萬科集團運作模式

主辦單位：深圳市決策時代投資顧問有限公司深度解析萬科——企業(yè)精細化管理實戰(zhàn)研討會

專業(yè)致力精誠明銳專注于地產(chǎn)培訓(xùn)定制化服務(wù)26100527+2萬科數(shù)字目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理341.1第一輪擴張歷程90年前92年93年91年94年深圳88年，萬科A股發(fā)行，開始進軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上海廈門91年，萬科進入上海，開始了跨地域發(fā)展;同年進入廈門青島天津北海92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，正式開始進行業(yè)務(wù)調(diào)整;同年進入青島、天津和北海北京石家莊武漢沈陽94年,萬科進入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴張，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擴展到全國13個城市大連鞍山成都93年，萬科B股發(fā)行，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進一步凸顯；同年進入成都、鞍山基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系

【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示51.2第一輪擴張的做法市場布局——抓住市場空白，進行點式布局產(chǎn)品——地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多樣化在營銷、設(shè)計和售后服務(wù)方面進行超前創(chuàng)新人力資源——簡單培訓(xùn)、充分授權(quán)、充滿激情資金——銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示1.3第一輪擴張存在的問題房地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多元化，核心產(chǎn)品不突出資金分散使用，效率較低融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗61994年－2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整2.1收縮戰(zhàn)線

到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產(chǎn)開發(fā)【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示2.2戰(zhàn)略收縮的原因

市場宏觀調(diào)控——面對市場調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐——

人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐資金方面由于缺少強大的融資平臺，導(dǎo)致資金鏈緊張內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應(yīng)快速擴張的要求2.2戰(zhàn)略收縮的做法專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風(fēng)險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。73.1新一輪擴張歷程2001年，完成轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務(wù)調(diào)整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展01年02年03年04年深圳北京天津沈陽武漢成都上海南京長春南昌東莞無錫00年前鞍山大連佛山中山廣州昆山積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)擴展到全國三十多個城市【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示04年后83.2新一輪擴張的思路

全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進入其他有潛力的二線城市。繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅持“全國思維，本土運作”。【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示3.3最具潛力的投資區(qū)域

新的中國城市發(fā)展報告指出：2002年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國的38％；2010年，達到50％；2020年，達到65％。94.1十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗

專注于專業(yè)化調(diào)整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風(fēng)險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示4.2十多年跨地域發(fā)展的啟示

不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險不注重制度和監(jiān)控體系建設(shè)，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題萬科二十周年10王石的貢獻：品牌制度團隊萬科二十周年經(jīng)驗總結(jié)：簡單/復(fù)雜透明/封閉規(guī)范/權(quán)謀責(zé)任/放任如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？

工程部一名工程主管：“原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習(xí)慣，我也很抵觸，后來慢慢習(xí)慣了”“剛到新公司我感覺到不適應(yīng)了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”◆為什么需要?◆可以解決什么問題?1112標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務(wù)過程對過程進行控制測量過程和產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量管理規(guī)范化提高人員的質(zhì)量意識改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量減少工作差錯，提高工作效率改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)的益處13管理的精細化創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程20％60％20％0％組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé)有序有效高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗

管理的有效性（基于目標(biāo)細化管理）管理的高效性（協(xié)同高效管理）管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化◆為什么需要?◆可以解決什么問題?14目錄15房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理萬科集團組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后）-四條線

萬科集團董事會辦公室總裁辦公室人力資源部財務(wù)管理部資金管理中心戰(zhàn)略與投資管理部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)服務(wù)管理部風(fēng)險管控部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線工程采購部

萬科集團的組織結(jié)構(gòu)及總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分萬科現(xiàn)已經(jīng)進入辦0個城市，從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時從事項目開發(fā)16流程與信息管理中心對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容P:人員

-高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務(wù)總辦人員)

-高層人員的離任審計

-所有人員入司的最終確認P:流程

-制定管理流程(人力資源管理專業(yè)集成管理等)

-過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預(yù)警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的

審核監(jiān)控(前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和服務(wù))

通過內(nèi)部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作

每月19份信息需要上報總部相關(guān)部門P:績效

-一線公司績效目標(biāo)確定

-一線公司高層(總經(jīng)理)的績效考核

-專業(yè)考核

-運營績效的過程監(jiān)控

信息管理規(guī)范17目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制

制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計職能設(shè)置崗位設(shè)置

什么是管控模式管理支持

管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)

18管控模式選擇－管控的目的是什么？

管控的核心是什么?實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？管理控制公司風(fēng)險？管理控制公司的績效？19各類項目類型組織模式及項目模式的選擇跨區(qū)域多項目類本地多項目類本地少項目類華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產(chǎn)萬科企業(yè)股份有限公司金地集團中鴻天（紅石）

