供應(yīng)商的規(guī)劃管理

供給商的規(guī)劃管理不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標不明確都會給公司和供給商帶來諸多，沒有規(guī)劃那么使問題更復(fù)雜。確定對供給商的期望目標，包括本錢、質(zhì)量、交貨、效勞、技術(shù)等，并制定具體的方案去實施，是供給商管理的核心。供給商的質(zhì)量、價格、交貨、效勞、技術(shù)等都是我們所要，但其份量在不同部門眼中卻大不相同。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率，設(shè)計部門重視的那么是技術(shù)，而供給管理部門的目標那么往往是價格。這就出現(xiàn)了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結(jié)果是部門之間在供給商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。例如新產(chǎn)品開發(fā)部喜歡小公司，因為小公司規(guī)模小、專業(yè)性強、反響速度快，能更好地滿足新產(chǎn)品開發(fā)的要求。生產(chǎn)部門那么傾向于大公司，因為大公司一般具備更好的質(zhì)量管理體系，從而可確保質(zhì)量和供貨。此類分歧注定了各部門在選擇供給商上意見不一致，也注定在制定供給商戰(zhàn)略目標上的分歧。這就需要由代表各個部門的“多功能小組"(Cross-functionalTeam)來制定供給商戰(zhàn)略。美國的有些公司稱之為“供給商行動小組"(SupplierActionTeam,SAT)。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供給商)而設(shè)置，其核心成員設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務(wù)是選擇和開發(fā)供給商，并確定未來幾年對供給商的技術(shù)、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標，繪制供給商戰(zhàn)略藍圖。該戰(zhàn)略藍圖是公司對內(nèi)、對外勾通的工具。供給商行動小組往往通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供給商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期匯報是獲得高層領(lǐng)導(dǎo)認可和支持的關(guān)鍵。例如在筆者工作的公司，各供給商行動小組每年向各部門主管、公司副總裁等匯報兩次，一那么溝通戰(zhàn)略，二那么匯報進度，三那么協(xié)調(diào)意見。在日常運作中，行動小組的核心成員定期開會，確保日常決策兼顧各部門的利益。這樣，供給商行動小組對內(nèi)協(xié)調(diào)供給商戰(zhàn)略，對外向供給商保持一個聲音，可以較好地解決戰(zhàn)略層面上的問題?；诠┙o商總體戰(zhàn)略，年度規(guī)劃是方案在未來一年要到達的目標，并規(guī)劃如何到達。目標明確才能有的放矢。以本錢節(jié)省為例。對公司的前二十名供給商，每一個的本錢節(jié)省指標是多少?其中有多少年復(fù)一年的合同降價，多少更換供給商，多少變更設(shè)計，多少批量采購?要做到這一步，一定要深入到每一個部件。對于生產(chǎn)企業(yè)、直接采購，你遇到的第一個問題便是：每一個供給商有幾十、幾百、乃至幾千個部件，該從哪一個下手呢？請用80/20原那么。那就是百分之八十的本錢節(jié)省約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購額最大的一些部件，要么是投入生產(chǎn)不久的部件，要么是可以批量采購而獲得批量價格的部件。方法不一而足，但結(jié)果對每一個供給商，你總能找到那么幾個、最多幾十個部件。然后再回到節(jié)省本錢的方法上來。如果沒有合同降價，是否要簽訂合同?什么時候簽訂?預(yù)計每個部件百分之幾的降價?如果要更換供給商，要用哪一個?什么時候更換?預(yù)計多少節(jié)省?更改設(shè)計、批量采購類同。然后就是可行性研究：有沒有足夠的資源?收益與投資是否匹配?風險與收益是否匹配?不管是更改設(shè)計、資格化新供給商，還是談判新合同，每一個都是一個工程，需要人力、物力投資，而且往往別的部門，例如工程設(shè)計部門。這些資源并不由供給管理部門控制。這就需要篩選工程，根據(jù)投資回報率的上下、風險的大小等與其它相關(guān)部門協(xié)商，最后確定本年度要實施的工程。然后把這些工程的預(yù)計收獲滾入年度方案，下一步就是制定工程進度，付諸實施。當然總會有人質(zhì)疑規(guī)劃的準確性。因為“方案趕不上變化”。其實與準確性相比，規(guī)劃更重要的是其過程。整個過程促使我們?nèi)ヌ剿鞲鞣N時機、理解潛在的問題，并制定的應(yīng)對措施。拿二戰(zhàn)中一位美國將軍為例。該將軍每次戰(zhàn)役之前總要要求預(yù)測戰(zhàn)役時的天氣狀況。這在當時的科技水平下無異于投**。但將軍的真實用意并不在于預(yù)測的準確性，而在于針對各種天氣條件制定各種應(yīng)對措施，從而防止盲目行動。這也應(yīng)了中國的一句古話：凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。西方有句相同的說法：如果你疏于方案，那你就方案失敗(Ifyoufailtoplan,youplantofail)。信也！規(guī)劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供給管理部門是公司與供給商的交接面，對于公司對供給商的諸多要求，如何仔細規(guī)劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供給商，直接影響到供給商的日常運作。漫無規(guī)劃不但讓自己經(jīng)常處于救火狀態(tài)，而且會直接影響供給商，甚至導(dǎo)致供給管理部門喪失信用?！爸宜琛睂?nèi)是理解公司內(nèi)部客戶的真正需求，并獲得確認。如果有些部門習慣性地處于救火狀態(tài)，那可得特別小心。以筆者的經(jīng)歷為例。公司的一個設(shè)計部門經(jīng)常一片，很多要求朝令夕改。例如設(shè)計工程經(jīng)理要求供給商設(shè)計生產(chǎn)所需的模具，理由是“供給商是行家，他們更懂如何根據(jù)其工藝流程設(shè)計模具”。于是供給商找了專門的公司來設(shè)計。幾個星期后，模具設(shè)計好了，但該工程經(jīng)理又說，我們得自己設(shè)計，因為這樣我們就持有知識產(chǎn)權(quán)，可以隨時轉(zhuǎn)移給別的供給商。此類事情不一而足。細究根源，原來是該工程經(jīng)理一那么不深思熟慮，二那么不一定征求組員、領(lǐng)導(dǎo)的意見，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對策也很簡單：以書面方式提出或確認要求。這樣一方面迫使其通過寫下來的方式仔細考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當面對質(zhì)時也不至于“空口無憑”。“知我所需”對外那么是清楚、權(quán)衡輕重緩急地向供給商提出要求。簡單原那么是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供給商提出具體要求，除非是征