性地降低消顧客的知覺風(fēng)險

4.“會員營銷〞提高顧客忠誠度三、可行性建議三、可行性建議1.明確差異化產(chǎn)品定位每一家公司都應(yīng)該充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，選擇最有利于自己的市場去競爭.-----邁克爾?波特針對不同細(xì)分市場進(jìn)行全面的研究分析，同時權(quán)衡Tweeter品牌和產(chǎn)品的優(yōu)勢和競爭力，可以看出Tweeter在未來的市場競爭中應(yīng)該明確“聚焦于中高端產(chǎn)品市場〞的差異化定位，停止銷售低端產(chǎn)品以防止與競爭者在低端產(chǎn)品市場進(jìn)行正面競爭，集中企業(yè)資源力爭擴(kuò)大在高端市場中的市場份額。三、可行性建議

同一個商品因零售商的定位而賦予不同的品類角色，不同的品類角色不宜直接進(jìn)行價格競爭.2.制定差異化的價格戰(zhàn)略市場競爭程度競爭激烈存在競爭競爭較小產(chǎn)品類型紅海產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品藍(lán)海產(chǎn)品定價戰(zhàn)略行業(yè)最低價行業(yè)均價行業(yè)高價三、可行性建議3.有針對性的降低顧客的直覺風(fēng)險顧客在不同購置階段的知覺風(fēng)險存在差異，TWEETER應(yīng)該試圖針對不同階段的不同風(fēng)險實施營銷策略以降低知覺風(fēng)險。首先在認(rèn)知需要階段，傳達(dá)產(chǎn)品的特性/優(yōu)勢/利益盡快促成顧客對需求的