寧波華翔信息化方案課件

集團管控全面協(xié)同

——寧波華翔信息化整體解決方案2023/10/31集團管控全面協(xié)同

——寧波華翔信息化整體解決方案2金蝶項目團隊章勇金蝶集團高級副總裁兼華東區(qū)總經(jīng)理明煌金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理許澤鋒金蝶集團寧波分公司總經(jīng)理馬光耀金蝶集團制造行業(yè)專家劉明山金蝶集團管控資深咨詢顧問于慶華金蝶集團咨詢事業(yè)部汽配行業(yè)資深咨詢顧問張超挺金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部銷售經(jīng)理金蝶項目團隊章勇金蝶集團高級副總裁兼華目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程議程序號內(nèi)容主講人時間1今日金蝶馬光耀5’2華翔項目解讀及整體規(guī)劃馬光耀60’3集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案于慶華30’4華翔信息化解決方案劉明山60’5互動交流25’議程序號內(nèi)容主講人時間1今日金蝶馬目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程集團簡介金蝶國際在中國大陸設(shè)有深圳、上海、北京三個軟件園，在深圳、上海、北京和新加坡等四地設(shè)立了研發(fā)中心。在中國大陸擁有80家以營銷與服務(wù)為主的分支機構(gòu)和2400家咨詢、技術(shù)、實施服務(wù)、分銷等合作伙伴。金蝶營銷、服務(wù)及伙伴網(wǎng)絡(luò)在中國大陸分為南方、北方、華東、西部四大區(qū)域，遍及221個城市和地區(qū)；集團客戶遍及亞太地區(qū)，包括中國大陸、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國等國家和地區(qū)，總客戶數(shù)量超過80萬家。服務(wù)資源員工：7000多人咨詢實施顧問：800多人研發(fā)工程師：1500多人合作伙伴：2400余家營銷、服務(wù)及伙伴服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國221個城市和地區(qū)區(qū)域中心北方區(qū)域中心：北京南方區(qū)域中心：廣州華東區(qū)域中心：上海西部區(qū)域中心：成都亞太區(qū)域中心：香港研發(fā)中心北方研發(fā)中心：北京南方研發(fā)中心：深圳華東研發(fā)中心：上海亞太研發(fā)中心：新加坡集團簡介金蝶國際在中國大陸設(shè)有深圳、上海、北京三個軟件園，在金蝶EAS是集團企業(yè)的一體化全面管控解決方案，適用于資本管控型、戰(zhàn)略管控型及運營管控型的集團企業(yè)。金蝶EAS為資本管控型的多元化企業(yè)集團提供財務(wù)、預(yù)算、資金和高級人才的管控體系，為戰(zhàn)略管控型的集團企業(yè)提供集團財務(wù)、企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略人力資源、內(nèi)控與風(fēng)險的全面戰(zhàn)略管控，為運營管控型的集團提供戰(zhàn)略采購、集中庫存、集中銷售與分銷、協(xié)同計劃及其復(fù)雜的內(nèi)部交易和協(xié)同供應(yīng)鏈的集成管理。金蝶KIS是小型企業(yè)以低成本、高效率、快速入門的方式實現(xiàn)管理信息化的解決方案。金蝶KIS以“讓管理更簡單”為核心設(shè)計理念，適用于小型企業(yè)。金蝶KIS旨在提高管理能力、完善規(guī)范業(yè)務(wù)流程，全面覆蓋小型企業(yè)管理的五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：老板查詢、財務(wù)管理、采購管理、銷售管理、倉存管理。企業(yè)管理軟件金蝶K/3是為中小型企業(yè)量身定制的企業(yè)管理軟件。金蝶K/3集財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)績效、移動商務(wù)、集成引擎及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標(biāo)，計劃與流程控制為主線，通過對目標(biāo)責(zé)任的明確落實、有效的執(zhí)行過程管理和激勵，幫助企業(yè)建立人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整的管理體系。金蝶EAS是集團企業(yè)的一體化全面管控解決方案，技術(shù)平臺金蝶BOS是一個開放的集成與應(yīng)用平臺，是金蝶ERP解決方案、合作伙伴解決方案以及客戶定制應(yīng)用的技術(shù)平臺。能夠為企業(yè)靈活而迅速的設(shè)計、構(gòu)建、實施和執(zhí)行一套隨需應(yīng)變的ERP系統(tǒng)，并能夠與現(xiàn)有的It基礎(chǔ)設(shè)施無縫地協(xié)同運作。為不同行業(yè)不同企業(yè)的不同的應(yīng)用階段，構(gòu)建隨需應(yīng)變的ERP解決方案。金蝶APUSIC中間件：金蝶Apusic是企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)軟件平臺，為各種復(fù)雜應(yīng)用系統(tǒng)提供標(biāo)準(zhǔn)、安全、集成、高效的企業(yè)中間件。金蝶Apusic適用于電子政務(wù)、電子商務(wù)等不同行業(yè)企業(yè)。金蝶Apusic擁有ApusicJ2EE應(yīng)用服務(wù)器、ApusicMq消息中間件、ApusicESB，ApusicStudio開發(fā)平臺和ApusicOperaMasks，組成輕量級風(fēng)格的企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)軟件平臺，其具備技術(shù)模型簡單化、開發(fā)過程一體化、業(yè)務(wù)組件實用化的顯著特性，產(chǎn)品間無縫集成。技術(shù)平臺金蝶APUSIC中間件：金蝶是TOGAF的董事會成員TheOpenGroupArchitectureFramework(TOGAF)架構(gòu)框架。歷經(jīng)15年9個版本發(fā)展，支持開放、標(biāo)準(zhǔn)的SOA參考架構(gòu)，已被80％的福布斯(Forbes)全球排名前50的公司使用。TOAGF是一個架構(gòu)框架，簡而言之，TOGAF是一種協(xié)助發(fā)展，驗收，運行，使用，和維護架構(gòu)的工具。TOGAF的基礎(chǔ)是美國國防部的信息管理技術(shù)架構(gòu)。TOGAF是目前認(rèn)知度與接受度最高的企業(yè)架構(gòu)框架，也是SOA落地的最佳實踐。TOGAF框架有以下幾個非常重要值得企業(yè)關(guān)注的價值：

以堅實的技術(shù)架構(gòu)為基礎(chǔ)的面向業(yè)務(wù)的框架方法是一個開放的框架方法為企業(yè)提供了一套可落地的方法論豐富的實踐經(jīng)驗可為企業(yè)實現(xiàn)SOA提供有效支持摘自IDC：《2010中國管理者企業(yè)架構(gòu)調(diào)查報告》金蝶是TOGAF的董事會成員TheOpenGroupA“中國管理模式杰出獎”遴選“中國管理模式杰出獎”遴選活動由成思危先生、中歐國際工商學(xué)院等國內(nèi)六大著名商學(xué)院（管理學(xué)院）院長、金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發(fā)起的“中國管理模式杰出獎”評選活動，是國內(nèi)第一個針對中國境內(nèi)企業(yè)管理實踐成就的榮譽獎項，旨在找到被全球企業(yè)界所接受和認(rèn)可的中國管理模式?！爸袊芾砟Ｊ浇艹霆劇卞噙x活動為了進一步總結(jié)并宣揚我國企業(yè)在實踐中形成并已取得良好成效的管理模式，由徐少春等同志提出的建立“中國管理模式杰出獎”的倡議，得到了中國管理現(xiàn)代化研究會等學(xué)術(shù)團體和許多管理學(xué)界的專家學(xué)者的支持，并順利地完成了“2008年中國管理模式杰出獎”的評審。我認(rèn)為這項工作既有利于提高全社會對管理的重視，也有利于總結(jié)推廣我國杰出的管理模式，還有利于肯定企業(yè)管理者的貢獻。作為一個管理科學(xué)家和中國管理現(xiàn)代化研究會的理事長，我一直在關(guān)注并支持“中國管理模式杰出獎”的有關(guān)活動。我衷心希望這一活動能夠堅持下去，不斷發(fā)現(xiàn)、總結(jié)并表揚我國企業(yè)杰出的管理模式，為逐步建立中國特色的管理科學(xué)體系作出應(yīng)有的貢獻。