中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類萬通實業(yè)集團中遠房地產(chǎn)鵬基集團長城集團項目管理模式項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定多采用項目制管理完全控制，以職能式組織模式為主兩類情況：放權(quán)較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項目公司城市公司組織管理模式區(qū)域公司事業(yè)部、項目公司異地少項目類上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制城市公司/項目公司20房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設(shè)計要考慮的4項基本原則

組織設(shè)計基本原則基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計自上而下（集團管控、下屬公司）的設(shè)計

保持組織的持續(xù)競爭能力從簡單到專業(yè)化

基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要基于風(fēng)險分析同時兼顧提升效率的需要戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

競爭力聚焦原則能力和發(fā)展平衡原則風(fēng)險與效率平衡原則21管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及

下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段

操作控制第二階段

價值鏈管控

房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模下屬公司的能力項目公司運作城市公司運作

第三階段

戰(zhàn)略管控財務(wù)管控區(qū)域公司運作項目管理模式職能式矩陣式項目制式22通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式集團總部職能定位投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心集團上市融資戰(zhàn)略合作伙伴集團投資項目的管理集團投資項目的決策

項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運營績效的管理項目的資金、預(yù)算管理

管理集團資金使用管理集團各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)集團預(yù)算管理制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務(wù)板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)板塊年度計劃對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃

23在結(jié)構(gòu)方面通常采用金字塔及倒金字塔形式

集團管理及專業(yè)職能配置齊全下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺共用管理或?qū)I(yè)平臺發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術(shù)支持職能下屬公司功能重點是進行生產(chǎn)運作集團管理減少專業(yè)管理職能下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術(shù)支持下屬公司成為成本和利潤中心24

集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素投資管控型

戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)

以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門

基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財務(wù)收入最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢

財務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源

財務(wù)控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制人力資源控制

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作部分單一型產(chǎn)業(yè)

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間）按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務(wù)績效到管理人到管理流程PPPPPP集權(quán)25價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－QCT關(guān)注指標(biāo)QT26價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－

QCT關(guān)注指標(biāo)QT強管控段：風(fēng)險和收益價值鏈關(guān)鍵點

中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡

決策段技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務(wù)段管控深度集團定位27組織管理:組織對項目的管理的三種模式

項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意28項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件

多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強缺點對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能優(yōu)點效率降低實施條件

強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設(shè)計工程項目部設(shè)計工程設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部策劃設(shè)計工程銷售29矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例30組織管理手冊責(zé)權(quán)體系手冊目錄31房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理輸入輸出流程的定義一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡(luò)或體系相互聯(lián)系或影響

32培訓(xùn)流程樹培訓(xùn)需求調(diào)查確認培訓(xùn)策劃培訓(xùn)組織效果評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求更新輸入調(diào)查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認輸出培訓(xùn)計劃輸出培訓(xùn)記錄輸出評估結(jié)果輸出形成新需求培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)講師選擇培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)資料準(zhǔn)備1.人力資源管理流程2.培訓(xùn)流程3.培訓(xùn)策劃流程4.培訓(xùn)講師選擇與評價流程33流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責(zé)風(fēng)險成本時效方法順序核心要素隱含要素34房地產(chǎn)一級流程結(jié)構(gòu)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理流程預(yù)算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標(biāo)35什么是卓越的流程-標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點卓越流程的6個特點1）目標(biāo)上的導(dǎo)向性2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內(nèi)容上與價值鏈的一致性4)形式上強調(diào)了指導(dǎo)性5）執(zhí)行上的可操作性6）結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能目標(biāo)上導(dǎo)向性

結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性

內(nèi)容上:價值鏈一致

形式上:指導(dǎo)性

結(jié)果上:閉環(huán)與自我提升功能

執(zhí)行:操作性36標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性組織目標(biāo):如萬科強調(diào)均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量組織的績效財務(wù)視角:

客戶視角:

過程視角:

學(xué)習(xí)成長視角:

財務(wù)與成本客戶過程成長37指標(biāo)類型名稱用途財務(wù)視角考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績公司資源回報率衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率衡量公司銷售效率凈利潤增長率衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率競爭市場中市場占有狀況內(nèi)部過程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善人力投入產(chǎn)出衡量組織效能骨干人員價值流失率衡量骨干人員的保有能力卓越流程的特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性目標(biāo):來自于內(nèi)部或外部需求

