人力資源類面試常見問題回答

，、人力資源六大模塊1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)在于對公司人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行采集、剖析和統(tǒng)計(jì)，依照這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，聯(lián)合公司戰(zhàn)略，擬訂將來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標(biāo)和掌握路線的作用2、招聘與配置招聘和配置有各自的重視點(diǎn)，招聘工作是由需求剖析一估算擬訂一招聘方案的擬訂一招聘實(shí)行一后續(xù)評估等一系列步驟組成的，此中要點(diǎn)又在于做好需求剖析，第一明確公司究竟需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及經(jīng)過什么渠道去找尋公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確以后，招聘工作會變得更為有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)當(dāng)在招聘需求剖析之時(shí)予以考慮，這樣依據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘公司所需人材，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。3、培訓(xùn)與開發(fā)關(guān)于新進(jìn)公司的員工來說，要趕快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司供給幫助。關(guān)于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場局勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不停調(diào)整和提升自己的技術(shù)。鑒于這兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得特別必需。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有公司文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技術(shù)培訓(xùn)以及管理技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作一定做到擁有針對性，要考慮不一樣受訓(xùn)者集體的詳細(xì)需求。4、4、薪酬與福利薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對員工過去業(yè)績的必定；二是借助有效的薪水福利系統(tǒng)促使員工不停提升業(yè)績。一個有效的薪水福利系統(tǒng)一定擁有公正性，保證外面公正、內(nèi)部公正和崗位公正。外面公正會使得公司薪酬福利在市場上擁有競爭力，內(nèi)部公正需要表現(xiàn)薪酬的縱向差別，崗位公正則需要表現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。5、績效管理績效查核的目的在于借助一個有效的系統(tǒng)，經(jīng)過對業(yè)績的查核，必定過去的業(yè)績并期望將來績效的不停提升。6、員工關(guān)系員工關(guān)系的辦理在于以國家有關(guān)法例政策及公司規(guī)章制度為依照，在發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)益和義務(wù)，在合同限期以內(nèi)，依照合同商定辦理勞動者與用人單位之間權(quán)益和義務(wù)關(guān)系。二、績效查核的方法有哪些？（一）相對照較法（1） 序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的利害進(jìn)行排序查核的一種方法。在查核以前，第一要確定查核的模塊，可是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將同樣職務(wù)的全部員工在同一查核模塊中進(jìn)行比較，依據(jù)他們的工作狀況擺列次序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的查核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效查核成績越好。（2） 相對照較法相對照較法是對員工進(jìn)行兩兩比較績效查核的方法有哪些？，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較以后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。全部的員工互相比較完成后，將每一個人的得分相加，總分越高，績效查核的成績越好。（3） 強(qiáng)迫比率法強(qiáng)迫比率法是指依據(jù)被查核者的業(yè)績，將被查核者按必定的比率分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行查核的方法。（二）絕對評論法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是經(jīng)過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后依據(jù)被查核人達(dá)成工作目標(biāo)的狀況來進(jìn)行查核的一種績效查核方式。在開始工作以前，查核人和被查核人應(yīng)當(dāng)對需要達(dá)成的工作內(nèi)容、時(shí)間限期、查核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間限期結(jié)束時(shí)，查核人依據(jù)被查核人的工作狀況及原來擬訂的查核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行查核。