中國管理模式杰出獎理事會名譽理事長成思?！爸袊芾砟Ｊ浇艹霆劇卞噙x“中國管理模式杰出獎”遴選活動聯(lián)盟體系強大的聯(lián)盟體系金蝶以明珠俱樂部為核心平臺，通過發(fā)展全球技術(shù)合作伙伴、全球管理咨詢合作伙伴、渠道合作伙伴和專家顧問聯(lián)盟向客戶提供更全面的信息化整體解決方案服務(wù)。全國渠道伙伴超過2400家，覆蓋中國221個城市和地區(qū)，并成功進入亞太地區(qū)與IBM、HP、Intel、Oracle、微軟等全球廠商建立了緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與IBM、新華信、AMT、佐佑、信永方略等管理咨詢公司建立了緊密的聯(lián)盟管理咨詢合作伙伴技術(shù)合作伙伴聯(lián)盟體系強大的聯(lián)盟體系金蝶以明珠俱樂部為核心平臺，通過發(fā)金蝶EAS：創(chuàng)造無邊界信息流突破垂直邊界突破水平邊界金蝶EAS創(chuàng)造無邊界信息流突破發(fā)展邊界更敏捷的應(yīng)變能力更全面的互聯(lián)互通更清晰的業(yè)務(wù)洞察金蝶EAS：創(chuàng)造無邊界信息流突破突破金蝶EAS突破更敏捷的目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔項目整體規(guī)劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析研發(fā)設(shè)計總裝調(diào)試批發(fā)商專賣店售后服務(wù)商配件批發(fā)商汽修廠配件零售店汽車電子汽車配件汽車裝飾材料汽車鋼汽車表面材料汽車玻璃發(fā)動機底盤內(nèi)飾外殼輪胎材料零件部件整車渠道終端品牌管理物流運輸座椅汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)設(shè)計總裝調(diào)試批發(fā)商專賣店售后服務(wù)商配件批發(fā)商汽修廠配件零汽車零部件行業(yè)概述行業(yè)概述汽車零部件行業(yè)是一個大規(guī)模協(xié)同的產(chǎn)業(yè)，并帶動著許多相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。該行業(yè)涉及廣泛，生產(chǎn)形態(tài)多種多樣，有化工、電子、機械加工、金屬鑄造等，主要產(chǎn)品包括金屬加工件、鈑金沖壓件、注塑噴涂、汽車內(nèi)飾、電子電機、電控線路、橡膠、玻璃等眾多類型的產(chǎn)品鏈。汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，是汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最為重要的一部分，在國民經(jīng)濟中占有相當(dāng)重要的地位，汽車零部件行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值占GDP的比重一直上升，2006年約為2.57%，2007年則達到3.02%。行業(yè)地位汽車零部件由開始的質(zhì)量差、價格高，技術(shù)含量和生產(chǎn)水平低，規(guī)模小，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等發(fā)展到逐步引進、消化、吸收和創(chuàng)新，適應(yīng)模塊化、系統(tǒng)化、電子化的生產(chǎn)方式，形成了一定規(guī)模、生產(chǎn)集中、有規(guī)模效益和產(chǎn)品自主開發(fā)能力的產(chǎn)業(yè)。民營資本已經(jīng)成為國內(nèi)零部件行業(yè)一支不可或缺的重要力量；合資企業(yè)的蓬勃興起給國內(nèi)零部件行業(yè)增添了新的活力；國外獨資企業(yè)正在成為國內(nèi)零部件行業(yè)的主力軍。行業(yè)現(xiàn)狀汽車零部件行業(yè)概述行業(yè)汽車零部件行業(yè)是一個大規(guī)模協(xié)同的產(chǎn)業(yè)，汽車零部件行業(yè)發(fā)展特征與趨勢零部件全球化采購兼并重組步伐加快技術(shù)合作開發(fā)的全球化系統(tǒng)化、模塊化、電子化準(zhǔn)時化與順序化交付零部件通用化汽車動力的環(huán)保化質(zhì)量認(rèn)證體系國際化零部件與整車企業(yè)分離品牌營銷發(fā)展特點再制造方興未艾汽車零部件行業(yè)發(fā)展特征與趨勢零部件全球化采購兼并重組步伐加快我國汽車零部件行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)產(chǎn)品技術(shù)含量低，自主研發(fā)能力差企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，經(jīng)營管理水平有待提高跨國巨頭投資力度繼續(xù)加大，競爭壓力不斷加大機遇良好的政策和投資環(huán)境廉價的勞動力成本和廣闊的市場潛力優(yōu)勢國外著名大型零部件企業(yè)對我國企業(yè)全方位的持續(xù)帶動效應(yīng)挑戰(zhàn)我國汽車零部件行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)產(chǎn)品技術(shù)含量低，自主研發(fā)能力差汽車零部件企業(yè)急需升級中國零部件供應(yīng)商必須為此做好準(zhǔn)備！同步開發(fā)在零部件供應(yīng)商的協(xié)助下，實現(xiàn)模塊和組件同步設(shè)計和開發(fā)管理量化企業(yè)管理數(shù)字化，加強內(nèi)控，降低成本，提高競爭力模塊化復(fù)雜性生產(chǎn)增加及核心業(yè)務(wù)聚焦，加速模塊化采購戰(zhàn)略的實施個性化業(yè)務(wù)集成，快速響應(yīng)市場的變化，建立多批少量的生產(chǎn)模式準(zhǔn)時化生產(chǎn)直接供貨到生產(chǎn)線上實現(xiàn)零庫存汽車零部件企業(yè)急需升級中國零部件供應(yīng)商必須為此做好準(zhǔn)備！同步汽車零部件企業(yè)管理重點和難點集團化運營、管理-兼并重組，企業(yè)規(guī)模不斷擴大供應(yīng)鏈協(xié)同-實現(xiàn)協(xié)同開發(fā)、協(xié)同采購、協(xié)同制造按主機廠要求的周期、生產(chǎn)節(jié)拍、質(zhì)量，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品持續(xù)地改進質(zhì)量和降低成本推行精益生產(chǎn)模式，消除浪費需符合越來越高的安全、環(huán)境、質(zhì)量等法規(guī)要求汽車零部件企業(yè)管理重點和難點集團化運營、管理-兼并重組，企目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔項目整體規(guī)劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析寧波華翔概況寧波華翔電子股份有限公司（以下稱“寧波華翔”），成立于

2001年，是一家從事中高檔轎車零部件研發(fā)、生產(chǎn)銷售及售后服務(wù)的專業(yè)汽車零部件制造廠家，主要為上海大眾、上海通用、一汽大眾和一汽豐田等國內(nèi)主要整車廠提供非金屬類汽車內(nèi)外飾件及部分金屬零部件，主要配套的車型有帕薩特領(lǐng)馭、桑塔納、速騰、寶來、捷達、