-首先考慮流程目標(biāo)－流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的

-基于目標(biāo)設(shè)計流程范圍和關(guān)鍵點

－不同的目標(biāo)界定不同的范圍

-以顧客為導(dǎo)向的設(shè)計思想－目的：提升客戶滿意為了客戶－全程客戶思想－客戶需求了解及反饋－客戶信息的獲取－客戶體驗為了公司－客戶帶來的改善

40卓越流程的六個特點之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設(shè)計－覆蓋房地產(chǎn)價值鏈所有關(guān)鍵流程－包含業(yè)務(wù)和管理流程項目論證項目策劃設(shè)計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管理/IT管理

覆蓋價值鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程P:管理策劃流程C:監(jiān)視測量流程D:產(chǎn)品實現(xiàn)流程A:持續(xù)改進流程41成功的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念功能驅(qū)動運營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營產(chǎn)品設(shè)計工程施工營銷管理客戶產(chǎn)品設(shè)計工程施工產(chǎn)管理營銷管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計工程施工營銷管理第二階段從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點42

卓越流程的六個特點之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格

二級流程(程序)16-20個公司規(guī)范公司流程

三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范)40-60個一級流程

43卓越流程的六個特點之三:內(nèi)容上與價值鏈的一致性利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）44卓越流程的六個特點之四：內(nèi)容上強調(diào)指導(dǎo)性并與公司的符合性內(nèi)容上:描述HOW標(biāo)準(zhǔn)：基于新員工對文件的指導(dǎo)性評價與公司制度的融合性－符合按照公司流程、制度和規(guī)范－細化操作要求和方法－適合的是最好的區(qū)域公司流程下屬公司制度下屬公司規(guī)范公司文件45卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性執(zhí)行上的可操作性－清晰的職責(zé)和接口－流程的多路徑選擇性－細化操作方法－細化表格－持續(xù)的改進和優(yōu)化

明確流程職責(zé)多路徑選擇細化操作方法表格持續(xù)改進優(yōu)化可操作性46卓越流程的六個特點之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能流程的閉環(huán)體現(xiàn)在：－流程的輸出滿足輸入的要求－跟蹤流程最終輸出結(jié)果流程的自我提升體現(xiàn)在：－流程結(jié)果的分析要求－提出針對流程的改進措施要求流程1流程改進流程改進

流程本身內(nèi)部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結(jié)果的持續(xù)改進功能業(yè)務(wù)流程價值鏈閉環(huán)P1項目論證P2項目策劃P3規(guī)劃設(shè)計P4產(chǎn)品實現(xiàn)P5營銷管理P5客戶管理P3采購管理47如何設(shè)計卓越的流程-3個問題與步驟TPMS1流程目標(biāo)是什么?S2關(guān)鍵點是什么?S3方法接口是什么?TPM48如何設(shè)計卓越的流程-第一步確定流程的目標(biāo)S1流程目標(biāo)是什么?卓越流程特點1目標(biāo)導(dǎo)向1.1流程價值鏈位置?1.2關(guān)注什么指標(biāo)?1.3如何定義指標(biāo)?卓越流程特點3價值鏈一致性

AQCTR49關(guān)注什么指標(biāo):確定流程位置及關(guān)注指標(biāo)利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）AQCRQCQT50價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關(guān)鍵點

決策段技術(shù)支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關(guān)注指標(biāo)－ACR項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設(shè)計管理設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定工程標(biāo)準(zhǔn)輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（深度）設(shè)計模板設(shè)計階段的論證決策（評審決策概念方案）圖紙檢查指引

決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求輸出標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)最終決策

全過程參與關(guān)鍵節(jié)點決策關(guān)鍵節(jié)點決策51價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理關(guān)注指標(biāo)－

QCT價值鏈關(guān)鍵點

監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）

目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序)

審計實施

關(guān)鍵過程監(jiān)控

關(guān)鍵過程監(jiān)控

52價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理關(guān)注指標(biāo)QT價值鏈關(guān)鍵點支持服務(wù)段集團定位主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術(shù)支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證

客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控

關(guān)鍵過程支持關(guān)鍵過程支持53如何定義指標(biāo)－流程的績效衡量流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR結(jié)構(gòu)化:A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等)Q-QUALITY(質(zhì)量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本達成率、預(yù)算達成率)T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率)R-RISK(風(fēng)險如危機事件、事故、非預(yù)期損失、媒體曝光）按照對象的結(jié)構(gòu)化顧客員工股東管理層54確定流程關(guān)鍵點:流程KPI流程要素流程CP設(shè)計差錯率(設(shè)計KPI)

設(shè)計人員能力設(shè)計過程評審設(shè)計接口與跟蹤設(shè)計輸入完整

外部設(shè)計

人員選擇

外部設(shè)計

合同約定

內(nèi)部設(shè)計

人員選擇

內(nèi)部設(shè)計

人員培訓(xùn)