（2）要點(diǎn)績效指標(biāo)法要點(diǎn)績效指標(biāo)法是以公司年度目標(biāo)為依照，經(jīng)過對員工工作績效特點(diǎn)的剖析，據(jù)此確定反應(yīng)公司、部門和員工個人一按限期內(nèi)綜合業(yè)績的要點(diǎn)性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效查核。（3）等級評估法等級評估法依據(jù)工作剖析，將被查核崗位的工作內(nèi)容區(qū)分為互相獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊頂用明確的語言描繪達(dá)成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，查核人依據(jù)被查核人的實(shí)質(zhì)工作表現(xiàn)，對每個模塊的達(dá)成狀況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的查核成績。（4）均衡記分卡均衡記分卡從公司的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評論，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標(biāo)不一樣的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對公司的綜合測評，進(jìn)而績效查核的方法有哪些？使得管理者能整體掌握和控制公司，最后實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）描繪法（1）全視角查核法全視角查核法（360°查核法），即上司、同事、部下、自己和顧客對被查核者進(jìn)行查核的一種查核方法。經(jīng)過這種多維度的評論，綜合不一樣評論者的建議，則能夠得出一個全面、公正的評論。（2）重要事件法重要事件是指查核人在平常注意采集被查核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生踴躍或悲觀的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和剖析，最后形成查核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓灰粯拥钠陂g和不一樣的工作狀況下，經(jīng)過對數(shù)據(jù)的科學(xué)辦理，實(shí)時(shí)、正確地查核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分派關(guān)系。三、公司人事工作主要有哪些內(nèi)容？擬訂、履行公司人力資源規(guī)劃；擬訂、履行、監(jiān)察公司人事管理制度;招聘：擬訂招聘計(jì)劃、策劃招聘程序、組織招聘工作；安排場試、復(fù)試、綜合素質(zhì)測試；績效考評：擬訂考評政策、統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果、管理考評文件、做好考評后的交流工作、不合格員工的解雇；激勵與酬勞：擬訂薪酬政策、榮膺政策；組織提薪評審、榮膺評審；_28. 公司福利：擬訂公司福利政策、辦理社會保障福利；人事關(guān)系：辦理員工各樣人事關(guān)系的轉(zhuǎn)移；教育培訓(xùn)：組織員工崗前培訓(xùn)、輔助辦理培訓(xùn)深造手續(xù)；與員工進(jìn)行踴躍交流，認(rèn)識員工工作、生活狀況。四、公司社會保險(xiǎn)如何參保“住宅公積金〃；詳細(xì)單位和個人肩負(fù)的比率是各肩負(fù)50%,那是依照個人整年均勻薪水計(jì)算的.國家規(guī)定的是:住宅公積金不低于薪水的10%，效益好的單位能夠高些，員工和單位各肩負(fù)50%.因此說交住宅公積金對員工很劃算啊！〃五險(xiǎn)〃方面，依照員工薪水，單位和個人的肩負(fù)比率一般是:養(yǎng)老保險(xiǎn)單位肩負(fù)20%,個人肩負(fù)8%;醫(yī)療保險(xiǎn)單位肩負(fù)6%,個人2%;失業(yè)保險(xiǎn)單位肩負(fù)2%,個人1%;生育保險(xiǎn)1%全由單位肩負(fù)；工傷保險(xiǎn)％也是全由單位肩負(fù)，員工個人不肩負(fù)生育和工傷保險(xiǎn).辦理流程：各種公司按屬地管理的原則，到納稅地（非納稅單位按單位地點(diǎn)地區(qū)）所管轄社會保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)辦理社會養(yǎng)老保險(xiǎn)登記手續(xù)。新成立的單位應(yīng)在單位同意成立之日起1個月內(nèi)輸?shù)怯浭掷m(xù)。參保單位一定為與其發(fā)惹禍實(shí)勞動關(guān)系的全部人員（聘任的退休人員除外）辦理社會保險(xiǎn)手續(xù)。五、 KPI查核（一） KPI的定義及擬訂流程KPI（KeyPerformancelndex）,即要點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)，是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的要點(diǎn)參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、剖析，權(quán)衡流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，也是公司績效管理的基礎(chǔ)。KPI是環(huán)繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，本著流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性的原則來擬訂的。