POLO、奧迪、君越、別克、皇冠、銳志、花冠等。主要產(chǎn)品管理現(xiàn)狀主要產(chǎn)品集中于內(nèi)外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領(lǐng)域組織架構(gòu)寧波華翔擁有在寧波、上海、長春、南昌等17家全資、參股或控股分子公司寧波華翔管理相對粗放，管控模式不夠清晰，各分子公司獨立運作寧波華翔概況寧波華翔電子股份有限公司（以下稱“寧波華翔”），寧波華翔戰(zhàn)略愿景與發(fā)展規(guī)劃寧波華翔戰(zhàn)略愿景：產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展；圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局；圍繞核心產(chǎn)品，建設(shè)一流的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心；抓住行業(yè)整合機會，適時推進兼并收購。經(jīng)營戰(zhàn)略2012年營業(yè)收入100億產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局圍繞核心產(chǎn)品，建設(shè)一流的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心抓住行業(yè)整合機會，適時推進兼并收購寧波華翔戰(zhàn)略愿景與發(fā)展規(guī)劃寧波華翔戰(zhàn)略愿景：產(chǎn)品向總成模塊化對寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略的解讀產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展采用多工廠協(xié)同制造的運營模式，具備多工廠協(xié)同制造的能力圍繞核心產(chǎn)品，建設(shè)一流的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)中心公司由原來單個零件為主的研發(fā)、生產(chǎn)體系，轉(zhuǎn)向以總成、模塊零部件、高附加值高技術(shù)含量的產(chǎn)品為主，具備協(xié)同研發(fā)、設(shè)計的能力抓住行業(yè)整合機會，適時推進兼并收購具備對并購的企業(yè)進行管理模式的快速復(fù)制的能力，具備有效整合資產(chǎn)、客戶、技術(shù)、管理和人才等有限資源的能力圍繞主機廠完成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局具備與主機廠協(xié)同制造、協(xié)同研發(fā)的能力對寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略的解讀產(chǎn)品向總成模塊化發(fā)展采用多工廠協(xié)同制企業(yè)競爭力鐵三角客戶滿意品質(zhì)成本交付企業(yè)競爭力鐵三角客戶滿意品質(zhì)成本交付寧波華翔的競爭優(yōu)勢品牌優(yōu)勢成本優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢公司已經(jīng)與上海大眾、上海通用、一汽大眾、天津豐田等領(lǐng)先轎車生產(chǎn)商均建立了緊密合作關(guān)系，上述客戶約占國內(nèi)轎車市場60%以上份額與國外企業(yè)相比，國內(nèi)零部件生產(chǎn)企業(yè)在勞動力密集、材料密集產(chǎn)品上具有較強的競爭力，公司生產(chǎn)的主要為勞動力密集型產(chǎn)品，比如內(nèi)飾件、汽車線束等產(chǎn)品對客戶的服務(wù)包括快速的客戶反應(yīng)，優(yōu)勢的售前、售后服務(wù)，乃至從客戶的角度對待產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和制造等寧波華翔的綜合競爭力寧波華翔的競爭優(yōu)勢品牌優(yōu)勢成本優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢公司已經(jīng)與上海大眾對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀品牌優(yōu)勢寧波華翔的客戶基本集中在日系、德系、美系等國際知名整車廠商，客戶的管理規(guī)范，裝車的1+3滾動計劃準(zhǔn)確率高。這就要求寧波華翔的產(chǎn)品質(zhì)量可靠、與整車廠協(xié)同一致、響應(yīng)及時。寧波華翔需要進一步擴大品牌優(yōu)勢，需做到：鞏固和完善質(zhì)量保證體系；優(yōu)化內(nèi)部運作流程，提高效率；運用合理的信息工具載體，用信息流代替物流，以保證協(xié)同和響應(yīng)。對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀品牌優(yōu)勢寧波華翔的客戶基本集中在日系、對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀成本優(yōu)勢因為公司生產(chǎn)的主要為勞動力密集型產(chǎn)品，從長遠來看，國家優(yōu)惠政策將逐步取消，人力成本不斷上升，成本優(yōu)勢將慢慢消失，公司決策層需要做到未雨綢繆，進一步強化成本優(yōu)勢：向高附加值高技術(shù)含量的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，提高技術(shù)研發(fā)的能力；加強集團管理，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)運作效率；加強集團資源整合能力，形成集團整體優(yōu)勢，如集團供應(yīng)鏈、資金、人力等；在各分子公司強化成本管控，實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀成本優(yōu)勢因為公司生產(chǎn)的主要為勞動力密集對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀服務(wù)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢已經(jīng)形成寧波華翔的核心競爭力之一，寧波華翔在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，還有以下提升空間：建立集團層面的信息化統(tǒng)一平臺，與客戶及集團內(nèi)部各子公司進行信息的及時交流，提升客戶響應(yīng)速度；利用信息化手段加強對客戶需求的識別，建立與客戶研發(fā)同步的機制，提升售前服務(wù)；利用信息化平臺與客戶裝車計劃協(xié)同，保證客戶裝車需求；利用信息化平臺進行客戶全生命周期的管理，不僅保證對整車廠的售后服務(wù)，還可以將售后服務(wù)延伸到消費市場（包括經(jīng)銷商、終端消費者）；隨著未來寧波華翔的擴張，達到一定的品牌、規(guī)模效應(yīng)時，可以建立自己的呼叫中心，以及時響應(yīng)客戶需求。對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀服務(wù)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢已經(jīng)形成寧波華翔的核心寧波華翔信息化現(xiàn)狀概述總部及下屬多家分子公司都實施了金蝶K3系統(tǒng)，并基本覆蓋財務(wù)、供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造等業(yè)務(wù)，運行情況較好；但由于信息化起步較早，軟件版本較低，部分功能缺失。個別分子公司實施了SAPR3、B-one和用友U8系統(tǒng)，使用效果一般。總體來說，寧波華翔總部及下屬各分子公司對信息化的價值認(rèn)識比較深刻，已經(jīng)具備了一定的信息化基礎(chǔ)。隨著寧波華翔的高速擴張，現(xiàn)有單體企業(yè)運作的信息系統(tǒng)模式已經(jīng)不能支撐擁有17家分子公司的集團性企業(yè)的運作。寧波華翔信息化現(xiàn)狀概述總部及下屬多家分子公司都實施了金蝶K3寧波華翔面臨的管理困惑和難點公司治理集團產(chǎn)品主要集中在內(nèi)外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領(lǐng)域，各分子公司產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，但其運營管理、業(yè)務(wù)運作流程各不相同，制約了集團組織能力和未來擴張復(fù)制能力，難以支撐寧波華翔在2012年達到100億元的經(jīng)營目標(biāo)；協(xié)同運營由于寧波華翔下屬分子公司的產(chǎn)品系列相近，原材料通用性強，分子公司獨立運作，寧波華翔面臨著資源整合的困惑，急需整合集團內(nèi)部資源，形成集團財務(wù)、集團資金、集團供應(yīng)鏈、集團人力資源、集團市場及客戶等優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理集團對各分子公司管控流程、管控手段尚未清晰，沒有建立全面預(yù)算管理體系和績效考核體系，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)難以保證；風(fēng)險管控在集團財務(wù)、投資、管控、運營方面建立預(yù)警的風(fēng)險管控體系；競爭力面對行業(yè)競爭加劇、國家產(chǎn)業(yè)政策優(yōu)勢消失、整車降價、原材料漲價、勞動力成本上升等環(huán)境，必須在有限的時間內(nèi)形成寧波華翔品牌、產(chǎn)品種類、產(chǎn)品的技術(shù)含量、服務(wù)和公司內(nèi)部運營管理等的核心競爭力；寧波華翔面臨的管理困惑和難點公司治理集團產(chǎn)品主要集中在內(nèi)外飾寧波華翔面臨的管理困惑和難點（續(xù)）精益管理各分子公司獨立運作，難以形成集團運作優(yōu)勢，帶來以下不利影響，包括集中采購、集中銷售、協(xié)同制造、研發(fā)設(shè)計等環(huán)節(jié)；管理工具缺乏工具或系統(tǒng)支撐寧波華翔與整車廠的研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同，以及集團內(nèi)制造協(xié)同、采購協(xié)同、辦公協(xié)同；管理手段集團對下屬分子公司的管控手段相對粗放，在集團層面獲取和掌握下屬分子公司的財務(wù)情況、運營情況非常困難，信息傳遞嚴(yán)重滯后；系統(tǒng)集成在各自孤立系統(tǒng)中取數(shù)據(jù)進行人工加工、處理，不能及時為高層在經(jīng)營分析上提供決策依據(jù)和預(yù)警。寧波華翔面臨的管理困惑和難點（續(xù)）精益管理各分子公司獨立運作0.寧波華翔業(yè)務(wù)需求綜述對寧波華翔的核心業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，提升企業(yè)快速擴張復(fù)制的能力；整合各分子公司資源，在集團財務(wù)、集團資金、集團供應(yīng)鏈、集團人力資源和集團市場管理等方面形成集團優(yōu)勢，達到提升效率和降低成本的目標(biāo)；明確集團的管控規(guī)則、明確集團總部職能定位，制定集團對下屬分子公司組織管理和業(yè)務(wù)管理的原則，優(yōu)化管控流程，加強集團的管控能力；在集團財務(wù)、運營、管控等方面建立完善的風(fēng)險管控體系；借助信息化工具，統(tǒng)一信息化平臺，實現(xiàn)寧波華翔與整車廠的研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同，以及集團內(nèi)制造協(xié)同、采購協(xié)同、辦公協(xié)同，提高業(yè)務(wù)運作效率；利用信息化工具統(tǒng)一統(tǒng)計方法和工具，統(tǒng)一取數(shù)口徑、統(tǒng)一取數(shù)時間點，進行統(tǒng)計分析，并具備預(yù)警功能，及時、準(zhǔn)確為高層管理提供決策依據(jù)；0.寧波華翔業(yè)務(wù)需求綜述對寧波華翔的核心業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化1.對分子公司的管控需求需求：寧波華翔與國外配套廠或整車廠組建了多家合資公司，也通過收購兼并控股了多家子公司，對寧波華翔來說，有策略性的參考不同的管控模式，梳理集團和各分子公司的管控點，并通過信息化進行固化落實是非常重要的。對策：需要對寧波華翔現(xiàn)有的集團管控模式和集團組織結(jié)構(gòu)進行診斷分析，明確集團的管控規(guī)則、明確集團總部職能的定位，制定集團對下屬不同分子公司的組織管理和業(yè)務(wù)管理的原則，完善集團和各子公司的管理體系和治理結(jié)構(gòu)，加強集團的管控能力和各分子公司運營管理水平，做好公司的管理協(xié)調(diào)，將資產(chǎn)、客戶、技術(shù)、管理和人才等有限資源進行有效整合。1.對分子公司的管控需求需求：對策：2.集團快速擴張復(fù)制的需求需求：現(xiàn)階段寧波華翔將采取與國外配套廠或整車廠組建合資公司，也通過收購兼并控股的經(jīng)營組織模式，達到迅速拓展市場、完善產(chǎn)品系列、提高技術(shù)水平的目標(biāo)，寧波華翔將面臨快速復(fù)制業(yè)務(wù)運作模式的挑戰(zhàn)。對策：需要對寧波華翔的核心業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹巍?.集團快速擴張復(fù)制的需求需求：對策：3.集團財務(wù)管控需求需求：寧波華翔擁有多家分子公司，集團需要對下屬公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)資金集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，便于集團對下屬公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度，提高集團整體資金的使用效率。寧波華翔將預(yù)算管理作為管理公司及下屬子公司的主要方法，并通過預(yù)算控制來保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。要能夠充分適應(yīng)上市公司內(nèi)控規(guī)范的基本要求，更好的幫助寧波華翔進一步強化內(nèi)控和風(fēng)險管理。對策：對于寧波華翔來說，需要近一步加強財務(wù)管理體系的建設(shè)，通過信息化實現(xiàn)以下目標(biāo)：根據(jù)寧波華翔的組織架構(gòu)和管理體制，選擇適當(dāng)?shù)募瘓F資金管理模式，并通過信息化建設(shè)，有利支撐集團資金管理的實現(xiàn)和效率的提升。建立全面預(yù)算管理體系，規(guī)范和梳理預(yù)算編制、審批、調(diào)整、下達、控制和分析流程，實現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”，促進企業(yè)資源有效配置，通過信息化建設(shè)，有力支撐集團全面預(yù)算管理實現(xiàn)。建立完善的內(nèi)控和風(fēng)險管理體系。建立集團級別的財務(wù)管理系統(tǒng)，在滿足基本的財務(wù)會計功能的同時，能夠處理集團內(nèi)部分子公司之間的復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易的財務(wù)要求。3.集團財務(wù)管控需求需求：寧波華翔擁有多家分子公司，集團需要4.集團人力資源管控需求需求：寧波華翔需要打造集團總部的能力，人力資源集團管控能力就是其中重要的內(nèi)容。同時，寧波華翔需要持續(xù)不斷地練好內(nèi)功，為企業(yè)更加快速地成長做好充足的組織和人員準(zhǔn)備，這就要求寧波華翔建立高生產(chǎn)力和高競爭力的人力資源管理體系。對策：寧波華翔戰(zhàn)略型人力資源管理具有如下幾點要求：通過人力資源信息化建設(shè)，并輔以內(nèi)部管理改善和管理咨詢引入，完善寧波華翔人力資源管理平臺，夯實寧波華翔人力資源管理基礎(chǔ)；通過集團人力資源管理，持續(xù)優(yōu)化和完善寧波華翔管控平臺，實現(xiàn)對下屬組織人力資源的有效控制，從組織職能上增強寧波華翔經(jīng)營風(fēng)險控制能力；通過集團人力資源管理體系建設(shè)和高管隊伍建設(shè)，有效防范企業(yè)經(jīng)營過程中的用人風(fēng)險，避免因關(guān)鍵人才的個別行為給集團帶來不可控的損失；通過集團人力資源管理平臺的建設(shè)和完善，提升寧波華翔人力資源管理水平，彰顯人力資源管理在寧波華翔的存在價值。4.集團人力資源管控需求需求：寧波華翔需要打造集團總部的能力5.集團供應(yīng)鏈管控需求需求鑒于寧波華翔總部機構(gòu)設(shè)置和下屬17家分子公司分屬控股參股公司。在供應(yīng)鏈管控方面，寧波華翔未來集團協(xié)同模式是集中銷售管理、集中采購管理和各子公司運作協(xié)同的模式。對策對于寧波華翔來說，需要近一步加強供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，通過信息化實現(xiàn)以下目標(biāo)：實現(xiàn)集中采購管理，集團公司的主要供應(yīng)商管理、價格、采購策略、采購政策等由集團總部采購管理部門控制，提高與原材料供應(yīng)商的議價能力，降低材料采購價格。實現(xiàn)集中銷售管理，由集團總部銷售管理部門行使制定統(tǒng)一銷售政策、建設(shè)銷售渠道、制定和維護價格策略、維護客戶關(guān)系等職責(zé)。5.集團供應(yīng)鏈管控需求需求鑒于寧波華翔總部機構(gòu)設(shè)置和下屬176.集團協(xié)同制造研發(fā)管理需求需求整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間剝離、相互獨立，提高了彼此的專業(yè)化分工程度。前者致力于整車開發(fā)、裝配技術(shù)、動力總成的開發(fā)和生產(chǎn)；后者接替了整車企業(yè)剝離出來的生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)，在專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，滿足全球同類企業(yè)的需要。同時，也使兩者的關(guān)系更加緊密，即零部件企業(yè)在整車的開發(fā)和生產(chǎn)過程中越來越深地介入。在整車廠商開發(fā)深度和生產(chǎn)深度逐步降低的同時，零部件廠更多地介入于整車的開發(fā)過程中，同整車企業(yè)進行同步開發(fā)甚至超前開發(fā)，從而使其生產(chǎn)深度不斷提高，逐步達到實現(xiàn)零部件系統(tǒng)模塊化系統(tǒng)供貨。對策對于寧波華翔來說，在外部，需要與整車廠進行協(xié)同研發(fā)；在內(nèi)部，需要在集團總部統(tǒng)一規(guī)劃下進行分產(chǎn)品、分模塊設(shè)計開發(fā)，總部負(fù)責(zé)研發(fā)的分工協(xié)調(diào)。寧波華翔需要與整車廠進行制造協(xié)同，根據(jù)整車廠的裝車計劃安排生產(chǎn)；對于系統(tǒng)模塊化的零部件，需要集團總部統(tǒng)一制定生產(chǎn)計劃，然后下發(fā)到各個工廠，協(xié)調(diào)各個工廠進行生產(chǎn)。集團總部需要統(tǒng)一制定物料編碼規(guī)則。6.集團協(xié)同制造研發(fā)管理需求需求整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間剝離7.集團協(xié)同辦公管理需求需求：隨著寧波華翔的快速擴張，集團協(xié)同辦公管理的需求日益凸顯。寧波華翔需要建立一個信息共享的平臺，實現(xiàn)集團總部、各分子公司協(xié)同辦公和信息共享。對策：通過集團協(xié)同辦公管理為集團總部、分子公司辦公提供統(tǒng)一的溝通和共享平臺，加強集團總部與下屬分子公司之間、部門與部門之間、員工與員工之間的相互協(xié)作，提高工作的效率。通過集團協(xié)同辦公管理規(guī)范各種管理流程，明確分工，為各層次的有效控制提供依據(jù)，從而達到提升管理水平的目標(biāo)。通過集團協(xié)同辦公管理為集團總部、分子公司提供共享、準(zhǔn)確、及時的信息，為企業(yè)集團各種資源的統(tǒng)一規(guī)劃、合理調(diào)度、綜合利用、充分共享提供依據(jù)和保障。7.集團協(xié)同辦公管理需求需求：隨著寧波華翔的快速擴張，集團協(xié)8.決策支持信息需求決策支持：寧波華翔目前沒有統(tǒng)一的信息化平臺，因此寧波華翔的數(shù)據(jù)采集和加工分析手段相對落后，集團所需的所有信息依然依靠下屬各個企業(yè)或部門定時上報，導(dǎo)致信息的及時性和準(zhǔn)確性都無法驗證，決策支持的要求更無法達到。商業(yè)智能：信息獲取手段的落后也導(dǎo)致集團領(lǐng)導(dǎo)無法及時了解下屬企業(yè)以及整個集團管理和經(jīng)營的狀況，因此只能靠原始的審批手段達到事前控制的目標(biāo)，所以需要通過商業(yè)智能系統(tǒng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，為管理決策層提供準(zhǔn)確的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)。8.決策支持信息需求決策支持：商業(yè)智能：9.集團IT治理的需求隨著對寧波華翔對集團職能關(guān)注，也需要從集團層面對IT職能進行規(guī)劃和梳理統(tǒng)一的集團IT管理平臺統(tǒng)一的集團IT標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的集團IT管理規(guī)則和流程設(shè)計統(tǒng)一的集團信息化組織集團和子公司的IT部門之間的管理關(guān)系和服務(wù)接口9.集團IT治理的需求隨著對寧波華翔對集團職能關(guān)注，也需要從目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析華翔項目需求分析華翔項目整體規(guī)劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃（二）汽配行業(yè)解析寧波華翔信息化建設(shè)思路根據(jù)寧波華翔的業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)狀，金蝶公司擬采用“IT規(guī)劃咨詢+管理咨詢+軟件實施+持續(xù)服務(wù)”的一體化信息化建設(shè)思路，為寧波華翔的信息化建設(shè)提供強有力的保證。信息化規(guī)劃1管理優(yōu)化2管理固化34IT規(guī)劃咨詢1管理咨詢2軟件實施3持續(xù)優(yōu)化持續(xù)服務(wù)4IT戰(zhàn)略IT應(yīng)用規(guī)劃IT建設(shè)策略IT系統(tǒng)實施規(guī)劃IT戰(zhàn)略IT解決方案IT實施規(guī)劃IT應(yīng)用現(xiàn)狀評估集團主業(yè)商業(yè)模式集團公司管控模式集團信息化需求分析IT能力和機會識別集團戰(zhàn)略理解管控模式理解集團公司戰(zhàn)略需求分析應(yīng)用規(guī)劃實