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

的制定

產(chǎn)品建議書

評審

設(shè)計輸入

評審

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

的評審

過程評審

控制點確定

過程評審

標(biāo)準(zhǔn)確定

過程評審

問題跟蹤

明確與項目發(fā)展接口

明確與營銷接口

明確與工程與成本接口(關(guān)鍵要素)

(關(guān)鍵要素)

(關(guān)鍵點CP)

(關(guān)鍵點CP)

現(xiàn)場施工配合◆根據(jù)指標(biāo)反推識別影響的關(guān)鍵要素◆識別影響關(guān)鍵要素的關(guān)鍵點55總結(jié):烏龜圖(龜形圖)－有什么作用？

流程描述前必須考慮的7個方面流程CP點ProcessOutputInputWhat用什么

Who由誰做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能/培訓(xùn))設(shè)備，工具方法/技術(shù)測量評價輸入輸出文件描述流程圖56管理層參與員工認同培訓(xùn)引導(dǎo)績效驅(qū)動監(jiān)控推動－重大事項決策－項目過程的參與－流程的自我遵守－組織資源的保證－過程中的溝通－反饋意見的重視－提供幫助－充分的培訓(xùn)－行為的改變－習(xí)慣的改變－與績效掛鉤－績效激勵－績效應(yīng)用－建立監(jiān)控組織－定期進行審核－改進自上而下的方式（目標(biāo)、體系、執(zhí)行）要確保流程得到有效執(zhí)行關(guān)鍵有五個因素什么是卓越的流程？57主要的阻礙因素20%40%60%80%100%思想觀念抵制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持不現(xiàn)實的期望缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項目授權(quán)有限58（VISIO2003)注意部門或崗位排列從左至右；流程走向從左至右、下；部門層次從左至右－從小到大；顧客、政府、供應(yīng)商在最左邊注意與內(nèi)部流程的接口；注意判斷框的出口兩個：Y或N；流程要閉合流程圖繪制方法59流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線流程圖格式要求60部門名詞稱謂統(tǒng)一

支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)表格61框圖形狀：4種

如操作、申請

如審核、審批

如支持的流程、作業(yè)指引

如記錄保存

活動

判斷

支持流程

記錄歸檔62質(zhì)量體系流程圖：字體流程圖名稱：14號崗位名稱：10號其它文字：6－8號中文：宋體標(biāo)準(zhǔn)英文：TIMESNEWROMAN63案例64案例65實例整體案例66繪圖軟件介紹安裝VISIO2003：67編制方法部門崗位描述當(dāng)與顧客有關(guān)聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準(zhǔn)類文字描述要求：框圖內(nèi)用活動來描述采用如申請、審核、批準(zhǔn)、文件編制、記錄保存、歸檔不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進方法語言簡練，字?jǐn)?shù)不超過8個典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計劃，應(yīng)為編制年度計劃

68詳細程度以新員工能夠基本清楚運作過程為標(biāo)準(zhǔn)流程閉環(huán)流程盡可能形成閉環(huán)相關(guān)文件相關(guān)的程序（流程）支持的作業(yè)指引（流程）填寫的表格名稱表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決69流程說明文件模板如下：1 目的為，特制訂本程序2范圍本程序適用范圍為永利置業(yè)公司，自2008年1月12日起執(zhí)行3職責(zé)流程總負責(zé)人是xxxXXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持4 定義工程簽證是XXXX5工作流程5.15.1.15.1.1.16支持文件7相關(guān)記錄..\..\SD\SD-OP-PD002規(guī)劃設(shè)計流程.doc流程說明文件70目錄71房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理72房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程示意圖73核心流程整體框架運營管理--流程、方法及控制要點74體系文件清單流程圖工作程序75“忽視計劃在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用是一個致命的錯誤。沒有路線圖很容易偏離正確路線，浪費時間和金錢；沒有計劃就沒有依據(jù)衡量我們的進步，不能確定我們是否正在接近長期目標(biāo)；沒有燈塔指引方向，人們常常會只見樹木不見森林，緊要的關(guān)頭做出錯誤的判斷?！?/p>

