供應(yīng)商的規(guī)劃管理

供給商的規(guī)劃管理不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標(biāo)不明確都會給公司和供給商帶來諸多，沒有規(guī)劃那么使問題更復(fù)雜。確定對供給商的期望目標(biāo)，包括本錢、質(zhì)量、交貨、效勞、技術(shù)等，并制定具體的方案去實(shí)施，是供給商管理的核心。供給商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、效勞、技術(shù)等都是我們所要，但其份量在不同部門眼中卻大不相同。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時(shí)交貨率，設(shè)計(jì)部門重視的那么是技術(shù)，而供給管理部門的目標(biāo)那么往往是價(jià)格。這就出現(xiàn)了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結(jié)果是部門之間在供給商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。例如新產(chǎn)品開發(fā)部喜歡小公司，因?yàn)樾」疽?guī)模小、專業(yè)性強(qiáng)、反響速度快，能更好地滿足新產(chǎn)品開發(fā)的要求。生產(chǎn)部門那么傾向于大公司，因?yàn)榇蠊疽话憔邆涓玫馁|(zhì)量管理體系，從而可確保質(zhì)量和供貨。此類分歧注定了各部門在選擇供給商上意見不一致，也注定在制定供給商戰(zhàn)略目標(biāo)上的分歧。這就需要由代表各個(gè)部門的“多功能小組"(Cross-functionalTeam)來制定供給商戰(zhàn)略。美國的有些公司稱之為“供給商行動小組"(SupplierActionTeam,SAT)。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供給商)而設(shè)置，其核心成員設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務(wù)是選擇和開發(fā)供給商，并確定未來幾年對供給商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制供給商戰(zhàn)略藍(lán)圖。該戰(zhàn)略藍(lán)圖是公司對內(nèi)、對外勾通的工具。供給商行動小組往往通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供給商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期匯報(bào)是獲得高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和支持的關(guān)鍵。例如在筆者工作的公司，各供給商行動小組每年向各部門主管、公司副總裁等匯報(bào)兩次，一那么溝通戰(zhàn)略，二那么匯報(bào)進(jìn)度，三那么協(xié)調(diào)意見。在日常運(yùn)作中，行動小組的核心成員定期開會，確保日常決策兼顧各部門的利益。這樣，供給商行動小組對內(nèi)協(xié)調(diào)供給商戰(zhàn)略，對外向供給商保持一個(gè)聲音，可以較好地解決戰(zhàn)略層面上的問題?；诠┙o商總體戰(zhàn)略，年度規(guī)劃是方案在未來一年要到達(dá)的目標(biāo)，并規(guī)劃如何到達(dá)。目標(biāo)明確才能有的放矢。以本錢節(jié)省為例。對公司的前二十名供給商，每一個(gè)的本錢節(jié)省指標(biāo)是多少?其中有多少年復(fù)一年的合同降價(jià)，多少更換供給商，多少變更設(shè)計(jì)，多少批量采購?要做到這一步，一定要深入到每一個(gè)部件。對于生產(chǎn)企業(yè)、直接采購，你遇到的第一個(gè)問題便是：每一個(gè)供給商有幾十、幾百、乃至幾千個(gè)部件，該從哪一個(gè)下手呢？請用80/20原那么。那就是百分之八十的本錢節(jié)省約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購額最大的一些部件，要么是投入生產(chǎn)不久的部件，要么是可以批量采購而獲得批量價(jià)格的部件。方法不一而足，但結(jié)果對每一個(gè)供給商，你總能找到那么幾個(gè)、最多幾十個(gè)部件。然后再回到節(jié)省本錢的方法上來。如果沒有合同降價(jià)，是否要簽訂合同?什么時(shí)候簽訂?預(yù)計(jì)每個(gè)部件百分之幾的降價(jià)?如果要更換供給商，要用哪一個(gè)?什么時(shí)候更換?預(yù)計(jì)多少節(jié)省?更改設(shè)計(jì)、批量采購類同。然后就是可行性研究：有沒有足夠的資源?收益與投資是否匹配?風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配?不管是更改設(shè)計(jì)、資格化新供給商，還是談判新合同，每一個(gè)都是一個(gè)工程，需要人力、物力投資，而且往往別的部門，例如工程設(shè)計(jì)部門。這些資源并不由供給管理部門控制。這就需要篩選工程，根據(jù)投資回報(bào)率的上下、風(fēng)險(xiǎn)的大小等與其它相關(guān)部門協(xié)商，最后確定本年度要實(shí)施的工程。然后把這些工程的預(yù)計(jì)收獲滾入年度方案，下一步就是制定工程進(jìn)度，付諸實(shí)施。當(dāng)然總會有人質(zhì)疑規(guī)劃的準(zhǔn)確性。因?yàn)椤胺桨岗s不上變化”。其實(shí)與準(zhǔn)確性相比，規(guī)劃更重要的是其過程。整個(gè)過程促使我們?nèi)ヌ剿鞲鞣N時(shí)機(jī)、理解潛在的問題，并制定的應(yīng)對措施。拿二戰(zhàn)中一位美國將軍為例。該將軍每次戰(zhàn)役之前總要要求預(yù)測戰(zhàn)役時(shí)的天氣狀況。這在當(dāng)時(shí)的科技水平下無異于投**。但將軍的真實(shí)用意并不在于預(yù)測的準(zhǔn)確性，而在于針對各種天氣條件制定各種應(yīng)對措施，從而防止盲目行動。這也應(yīng)了中國的一句古話：凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。西方有句相同的說法：如果你疏于方案，那你就方案失敗(Ifyoufailtoplan,youplantofail)。信也！規(guī)劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供給管理部門是公司與供給商的交接面，對于公司對供給商的諸多要求，如何仔細(xì)規(guī)劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供給商，直接影響到供給商的日常運(yùn)作。漫無規(guī)劃不但讓自己經(jīng)常處于救火狀態(tài)，而且會直接影響供給商，甚至導(dǎo)致供給管理部門喪失信用?！爸宜琛睂?nèi)是理解公司內(nèi)部客戶的真正需求，并獲得確認(rèn)。如果有些部門習(xí)慣性地處于救火狀態(tài)，那可得特別小心。以筆者的經(jīng)歷為例。公司的一個(gè)設(shè)計(jì)部門經(jīng)常一片，很多要求朝令夕改。例如設(shè)計(jì)工程經(jīng)理要求供給商設(shè)計(jì)生產(chǎn)所需的模具，理由是“供給商是行家，他們更懂如何根據(jù)其工藝流程設(shè)計(jì)模具”。于是供給商找了專門的公司來設(shè)計(jì)。幾個(gè)星期后，模具設(shè)計(jì)好了，但該工程經(jīng)理又說，我們得自己設(shè)計(jì)，因?yàn)檫@樣我們就持有知識產(chǎn)權(quán)，可以隨時(shí)轉(zhuǎn)移給別的供給商。此類事情不一而足。細(xì)究根源，原來是該工程經(jīng)理一那么不深思熟慮，二那么不一定征求組員、領(lǐng)導(dǎo)的意見，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對策也很簡單：以書面方式提出或確認(rèn)要求。這樣一方面迫使其通過寫下來的方式仔細(xì)考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當(dāng)面對質(zhì)時(shí)也不至于“空口無憑”?！爸宜琛睂ν饽敲词乔宄?、權(quán)衡輕重緩急地向供給商提出要求。簡單原那么是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供給商提出具體要求，除非是征