施規(guī)劃IT戰(zhàn)略寧波華翔信息化建設(shè)思路根據(jù)寧波華翔的業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)狀，金蝶公信息化建設(shè)總體目標(biāo)引進先進的管理思想和模式，在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，應(yīng)用先進的信息技術(shù)手段，建立完善的信息化管理平臺，實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化管理，優(yōu)化、整合公司資源，降低寧波華翔整體的運作成本，全面提高公司核心競爭力。集團戰(zhàn)略層面實現(xiàn)企業(yè)管理模式的快速復(fù)制，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹?；集團管控層面從戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、人力資源、組織績效、經(jīng)營、風(fēng)險、投融資等方面有效地強化集團管控；為決策層提供有效地決策分析，有效地保障各部門KPI方向與公司戰(zhàn)略方向的高度一致；集團協(xié)同層面對集團管理的采購、生產(chǎn)、銷售和人力資源等方面提供信息化支持，實現(xiàn)對下級企業(yè)管理的實時監(jiān)控；全面提升管理水平，利用流程自動化，提升集團管理的效率與準(zhǔn)確性；業(yè)務(wù)執(zhí)行層面通過對業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系，并通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的規(guī)范化、精細(xì)化；建立財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、庫存等各方面集成、高效、一體化的業(yè)務(wù)平臺，節(jié)省作業(yè)時間，提升工作效率，并提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。信息化建設(shè)總體目標(biāo)引進先進的管理思想和模式，在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)信息化建設(shè)總體方案寧波華翔信息化總體解決方案涉及信息化與管理咨詢、集團財務(wù)管理和集團供應(yīng)鏈管理、集團協(xié)同研發(fā)設(shè)計管理、制造子公司信息化深化應(yīng)用、集團人力資源管理、集團協(xié)同辦公管理、集團決策支持管理和應(yīng)用系統(tǒng)集成等解決方案信息化建設(shè)總體方案寧波華翔信息化總體解決方案涉及信息化與管理制造型產(chǎn)業(yè)集團管控與運營模式集團總部內(nèi)外飾金屬件銷售中心A廠B廠C廠D廠天津辦事處上海辦事處物流中心采購部儲運公司總公司控股公司產(chǎn)業(yè)板塊職能板塊分公司分廠管控協(xié)同精益制造型產(chǎn)業(yè)集團管控與運營模式集團總部內(nèi)外飾金屬件銷售中心A廠金蝶EAS應(yīng)用架構(gòu)，創(chuàng)造無邊界信息流風(fēng)險管理RiskManagement行業(yè)指標(biāo)管理對標(biāo)流程管理行業(yè)標(biāo)桿對標(biāo)中國管理智庫戰(zhàn)略管理Strategic