——勞倫斯·托勒《企業(yè)成長策略》計劃是控制軍隊行進步伐的“鼓點”。

——《惠普執(zhí)行力》76房地產(chǎn)企業(yè)計劃體系運營管理--流程、方法及控制要點77體系文件清單流程圖工作程序78中長期計劃編制階段戰(zhàn)略規(guī)劃審批層級最高三年規(guī)劃由經(jīng)營管理團隊決定計劃的逐層分解。保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。根據(jù)計劃的內(nèi)容設(shè)定不同的審批層級，提高決策效率。博弈必須在計劃制定階段完成79季度計劃編制階段運營主管部門對公司戰(zhàn)略與規(guī)劃的落地、執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任。部門博弈80計劃執(zhí)行督辦階段無條件地執(zhí)行是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)運營主管部門對公司戰(zhàn)略與規(guī)劃的落地、執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任。81計劃執(zhí)行、調(diào)整階段及時的信息反饋，動態(tài)糾偏。計劃調(diào)整的審批層級與原審批層級一致。計劃是對各種可利用的資源、各種變化的書面反映，為了適應(yīng)新情況、新問題的出現(xiàn)，必須要對原有的工作計劃進行修正；?完善的計劃管理可以根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化對計劃進行調(diào)整。?以運營部門為主的各級管理人員是對工作計劃進行跟蹤的主體82結(jié)果輸出階段運營管理部門的決策支持職能流程運行為績效管理提供數(shù)據(jù)?？冃Ч芾頌榱鞒踢\行提供壓力來源。83項目計劃編制84項目開發(fā)總體計劃與分項計劃《惠普POM》：計劃是部門之間溝通的工具。計劃要點：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保部門協(xié)調(diào)一致。85計劃管理體系結(jié)構(gòu)圖8687完成目標(biāo)的前提，是準(zhǔn)確地定義目標(biāo)！不同時期三年計劃的差異888990不同維度的主要指標(biāo)體系指標(biāo)分解的系統(tǒng)性與科學(xué)性可衡量指標(biāo)分級行動計劃支持91三年經(jīng)營計劃指標(biāo)因果關(guān)系鏈—平衡計分卡的邏輯關(guān)系92案例：深圳區(qū)域的三年經(jīng)營計劃93年度計劃?規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)?描述了資源分配、進度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動行動計劃：需要做什么才能到達目的地行動目標(biāo)：目的地評價標(biāo)準(zhǔn)時間資源分配責(zé)任分配預(yù)算資源分配94好計劃的特征95項目開發(fā)控制計劃控制要點96戰(zhàn)略導(dǎo)向決策權(quán)分解下放，減少內(nèi)部交流成本。戰(zhàn)略型管控的控制要點97須注明實際開始或完成時間；對于同一期內(nèi)進度不同的區(qū)域分別設(shè)定。上一版計劃相比，計劃變更的內(nèi)容說明。項目開發(fā)關(guān)鍵路徑的描述。請說明各節(jié)點完成前提條件及風(fēng)險說明。項目管理過程中一些非常規(guī)措施的說明。從交付角度對銷售配合范圍及內(nèi)容的詳細說明。9899計劃的信息化管理（集團項目管理平臺--VPM）以項目開發(fā)為主體明確責(zé)任主體與資源配合100嚴(yán)密的監(jiān)控體系根據(jù)重要程序及管理資源覆蓋范圍，劃分控制節(jié)點等級。即計劃級別。相應(yīng)區(qū)分不同層級關(guān)注、考核、監(jiān)控的任務(wù)。101項目開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期aG系列<12個月1.5161.1190

C系列<9個月1.5131.1141170T系列<9個月1.5131.1170

TOP<12個月1.5141.1180

計劃執(zhí)行與考核年度得分=100[（按時完成重大節(jié)點總數(shù)/年度重大節(jié)點總數(shù)）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’——根據(jù)土地獲取至開盤時間與集團《關(guān)于有質(zhì)量增長，均好中加速的激勵辦法》相關(guān)細則對比的得分。實現(xiàn)執(zhí)行力壓力的傳導(dǎo)102里程碑節(jié)點的設(shè)置—萬科序號工作內(nèi)容時間（日歷天）備注開始完成工期1獲得土地開發(fā)權(quán)

2取得土地證

3市場定位

4規(guī)劃設(shè)計

5實施方案(含單體方案設(shè)計)

6擴初設(shè)計

7施工圖設(shè)計

8景觀施工圖設(shè)計

9主體工程量清單計算

10主體內(nèi)部招標(biāo)11主體

施工許可證

12樁基礎(chǔ)施工或地基處理

13主體結(jié)構(gòu)工程

14取得預(yù)售許可證

15銷售開盤

16主體裝飾

17室外配套、園建

18竣工驗收

19產(chǎn)品交付

目錄103房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設(shè)計管理工程管理項目前期拓展--流程、方法及控制要點104體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點105體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點106流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析目錄項目決策背景及摘要：第一部分：項目概況第二部分：法律及政策性風(fēng)險分析第三部分：市場分析第四部分：規(guī)劃設(shè)計分析第五部分：項目開發(fā)第六部分：投資收益分析第七部分：管理資源配置第八部分：綜合分析與建議第九部分：竟拍和投標(biāo)方式取得土地需要注意的問題第十部分：在新城市開發(fā)需要補充的內(nèi)容附件：107項目前期拓展兩個核心關(guān)鍵點...迅速...客戶細分城市地圖產(chǎn)品目錄...準(zhǔn)確...七對眼睛…108拿地定位銷售