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司的業(yè)務(wù)要點(diǎn)，在各個業(yè)務(wù)要點(diǎn)中找出要點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)，即為公司級KPI。而后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定有關(guān)的因素目標(biāo)，剖析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評論指標(biāo)系統(tǒng)。接著，各系統(tǒng)主管和部門KPI人員一同將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績權(quán)衡指標(biāo)，這些業(yè)績權(quán)衡指標(biāo)就是員工查核的因素和依照。指標(biāo)系統(tǒng)確定以后，還需要設(shè)定評論標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面權(quán)衡或評論工作，解決“評論什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平，解決“被評論者如何做、做多少”的問題。最后，一定對要點(diǎn)績效指標(biāo)進(jìn)行審查，保證這些要點(diǎn)績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反應(yīng)被評論對象的績效，并且易于操作。（二） 成立KPI查核系統(tǒng)的踴躍作用有益于優(yōu)化資源配置。KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸細(xì)化，使之成為公司各部門和各崗位工作的詳細(xì)目標(biāo)以及業(yè)績查核的主要依照，并有助于各級員工明確自己的主要職責(zé)和工作目標(biāo)。成立和實(shí)行KPI查核系統(tǒng)的過程，就是一致全體員工朝著公司戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，使之在擬訂和實(shí)行工作計(jì)劃時(shí)一直環(huán)繞著公司戰(zhàn)略目標(biāo)來展開，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有益于績效查核的公正性。假如用一次考試或一次測試來評估能力，就很可能使員工花銷大批時(shí)間和精力去研究對付考試或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地故弄玄虛，進(jìn)而偏離了考評初衷。KPI則采納取證的方式，從詳細(xì)的工作結(jié)果中采集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的憑證，或許找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，因此是客觀、公正、有效的。有益于增進(jìn)交流、改良工作。在過去的查核過程中，考評者與被考評者老是存在著一種對立關(guān)系，其本源在于兩方的關(guān)系沒有明確。而在KPI考評系統(tǒng)中，因?yàn)镵PI自己就是由兩方共同議論而制定的，因此兩方是一種同等的考評伙伴關(guān)系，共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步。經(jīng)過考評，被考評者最主要的收獲是：改良工作、提升業(yè)績的思路和方法。六、 招聘的門路內(nèi)部招聘（提攜榮膺、工作輪換、工作調(diào)動、內(nèi)部公然招聘）與外面招聘（媒體及網(wǎng)絡(luò)招聘廣告、校園招聘、人材中介，如人材交流中心，招聘會和獵頭公司，員工介紹。七、如何降低用人成本？1、減員2、勞務(wù)差遣。有71%的公司已使用暫時(shí)用工，還有49%的公司將在將來一年采納暫時(shí)用工。3、保員、育員八、 如何提升招聘效率（一）做好招聘前的準(zhǔn)備工作1、 仔細(xì)進(jìn)行工作剖析，擬訂明確、詳盡的職位說明書和工作說明書，在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和任意性。2、 確定員工的勝任特點(diǎn)，在招聘前最好就能詳細(xì)描繪出理想人選的特點(diǎn)，并與用人部門的主管一同議論，盡量細(xì)化到學(xué)歷、性別、年紀(jì)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、性格氣質(zhì)、工作背景、家庭狀況、薪酬水同等。3、 慎選招聘門路人材招聘渠道愈來愈廣，有內(nèi)部招聘、熟人介紹、報(bào)紙廣告、人材市場、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)、獵頭服務(wù)、網(wǎng)上招聘等等4、 著重公司形象設(shè)計(jì)和宣傳，加強(qiáng)對應(yīng)聘人員的吸引力，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)過招聘工作展現(xiàn)公司的形象，擴(kuò)大公司的影響力。5、 提早組織面試官，并受權(quán)分工。需要人力資源部門和用人部門一定共同參加進(jìn)來。二、組織有效的面試1、 創(chuàng)造面試環(huán)境保證面試過程不被工作、外來人員、電話等打攪，也表現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊敬。2、 要有據(jù)可依在面試過程中，招聘者必定要有客觀、科學(xué)的選人依照，注意不可以完整被應(yīng)聘者優(yōu)異的個人條件所吸引，要以預(yù)先擬訂的職位說明書和工作說明書為依照。三、做好面試后的工作1、 公正、客觀地進(jìn)行人材甄選最好是由人力資源主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)等坐在一同，各自選擇出自己心目中的最正確人選。進(jìn)而防止暗箱操作和任人唯賢等不良行為。2、 成立必需的人材貯