Management

戰(zhàn)略目標(biāo)管理決策分析平臺產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同多應(yīng)用服務(wù)器IT基礎(chǔ)設(shè)施資源統(tǒng)籌風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險對策風(fēng)險監(jiān)控戰(zhàn)略績效管理全面預(yù)算管理供應(yīng)協(xié)作平臺研發(fā)管理供應(yīng)管理生產(chǎn)管理庫存管理銷售管理分銷管理服務(wù)管理客戶協(xié)作平臺業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)對標(biāo)管理Benchmarking

Management財務(wù)管理人力資源管理能力素質(zhì)薪酬福利績效管理組織人事多角色門戶MultiRolePortal多通道訪問MultiChannelAccess公共服務(wù)管理質(zhì)量管理資產(chǎn)管理項目及組合管理房地產(chǎn)制造業(yè)金融現(xiàn)代農(nóng)業(yè)電力建筑工程交通運輸政府流通煙草客戶門戶供應(yīng)商門戶伙伴門戶員工門戶管理層門戶多操作系統(tǒng)多數(shù)據(jù)庫多部署模式安全管理協(xié)同辦公個人辦公團隊辦公行政辦公知識管理財務(wù)會計成本管理稅務(wù)管理資金管理業(yè)務(wù)建模報表服務(wù)組織架構(gòu)管理數(shù)據(jù)交換手機筆記本RFIDE-mail傳真掃描儀信息協(xié)同流程協(xié)同人員協(xié)同知識引擎流程引擎多通道主數(shù)據(jù)流程管理門戶管理協(xié)同引擎適配器瀏覽器金蝶EAS應(yīng)用架構(gòu)，創(chuàng)造無邊界信息流風(fēng)險管理行業(yè)指標(biāo)管理戰(zhàn)寧波華翔信息化建設(shè)規(guī)劃藍圖時間管控10年11年12年基礎(chǔ)核算戰(zhàn)略管理內(nèi)部協(xié)同平臺協(xié)同業(yè)務(wù)運營和系統(tǒng)集成HR決策支持和信息集成運營BI基礎(chǔ)人事全面人事戰(zhàn)略人力資源外部協(xié)同平臺寧波華翔信息化建設(shè)規(guī)劃藍圖時間管控10年11年12年基礎(chǔ)核算目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案項目目標(biāo)明確寧波華翔集團與分子公司之間的管控模式，明確集團與分子公司各自功能定位和管控機制，建立集團與分子公司之間有效的組織管理體系，實現(xiàn)集團對分子公司的有效管控。項目目標(biāo)明確寧波華翔集團與分子公司之間的管控模式，明確集團與集團管控咨詢方法論治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理全面預(yù)算權(quán)責(zé)分配部門職責(zé)功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務(wù)管控投資管理績效管理集團IT系統(tǒng)制度與流程供應(yīng)鏈企業(yè)文化文化管控集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結(jié)構(gòu)、集團戰(zhàn)略管理、集團組織管理、以及管控實現(xiàn)（關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準(zhǔn)確的進行總部定位，并因地制宜因時制宜的設(shè)計符合集團自身發(fā)展的管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及進一步的業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同）是集團企業(yè)需要系統(tǒng)思考的重要問題！集團管控咨詢方法論治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略關(guān)鍵資源管集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果項目階段主要工作內(nèi)容交付成果戰(zhàn)略梳理與解讀調(diào)研訪談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理、解讀《集團戰(zhàn)略解讀報告》《管控模式分析與優(yōu)化建議》《組織架構(gòu)及部門職責(zé)優(yōu)化報告》《集團及分子公司權(quán)責(zé)設(shè)計報告》《核心管控流程優(yōu)化報告》管控模式診斷與優(yōu)化管控模式診斷管控要素分析集團管控模式選擇總部與子公司功能定位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計集團總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議管控權(quán)責(zé)設(shè)計（戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、財務(wù)、資金和績效管理）管控流程優(yōu)化關(guān)鍵管控流程優(yōu)化（垂直組織間的控制流程）集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果項目階段主要工作內(nèi)容交付集團管控咨詢的主要步驟戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診斷與優(yōu)化集團管控咨詢的主要步驟戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管對寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略進行澄清，明確集團管控的基礎(chǔ)戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診斷與優(yōu)化項目成果1、集團戰(zhàn)略解讀報告調(diào)研訪談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理、解讀對寧波華翔的戰(zhàn)略管理體系進行評估主要工作對寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略進行澄清，明確集團管控的基礎(chǔ)戰(zhàn)略梳理與解解讀寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰寧波華翔未來發(fā)展的方向、目標(biāo)、步驟和措施公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等運營層面組織的各職能如何確定各自的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略舉措，以確保公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)職能戰(zhàn)略集團企業(yè)戰(zhàn)略框架解讀寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰寧波華翔未來發(fā)展的方向、目標(biāo)、步對寧波華翔的戰(zhàn)略管理體系進行評估環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評估組織結(jié)構(gòu)資源能力企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時間達到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計劃政策做決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實施方案預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋

戰(zhàn)略管理體系評估模型對寧波華翔的戰(zhàn)略管理體系進行評估環(huán)境評估外部評估社會行業(yè)內(nèi)部管控模式診斷與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診斷與優(yōu)化項目成果1、管控模式分析與優(yōu)化建議解讀和理順寧波華翔的法人治理結(jié)構(gòu)分析診斷寧波華翔現(xiàn)行的管控模式集團管控模式選擇總部與子公司功能定位主要工作管控模式診斷與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流解讀和理順寧波華翔的法人治理結(jié)構(gòu)剖析寧波華翔的多級委托代理關(guān)系，理清寧波華翔集團管控的法律控制線股東大會公司董事會（集團）公司(經(jīng)營者)股東子公司董事會第一級委托代理關(guān)系：企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離第二級委托代理關(guān)系：集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營權(quán)力機構(gòu)決策機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)監(jiān)事會監(jiān)督機構(gòu)

經(jīng)濟人假設(shè)信息不對稱內(nèi)部人控制子公司(經(jīng)營者）解讀和理順寧波華翔的法人治理結(jié)構(gòu)剖析寧波華翔的多級委托代理關(guān)理順寧波華翔的治理結(jié)構(gòu)，在法律層面上構(gòu)建寧波華翔的集團管控平臺公司治理的重點是內(nèi)部治理，框架及成果輸出如下：1、治理機構(gòu)2、成員結(jié)構(gòu)3、人員遴選4、議事規(guī)則5、權(quán)責(zé)體系6、治理機制外部治理經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場市場環(huán)境法律法規(guī)社會輿論文化傳播社會環(huán)境內(nèi)部治理股東大會董事會監(jiān)事會高級經(jīng)理內(nèi)部治理治理機制用人機制激勵機制破產(chǎn)機