設(shè)計物管客戶細分獲取土地產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)6+2土地屬性清單城市地圖市場細分客戶描述七對眼睛(項目定位)七對眼睛(產(chǎn)品建議)109業(yè)務(wù)操作流程的專業(yè)化和精細化。用正確的邏輯做事情。土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性客戶價值拿地YESNO流程一：土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性客戶價值NO

拿地YES流程二：美國的客戶細分110PulteHomes客戶細分的緯度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族萬科的客戶細分111家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋價值低 中高社會標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨立空間生活保障棲身居住中老年核心家庭與老人生活的青年家庭中年三口之家小太陽家庭自由青年112分析得到的5類細分人群價格敏感的務(wù)實家庭23.1%注重家庭的望子成龍家庭18.0%彰顯地位的成功家庭9.6%關(guān)心健康的老齡化家庭22.5%注重自我享受的社會新銳26.9%七對眼睛113七對眼睛的實施過程3721個支持工具個階段成果文件二大階段個判別標(biāo)準(zhǔn)【城市地圖】【城市客戶細分報告】【產(chǎn)品目錄】【營銷】《土地屬性分析清單》【營銷】《市場競爭分析報告》【營銷】《初步目標(biāo)客戶定位說明》【成本】《單一成本測算表格》

【設(shè)計】《宗地分析報告》【營銷】《客戶產(chǎn)品需求清單》【營銷、設(shè)計】《產(chǎn)品檢測報告》找到客戶、找到產(chǎn)品七個專業(yè)認同和客戶認同114城市地圖城市地圖決策報告提綱XX項目經(jīng)濟測算XX項目可行性研究報告七對眼睛的應(yīng)用萬科的客戶細分新項目決策平臺信息化系統(tǒng)ERP參考文件目錄115房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設(shè)計管理工程管理設(shè)計管理----流程、方法及控制要點116體系文件清單流程圖工作程序設(shè)計管理----流程、方法及控制要點117體系文件清單流程圖工作程序118設(shè)計變更專項檢查報告萬科設(shè)計風(fēng)險檢查實施辦法施工圖設(shè)計指導(dǎo)書萬科設(shè)計質(zhì)量手冊以知識積累和風(fēng)險控制為中心的設(shè)計流程體系119“建筑＋結(jié)構(gòu)”占75%由于“方案調(diào)整”而導(dǎo)致的各專業(yè)變更占41%120各專業(yè)分類統(tǒng)計1211）建筑、結(jié)構(gòu)變更分別為39％和36％；建筑＋結(jié)構(gòu)高達75％2）變更類型主要為設(shè)計方案調(diào)整41％、圖紙問題30％和現(xiàn)場問題14％，其他類問題15％3）方案調(diào)整為建筑變更的主要引發(fā)原因，高達59％；同時也各占設(shè)備及景觀的35％（結(jié)構(gòu)為26％）4）圖紙深度問題為結(jié)構(gòu)變更主要原因，達40％（建筑25％設(shè)備32％景觀22％）5）現(xiàn)場問題變更占景觀的30％6）創(chuàng)新產(chǎn)品和山地建筑的變更也較多7）對于產(chǎn)品類型相似的多期項目，后期變更數(shù)量有大幅度下降。關(guān)鍵點小結(jié)122之一：方案確定問題5、設(shè)計變更產(chǎn)生原因深層次分析五個方面主要原因兩種情況：A、進入施工圖階段，方案尚未最終確定；施工圖設(shè)計條件不成熟B、或，施工圖過程中，方案重新調(diào)整；如上任一種，均會導(dǎo)致：邊調(diào)整方案邊施工圖設(shè)計；反復(fù)修改；以及建筑與結(jié)構(gòu)設(shè)備專業(yè)不同步（建筑改；其他專業(yè)未改）圖紙的錯漏碰缺之二：施工圖設(shè)計周期問題四種情況A、由于方案決策時間計劃延期，壓縮施工圖設(shè)計時間B、或，方案調(diào)整，但未相應(yīng)增加施工圖設(shè)計時間C、特殊項目，施工圖設(shè)計時間未相應(yīng)增加D、制定計劃時，未考慮施工圖審圖時間；或邊出圖邊審圖，但問題以變更形式下發(fā)（據(jù)統(tǒng)計，目前至少25％的變更是審圖意見落實）如上任一種，均會導(dǎo)致：圖紙深度不夠設(shè)計院未進行常規(guī)的校正審核、及圖紙會審工作先出圖，“設(shè)計變更”再做為施工圖設(shè)計的一種延續(xù)123之三：邊設(shè)計邊施工邊報建問題由于各方面原因，“三邊”設(shè)計會直接引發(fā)如下三類現(xiàn)象出現(xiàn)