制監(jiān)督機制IT治理理順寧波華翔的治理結(jié)構(gòu)，在法律層面上構(gòu)建寧波華翔的集團管控平分析寧波華翔現(xiàn)行的管控模式明晰戰(zhàn)略對管控的要求，確定寧波華翔所需的能力建設(shè)要求有哪些及對應(yīng)的管控重點發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式的要求示例分析寧波華翔現(xiàn)行的管控模式明晰戰(zhàn)略對管控的要求，確定寧波華翔研判現(xiàn)行管控模式運行中存在的關(guān)鍵問題以及問題產(chǎn)生的根源，提出相關(guān)優(yōu)化建議1131221母子公司管控分析模型研判現(xiàn)行管控模式運行中存在的關(guān)鍵問題以及問題產(chǎn)生的根源，提出基于集團戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)，在管控模式分析的基礎(chǔ)上，對寧波華翔的集團管控模式給出優(yōu)化建議,確定集團管控模式和總部定位集團管控模式的影響因素分析管控模式體現(xiàn)了集分權(quán)程度多層級集團存在多級管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有動態(tài)性財務(wù)管控型經(jīng)營管控型戰(zhàn)略管控型弱/分權(quán)戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略實施型強/集權(quán)弱/分權(quán)強/集權(quán)低/分權(quán)高/集權(quán)弱/分權(quán)強/集權(quán)強/集權(quán)弱/分權(quán)弱/集權(quán)強/分權(quán)高/分權(quán)低/集權(quán)子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切地域分布集中化程度集團管控能力和手段產(chǎn)品和市場的相似性集團企業(yè)集權(quán)文化子公司業(yè)務(wù)成熟程度子公司業(yè)務(wù)決策頻度基于集團戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)，在管控模式分析的基礎(chǔ)上，對寧波華翔的基于對各管控要素分析，我們運用以下集團管控模式選擇的量化模型來選擇寧波華翔對下屬各業(yè)務(wù)單位的管控模式88--12081-8748--8041-478--40財務(wù)管控型77戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）因素分值發(fā)展階段公司規(guī)模公司戰(zhàn)略區(qū)域布局業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)管理能力信息化程度創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強強）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化123456789101112131415基于對各管控要素分析，我們運用以下集團管控模式選擇的量化模型要從集團介入業(yè)務(wù)的程度、業(yè)務(wù)單位的自主職責(zé)等要素來判定集團總部定位業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性職能中心運營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高度的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運營業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運營部門集團部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大總部定位選擇模型要從集團介入業(yè)務(wù)的程度、業(yè)務(wù)單位的自主職責(zé)等要素來判定集團總組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診斷與優(yōu)化項目成果1、組織架構(gòu)及部門職責(zé)優(yōu)化報告2、集團及分子公司權(quán)責(zé)設(shè)計報告集團總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議管控權(quán)責(zé)設(shè)計（戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、財務(wù)、資金和績效管理）主要工作組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管在集團管控模式確定的基礎(chǔ)上，對部門職責(zé)進行梳理確定部門職責(zé)梳理的目標(biāo)和原則在集團管控模式確定的基礎(chǔ)上，對部門職責(zé)進行梳理確定部門職責(zé)梳根據(jù)母公司的功能定位，確定每個職能模塊的管理模式根據(jù)母公司的功能定位，確定每個職能模塊的管理模式根據(jù)總部的功能定位和職能模塊的管理模式，梳理和明確各部門職責(zé)根據(jù)總部的功能定位和職能模塊的管理模式，梳理和明確各部門職責(zé)劃分管控節(jié)點，進行授權(quán)體系設(shè)計，奠定集團管控的基礎(chǔ)并作為下一步管控流程的梳理和優(yōu)化的依據(jù)。授權(quán)體系設(shè)計的邏輯結(jié)構(gòu)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

進行權(quán)力劃分

設(shè)計決策模式

明確管控模式授權(quán)體系設(shè)計邏輯結(jié)構(gòu)1234明確集團總部與各分子公司的功能定位進行集團總部職能部門分子公司的組織優(yōu)化設(shè)計明確在母子組織結(jié)構(gòu)下集團總部主要的決策模式根據(jù)各子分子公司的的業(yè)務(wù)類型和特點，建立差異化的決策模式進行母子公司權(quán)力劃分設(shè)計權(quán)限分配表明確集團總部對各分子公司的管控模式為組織設(shè)計和權(quán)限分配比重提供指導(dǎo)劃分管控節(jié)點，進行授權(quán)體系設(shè)計，奠定集團管控的基礎(chǔ)并作為下一明確權(quán)責(zé)分配原則-總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)分配原則集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式集團權(quán)責(zé)下屬企業(yè)權(quán)責(zé)投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營決策集團人力資源管理工作集團公司資產(chǎn)的保值增值集團整體風(fēng)險控制較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者集團整體風(fēng)險控制指定業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值投資決策權(quán)經(jīng)營決策的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略審批SBU戰(zhàn)略和高層人事決策資金風(fēng)險監(jiān)控業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略

權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)權(quán)限分配細(xì)化為：事件的知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機構(gòu)和關(guān)鍵角色責(zé)任承擔(dān)聚集于：風(fēng)險控制、資產(chǎn)增值、利潤指標(biāo)管理模式與權(quán)責(zé)分配的關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式財務(wù)管控型：分權(quán)模式戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式明確權(quán)責(zé)分配原則-總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)分配原則集權(quán)模式半集權(quán)模主要從四個層面總共九個維度來設(shè)計權(quán)限分配資產(chǎn)管理財務(wù)管理技術(shù)管理信息管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理行政法律對技術(shù)開發(fā)、技術(shù)共享和技術(shù)推廣應(yīng)用等方面的權(quán)限授權(quán)體系信息系統(tǒng)規(guī)劃、構(gòu)建、運行與維護等方面的權(quán)限行政法律方面的管理權(quán)限戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)的制定、調(diào)整、發(fā)布的權(quán)限對資產(chǎn)的購置、使用、維護及處置的權(quán)限對市場經(jīng)營、生產(chǎn)制造、采購等方面的管理權(quán)限年度預(yù)算制定、調(diào)整、發(fā)布和資金使用與管理的權(quán)限人力資源人力資源規(guī)劃、人員錄用、任免、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等方面的權(quán)限品牌文化管理企業(yè)文化建設(shè)與品牌管理等方面的權(quán)限戰(zhàn)略管控關(guān)鍵資源管控業(yè)務(wù)管控文化管控主要從四個層面總共九個維度來設(shè)計權(quán)限分配資產(chǎn)管理財務(wù)管理技術(shù)關(guān)鍵權(quán)限劃分：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理（舉例）權(quán)限集團總部控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度的制訂和修訂權(quán)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂權(quán)和修訂權(quán)對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)詢權(quán)對企業(yè)戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審批權(quán)對企業(yè)和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程監(jiān)督和效果評估子公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制訂、實施和調(diào)整權(quán)，但需經(jīng)過總部審批對集團戰(zhàn)略的建議權(quán)涉及重大戰(zhàn)略決定的問題，必須向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，由總部做出審批決定投資決策權(quán)企業(yè)投資制度的制訂和修訂企業(yè)自行投資項目的決策權(quán)對分公司和存續(xù)全資子公司的投資決策權(quán)對新設(shè)控股子公司重大投資項目的審批權(quán)和過程管理權(quán)對企業(yè)投資項目的過程管理權(quán)非重大投資項目的決策權(quán)，但需報總部備案非重大投資項目的運作和管理權(quán)資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值，權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)處置權(quán)關(guān)鍵權(quán)限劃分：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理（舉例）權(quán)限集團總對核心管控流程進行優(yōu)化，明確集團管控實現(xiàn)的方向和相關(guān)管理手段戰(zhàn)略梳理與解讀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及權(quán)責(zé)設(shè)計管控流程優(yōu)化管控模式診斷與優(yōu)化項目成果1、核心管控流程優(yōu)化報告戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預(yù)算等關(guān)鍵流程進行優(yōu)化主要工作對核心管控流程進行優(yōu)化，明確集團管控實現(xiàn)的方向和相關(guān)管理手段

對戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預(yù)算等關(guān)鍵管理流程進行優(yōu)化集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施管理戰(zhàn)略管理信息管理績效管理計劃預(yù)算管理投資管理計劃預(yù)算準(zhǔn)備計劃預(yù)算編制計劃預(yù)算反饋分析控制計劃預(yù)算執(zhí)行集團年度資本投資計劃制定集團資本投資項目管理集團資本投資股權(quán)監(jiān)控集團公司對子公司資本投資管理數(shù)據(jù)采集處理考評結(jié)果反饋經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)信息系統(tǒng)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)管理、維護信息系統(tǒng)采購、實施信息系統(tǒng)規(guī)劃對戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預(yù)算等關(guān)鍵管理流程進行集團管控-關(guān)鍵管理流程（示例-預(yù)算管理）注：1：知情權(quán)2：建議權(quán)3：審核權(quán)4：決策權(quán)流程組織總裁集團管理委員會集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)年度預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核23423323334422422334341111集團管控-關(guān)鍵管理流程（示例-預(yù)算管理）注：流程目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案目錄集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案項目目標(biāo)梳理、優(yōu)化寧波華翔關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立完善的業(yè)務(wù)流程體系；建立企業(yè)復(fù)制模式，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹?；提高寧波華翔業(yè)務(wù)運作效率，降低成本；為后續(xù)信息系統(tǒng)固化打下基礎(chǔ)，降低信息化風(fēng)險項目目標(biāo)梳理、優(yōu)化寧波華翔關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立完善的業(yè)務(wù)流程體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方法論現(xiàn)狀調(diào)研與診斷現(xiàn)狀調(diào)研理念與方法培訓(xùn)現(xiàn)狀診斷流程管理流程管理制度流程規(guī)劃流程描述規(guī)范價值鏈分析流程責(zé)任矩陣流程架構(gòu)體系構(gòu)建流程優(yōu)化流程驗證流程分析流程優(yōu)化設(shè)計流程組織職責(zé)制度建立與完善流程實施輔導(dǎo)流程輔導(dǎo)實施計劃制訂實施要點總結(jié)(可選)現(xiàn)狀調(diào)研與診斷方案設(shè)計培訓(xùn)與輔導(dǎo)ERP系統(tǒng)當(dāng)期改進與長期建設(shè)相結(jié)合流程優(yōu)化與E化相結(jié)合流程與制度、績效相結(jié)合協(xié)同增值提高效率落實責(zé)任管理創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方法論現(xiàn)狀調(diào)研與診斷現(xiàn)狀調(diào)研理念與方法培訓(xùn)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢階段內(nèi)容及項目成果項目階段主要工作內(nèi)容交付成果現(xiàn)狀調(diào)研與診斷流程理念與方法培訓(xùn)通過訪談和調(diào)研等了解核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀收集和分析公司重要業(yè)務(wù)流程資料了解和確定企業(yè)的流程能力等級，確定未來流程能力提升的方向和目標(biāo)《寧波華翔流程管理現(xiàn)狀診斷報告》《寧波華翔業(yè)務(wù)流程描述規(guī)范》《寧波華翔業(yè)務(wù)流程清單》《核心業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化建議》《寧波華翔核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告》業(yè)務(wù)流程規(guī)劃制定流程描述規(guī)范、明晰寧波華翔的價值鏈、構(gòu)建寧波華翔的流程框架體系，建立寧波華翔的流程管理體系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化針對現(xiàn)有流程存在的問題結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢階段內(nèi)容及項目成果項目階段主要工作內(nèi)容交付成流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定流程優(yōu)化設(shè)計的主要工作方法及步驟流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定項目成果1、公司業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀診斷報告現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程診斷分析收集和分析企業(yè)重要業(yè)務(wù)流程資料；通過訪談和調(diào)研等了解核心流程現(xiàn)狀；確定企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、業(yè)務(wù)運作策略、業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)對流程的要求了解和確定企業(yè)的流程能力等級，確定未來流程能力提升的方向和目標(biāo)主要工作1、流程管理現(xiàn)狀的調(diào)研與診斷是整個項目成功的基礎(chǔ)流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程進行企業(yè)全方位調(diào)研，充分了解內(nèi)外部信息總體信息公司的發(fā)展歷史及大事記現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定方面的信息公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息公司經(jīng)營及財務(wù)狀況公司的價值觀念公司的控制理念主營業(yè)務(wù)市場及競爭信息各業(yè)務(wù)運行狀況資料業(yè)務(wù)管理控制架構(gòu)組織及業(yè)務(wù)流程方面信息部門設(shè)置、職能、管理層次機構(gòu)設(shè)置圖崗位說明書各項規(guī)章制度決策程序與決策權(quán)限橫向聯(lián)系縱向聯(lián)系收集并整理各主要流程，包括戰(zhàn)略層面流程、管理層面流程、業(yè)務(wù)層面流程其他信息收集行業(yè)信息，包括行業(yè)主要竟?fàn)帉κ帧⑿袠I(yè)技術(shù)特征、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)等方面的信息收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是組織模式、流程方面的信息工作方式二手資料收集：企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理資料、互聯(lián)網(wǎng)上的信息、公開出版物、各種官方報告、報表、國內(nèi)著名相關(guān)企業(yè)公開、半公開資料、金蝶咨詢事業(yè)部資料庫一手資料收集：企業(yè)內(nèi)部中高級領(lǐng)導(dǎo)及員工面訪進行企業(yè)全方位調(diào)研，充分了解內(nèi)外部信息總體信息公司的發(fā)展歷史診斷確定現(xiàn)行流程能力等級標(biāo)準(zhǔn)序號流程形式流程管理職能客戶導(dǎo)向與客戶價值端到端績效經(jīng)驗級無紙面，流程沒有得到識別，靠經(jīng)驗、責(zé)任心，例外多無無無無部門績效，個人績效職能級有部門流程識別公司有不明確的流程管理職能部門，作用很有限無，部門主導(dǎo)，較少考慮增值片斷，部門內(nèi)部流程，部門接口，部門墻比較厚無部門績效，個人績效規(guī)范級流程體系較完整，例行工作流程化，流程可視化公司級有流程管理職能部門，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任核心流程責(zé)任人以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程流程端到端設(shè)定的流程績效指標(biāo)未納入考核度量級流程體系覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程和管理流程公司級有專門的流程管理部門，流程團隊定期會面以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效主要流程設(shè)定了績效，持續(xù)統(tǒng)計分析，流程績效指標(biāo)納入考核標(biāo)桿級流程體系覆蓋所有重要的業(yè)務(wù)流程和管理流程公司級有專門的流程管理部門，流程團隊定期會面以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程

流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效績效已成為業(yè)界最佳實踐，甚至成為跨行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿診斷確定現(xiàn)行流程能力等級標(biāo)準(zhǔn)序號流程形式流程管理職能客戶導(dǎo)向流程現(xiàn)狀診斷的主要內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)流程環(huán)節(jié)流程節(jié)點現(xiàn)有流程輸入與產(chǎn)出是否實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求？現(xiàn)在流程存在哪些風(fēng)險誘因？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？哪些流程問題是由戰(zhàn)略、技術(shù)、組織架構(gòu)引起的？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣積極和消極結(jié)果？不同層次流程結(jié)構(gòu)存在哪些改進的機會缺少哪些關(guān)鍵步驟哪些流程活動構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵點重復(fù)活動(一個流程內(nèi)或是跨部門)活動的邏輯關(guān)系：各流程活動的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標(biāo)不完全或冗余的審查活動不必要的延誤與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動不必要的文書工作活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率流程現(xiàn)狀診斷的主要內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)流程環(huán)節(jié)流程節(jié)點現(xiàn)有流程輸入與流程規(guī)劃與界定是提高流程優(yōu)化工作質(zhì)量，保障流程有效實施的基礎(chǔ)項目成果1、公司流程體系清單2、公司核心流程架構(gòu)1、流程描述規(guī)范制定2、企業(yè)流程體系規(guī)劃企業(yè)價值鏈分析，構(gòu)建企業(yè)流程體系3、界定關(guān)鍵流程在優(yōu)化流程的范圍之內(nèi)，通過多種方法界定關(guān)鍵流程，解決關(guān)鍵核心問題主要工作流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定流程規(guī)劃與界定是提高流程優(yōu)化工作質(zhì)量，保障流程有效實施的基礎(chǔ)1234Factor1適用范圍Factor2流程目的Factor3流程責(zé)任部門Factor4關(guān)鍵控制點基本因素1234工具1流程圖工具2流程說明工具3相關(guān)表單工具4相關(guān)制度基本因素流程意圖語言流程圖符號語言內(nèi)部存儲流動方向活動判斷點或評審文本框子流程轉(zhuǎn)出轉(zhuǎn)入流程工具語言流程設(shè)計語言體系1234Factor1Factor2Factor3Fa一級流程（邏輯流程圖）示例：子流程業(yè)務(wù)部門流程基本信息企業(yè)標(biāo)識流程名稱一級流程（邏輯流程圖）示例：子流程業(yè)務(wù)部門流程基本信息企業(yè)標(biāo)流程說明示例：流程說明示例：

價值鏈劃分法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)/管理支撐三個層次上在戰(zhàn)略層的每一項活動都要確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展；在業(yè)務(wù)層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性；在管理層的每一項活動都是為業(yè)務(wù)活動提供支撐服務(wù)。戰(zhàn)略流程管理流程業(yè)務(wù)流程依據(jù)企業(yè)中創(chuàng)造價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，來確認(rèn)企業(yè)流程營銷采購項目管理驗收交付客戶服務(wù)黨群工作戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計劃邊際利潤邊際利潤財務(wù)會計管理人力資源管理行政辦公、信息化管理技術(shù)研發(fā)公司流程按照價值鏈劃分可以分為戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程價值鏈劃分法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)/管理支企業(yè)流程體系結(jié)構(gòu)第一級第二級0級第二級第二級第一級第一級第一級反映企業(yè)獨特業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)細(xì)化流程名稱的企業(yè)流程總圖按企業(yè)內(nèi)部價值鏈圖劃分的以業(yè)務(wù)域為核心的高階流程在每個業(yè)務(wù)域內(nèi)以業(yè)務(wù)域過程為核心的中階流程第三級第三級第三級指對業(yè)務(wù)域過程進行細(xì)分，以業(yè)務(wù)活動為核心的低階流程企業(yè)流程體系結(jié)構(gòu)第一級第二級0級第二級第二級第一級第一級第一流程體系清單一級流程二級流程三級流程……流程編號生產(chǎn)管理KP04計劃管理KP04.01生產(chǎn)計劃KP04.01.01委外計劃KP04.01.02物料需求計劃KP04.01.03生產(chǎn)計劃變更KP04.01.04生產(chǎn)控制KP04.02生產(chǎn)進度跟蹤KP04.02.01生產(chǎn)交期變更KP04.02.02流程體系清單一級流程二級流程三級流程……流程編號生產(chǎn)管理KP通過對組織運行狀況、流程運行質(zhì)量及與標(biāo)竿企業(yè)的對比等方法，確定優(yōu)化流程的范圍1組織運行狀況分析2流程運行質(zhì)量分析3標(biāo)竿企業(yè)對比分析4其它方法組織運行效率低、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r不好是戰(zhàn)略問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人員問題還是流程問題？流程運行時間長、效果差，是流程本身問題還是人員問題？明確界定下一步流程優(yōu)化范圍與標(biāo)竿企業(yè)對比的差距與不足，改進的機會、成本與效益？通過對組織運行狀況、流程運行質(zhì)量及與標(biāo)竿企業(yè)的對比等方法，確繪制分析現(xiàn)有流程項目成果1、現(xiàn)有流程描述1、描述分析現(xiàn)有流程根據(jù)界定需優(yōu)化流程的范圍，對現(xiàn)有流程進行表述主要工作流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定繪制分析現(xiàn)有流程項目成果1、現(xiàn)有流程描述1、描述分析現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程描述、繪制工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名并對流程進行重新表述咨詢顧問主持，各部門組織，識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程并進行描述對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程知識培訓(xùn)咨詢顧問與企業(yè)內(nèi)部流程團隊對現(xiàn)有流程進行核對和修正咨詢顧問利用流程圖對現(xiàn)有流程進行記錄和描述形成公司需優(yōu)化的流程清單現(xiàn)有流程描述、繪制工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名進行流程調(diào)整與優(yōu)化設(shè)計項目成果1、核心業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化建議2、核心業(yè)務(wù)流程手冊1、流程優(yōu)化調(diào)整針對現(xiàn)有流程存在的問題結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化2、匯總修正主要工作流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定進行流程調(diào)整與優(yōu)化設(shè)計項目成果1、核心業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化建議2023/10/3982023/7/2798在進行流程優(yōu)化之前，對現(xiàn)有的流程中的關(guān)鍵點進行分析該流程設(shè)計的目標(biāo)是什么？

--降低成本

--加快速度

--提高服務(wù)對象滿意度哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵點－或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析

--活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性

--活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動

--活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標(biāo)

--活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率目標(biāo)定義流程關(guān)鍵點識別改進基礎(chǔ)分析在進行流程優(yōu)化之前，對現(xiàn)有的流程中的關(guān)鍵點進行分析該流程設(shè)計流程優(yōu)化的六個基本方式：序號方式內(nèi)容1清除流程閉環(huán)、非增值活動、等待時間、重復(fù)作業(yè)、多余移動、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余控制點2完善標(biāo)準(zhǔn)化、關(guān)鍵決策評審點、強化、預(yù)防錯誤3簡化語言、表格、操作、程序、技術(shù)、流程（環(huán)節(jié)）、會議、報告4整合工作、團隊、顧客、供應(yīng)商5均衡并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率6

自動化數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，枯燥作業(yè)流程優(yōu)化的六個基本方式：序號方式內(nèi)容1清除流程閉環(huán)、非增值活共同建立有效的機制，保證流程的有效實施設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計的要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專門組織擔(dān)負(fù)起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進的管理體系之下。金蝶咨詢續(xù)跟蹤服務(wù)流程實施與調(diào)整現(xiàn)狀調(diào)研與診斷繪制、分析現(xiàn)有流程流程調(diào)整及優(yōu)化流程規(guī)劃與界定共同建立有效的機制，保證流程的有效實施設(shè)計好新流程之后，需要目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規(guī)劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業(yè)務(wù)流程EAS產(chǎn)品發(fā)展歷程及特點20002001200220032004200520062007系統(tǒng)平臺2000年成立中間件公司,發(fā)布中國第一個純Java應(yīng)用服務(wù)器APUSIC系統(tǒng)平臺2001收購開思，進入J2EE平臺的應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)平臺J2EE應(yīng)用的融合，煙草行業(yè)的ERP應(yīng)用系統(tǒng)平臺推出BOS平臺和EAS系統(tǒng)1.0，行業(yè)應(yīng)用開始應(yīng)用開發(fā)推出BOS平臺和EAS系統(tǒng)4.0和4.1，在中旅集團等企業(yè)成功應(yīng)用應(yīng)用開發(fā)推出BOS平臺和EAS系統(tǒng)5.0版本，多家企業(yè)開始應(yīng)用應(yīng)用開發(fā)推出BOS平臺和EAS系統(tǒng)5.4版本，大規(guī)模推廣應(yīng)用金蝶EAS及BOS平臺（國家863計劃軟件領(lǐng)域重大專項課題）厚積薄發(fā)成功驗證國內(nèi)大量的成功客戶應(yīng)用得到驗證，大規(guī)模爆發(fā)式增長EAS產(chǎn)品發(fā)展歷程及特點2000200金蝶EAS：K/3產(chǎn)品的重大升級管理升級單公司的業(yè)務(wù)處理，升級為集團多組織業(yè)務(wù)處理；分布式單體應(yīng)用，升級為集團數(shù)據(jù)大集中應(yīng)用；業(yè)務(wù)協(xié)同的一體化集成性、工作流驅(qū)動應(yīng)用；繼承K/3單公司業(yè)務(wù)處理中的優(yōu)點，改進不足；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、預(yù)算控制實時化；平臺升級BOS平臺擴展性；技術(shù)架構(gòu)開放性；支持K/3升級、集成、混合使用；金蝶EAS：K/3產(chǎn)品的重大升級管理升級財務(wù)控制型招商集團上海城投浙江物產(chǎn)總部ＥＡＳ＋下級K/3運營控制型萬科、亞華、金蝶、中移動、EAS大集中戰(zhàn)略控制型港中旅集團，南車集團總部及核心業(yè)務(wù)EAS+非核心業(yè)務(wù)K/3無關(guān)多元化相關(guān)多元化一體化集權(quán)分權(quán)經(jīng)營財務(wù)人事戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)互相協(xié)作的范圍業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性集團管理模式集團企業(yè)根據(jù)不同的管理模式有不同的定位：戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源管理中心關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理中心金蝶EAS面向集團總部管控財務(wù)控制型運營控制型戰(zhàn)略控制型無關(guān)多元化相關(guān)多元化一體化集分目錄寧波華翔信息化解決方案（4）集團財務(wù)管控解決方案集團人力資源解決方案集團協(xié)同運營解決方案集團協(xié)同辦公解決方案華翔系統(tǒng)集成解決方案集團決策分析解決方案華翔實施服務(wù)解決方案目錄寧波華翔信息化解決方案（4）集團財務(wù)管控解決方案寧波華翔財務(wù)管理現(xiàn)狀及需求分析1.財務(wù)核算管理財務(wù)系統(tǒng)多種多樣，大部分K/3，另有U8、SAPR/3,多套賬不易監(jiān)控，財務(wù)數(shù)據(jù)需進每個公司的管理系統(tǒng)調(diào)取;集團的科目沒有統(tǒng)一，財務(wù)政策也沒有統(tǒng)一；調(diào)取全集團指標(biāo)需取大量數(shù)據(jù)匯總，。子公司財務(wù)指標(biāo)反映遲緩或失真，不利于管理；期望能夠?qū)崟r查詢集團及下屬各公司的財務(wù)狀況，并能夠聯(lián)查到業(yè)務(wù)交易的明細(xì)；實現(xiàn)在線審計和遠程實時監(jiān)控平臺；3.資金、預(yù)算管理及其他無資金池管理；未建立詳細(xì)資金預(yù)測體系；報銷、支付過程復(fù)雜，影響業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)速度；預(yù)算管理沒有與支出關(guān)聯(lián)，需要建立按預(yù)算支出機制

以后擴廠，資金需求量會很大，希望提前建好管理平臺。希望建立資金池管理平臺，形成內(nèi)部結(jié)算中心管理模式，實現(xiàn)按額度計劃撥下去；希望進行資金預(yù)測管理，按時間段安排資金流，提前通知還款安排；潛在的影響管理現(xiàn)狀2.集團業(yè)務(wù)報告管理財務(wù)報告通過電子表格進行匯總管理，手工修正多；內(nèi)部交易數(shù)據(jù)搜集困難，不能自動抵消下屬單位一般15日才能出報表，集團還需要5天才能出集團的合并業(yè)務(wù)報告；報表經(jīng)常延遲，準(zhǔn)確性和實效