A、設(shè)計不能周全考慮B、報建反饋意見再導(dǎo)致方案調(diào)整C、圖紙深度不夠直接結(jié)果就是“變更”之四：設(shè)計院能力以及設(shè)計深度問題兩類情況：1)設(shè)計院能力問題原因?qū)е略O(shè)計錯漏碰缺（總圖及結(jié)構(gòu)、給排水；設(shè)計院的項目負責(zé)人能力….）2)三種類型項目，普遍設(shè)計深度不夠A、地形復(fù)雜項目B、創(chuàng)新項目C、公建特別提醒，山地建筑，“總圖”及“給排水專業(yè)”由于圖紙深度問題的變更，要比普通項目增加至少30％。結(jié)構(gòu)變更，至少有25％為圖紙深度不夠引發(fā)的變更圖紙另外，景觀專業(yè)變更，拋開方案因素，至少有20％原因是單純深度原因引發(fā)的變更。124之五：其他原因

特殊部位設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)未事先明確（人防等）設(shè)計項目負責(zé)人專業(yè)能力問題施工隊按錯誤圖紙施工，在過程中或事先未及時發(fā)現(xiàn)、更正而產(chǎn)生的變更125減少設(shè)計變更對策

上述五個原因，核心為：時間、質(zhì)量、專業(yè)

減少變更的核心為“防”而非“審”，從源頭上“防”住變更（時間、人員）施工圖設(shè)計周期方案確定邊設(shè)計邊施工邊報建設(shè)計院能力以及設(shè)計深度其他原因

成熟產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的推廣、應(yīng)用，是解決非創(chuàng)新產(chǎn)品“變更問題”的關(guān)鍵

完全杜絕變更是不現(xiàn)實的，變更關(guān)鍵是控制變更發(fā)生時間，杜絕無效成本的發(fā)生126SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01普通多層多層系列（DC1）SZ-YF-H-01合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF-Z-01窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01寬景洋房（K3）洋房系列（YF9）產(chǎn)品基本信息產(chǎn)品平面資料產(chǎn)品形式資料成熟產(chǎn)品庫內(nèi)容已完成2大產(chǎn)品系列8產(chǎn)品形式22產(chǎn)品類型A成熟產(chǎn)品庫B標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品全套施工圖部品清單及樣板工程量清單銷售資料模型標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫內(nèi)容127C成熟部品（1）標(biāo)準(zhǔn)化鋁合金門窗圖集內(nèi)容（2）欄桿圖集（含二次設(shè)計圖以及成本測算）（3）空調(diào)百葉圖集（含二次設(shè)計圖以及成本測算）D結(jié)構(gòu)定型含鋼量、混凝土量嚴(yán)格控制減少結(jié)構(gòu)圖紙錯誤E設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)完善低價位產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域及中山做法修改對照表工程技術(shù)做法成本節(jié)約明細設(shè)計指導(dǎo)書交樓標(biāo)準(zhǔn)128129130以設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊標(biāo)準(zhǔn)化操作模式客戶行為自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求131■

依據(jù)財務(wù)部對9個城市、14個項目的統(tǒng)計，變更簽證造價為38.04元/平米，失誤率為4％，失誤總額約7472萬元■

首個實行標(biāo)準(zhǔn)化的項目南昌四季花城四期，變更簽證造價為12元/平米，失誤率為1.26％，同比失誤總額2353萬元■

如果實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)，目標(biāo)失誤率為0.01％，則……132中小企業(yè)設(shè)計變更管理流程示例133134135136137集團產(chǎn)品管理部負責(zé)檢查實施辦法的制定、修訂、解釋。負責(zé)組織X城市公司設(shè)計風(fēng)險檢查評估。匯總區(qū)域檢查評估結(jié)果并對結(jié)果進行抽查復(fù)核。

區(qū)域中心設(shè)計管理部負責(zé)區(qū)域內(nèi)設(shè)計風(fēng)險檢查評估。向集團產(chǎn)品管理部提交檢查評估結(jié)果。

各公司設(shè)計部負責(zé)設(shè)計風(fēng)險檢查對接工作。負責(zé)現(xiàn)場整改并反饋整改情況。設(shè)計風(fēng)險的三級管理體系檢查人員檢查小組要求設(shè)計、工程、客服、物業(yè)人員參加，且應(yīng)具備兩年以上項目管理經(jīng)驗。138以安全和客戶關(guān)注點為核心的風(fēng)險檢查內(nèi)容關(guān)注點的數(shù)量？風(fēng)險分級《設(shè)計風(fēng)險檢查現(xiàn)場統(tǒng)計表》139140被檢查項目對接人員現(xiàn)場負責(zé)協(xié)助檢查小組查看檢查節(jié)點并對現(xiàn)場情況做合理解釋。檢查組組長現(xiàn)場召開小結(jié)會議（30分鐘左右）。由檢查組組長公布現(xiàn)場檢查結(jié)果。與項目對接人員核實現(xiàn)場檢查情況并簡單分析問題原因及整改方案。由檢查組工程人員論證整改方案可實施性。由客服人員判斷解決方案客戶接受程度。由檢查組與項目對接人員共同確認項目檢查結(jié)果。即時解決問題即時解決問題所有檢查節(jié)點都需要提供現(xiàn)場照片。目錄141房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設(shè)計管理工程管理工程管理--流程、方法及控制要點142體系文件清單流程圖工作程序工程管理--流程、方法及控制要點143體系文件清單流程圖工作程序144占比例前五位：銷售承諾評估未進行或評估錯誤、后補審批、簽證審批超時、簽證單人為修改時間、已完工但超時未報簽證共計占不合格總量的87.64%總量各類型不合格項比例工程簽證不合格項分析145主要內(nèi)容項原制度新制度說明明確各流程辦理時限僅對簽證辦理明確時間，沒有下發(fā)審批時間規(guī)定明確設(shè)計變更、工程指令下發(fā)及簽證辦理、結(jié)算各個流程辦理時限；解決簽證不及時頑疾；降低動態(tài)成本反饋不及時風(fēng)險減少下發(fā)份數(shù)設(shè)計變更5份（提出部門、承包方、監(jiān)理、項目、成本）；工程指令4份（承包方、監(jiān)理、項目、成本）3份（承包方、監(jiān)理、項目）減少紙制文件推行網(wǎng)上審批無設(shè)計變更、工程指令網(wǎng)上審批適應(yīng)新的審批模式；提高效率；增強文件可追溯性表格修訂內(nèi)審表格與下發(fā)表格一體內(nèi)審表格與下發(fā)表格分離，簽證辦理與結(jié)算分離表格設(shè)計合理性。08年集團新版《設(shè)計變更、工程指令及簽證管理流程》14608年集團新版《設(shè)計變更、工程指令及簽證管理流程》嚴(yán)格進行是否違反銷售承諾的審查動態(tài)成本控制的核心最終責(zé)任主體組織管理體系的相應(yīng)調(diào)整147各流程審核或?qū)徟俗铋L處理時間為2工作日；應(yīng)使用設(shè)計變更及工程指令的網(wǎng)上審批系統(tǒng)；網(wǎng)上審批流程完成并通過審批后，由項目經(jīng)理部打印并下發(fā)相關(guān)單位并存檔；設(shè)計管理部、項目經(jīng)理部在發(fā)起設(shè)計變更單、工程指令單時，若因本專業(yè)變更導(dǎo)致其它專業(yè)需要一同變更的（如因墻體位置改變導(dǎo)致水電管線移位），應(yīng)知會相關(guān)部門，共同擬定工作內(nèi)容；設(shè)計管理部、項目經(jīng)理部在填寫設(shè)計變更單、工程指令單時應(yīng)無歧義完整表述，以便于成本管理部費用估算、公司決策以及承建商實施；無特殊情況，成本管理部的費用估算應(yīng)有計算過程；對于預(yù)估造價調(diào)減或存在責(zé)任扣款的設(shè)計變更與工程指令，項目經(jīng)理部、成本管理部應(yīng)建立專門臺帳并共享，以便簽證結(jié)算時扣減；設(shè)計變更或工程指令內(nèi)容涉及責(zé)任扣款時，必須在文件中注明責(zé)任單位，并抄送責(zé)任扣款單位；所有設(shè)計變更單及工程指令單都必須使用公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)表格（見附件F1/2/3），并明確以下內(nèi)容：編號、工程名稱、發(fā)生時間、發(fā)生部位或范圍、變更指令的內(nèi)容、做法及原因說明、相關(guān)圖紙說明、下發(fā)單位、抄送單位（特別是存在責(zé)任扣款時）等。提高工作效率和保證資料的可追溯性明確每一步驟的時間要求跨專業(yè)協(xié)作與風(fēng)險防范嚴(yán)格的培訓(xùn)；選項式表單；定期內(nèi)審。清晰，可復(fù)核。結(jié)算的責(zé)任。管控要點148清晰、詳盡的表單149《現(xiàn)場簽證管理流程》150“拉閘”制度是豐田精益生產(chǎn)方式的核心內(nèi)容之一，在豐田，當(dāng)裝配線上的作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)異常情況時，有責(zé)任和權(quán)力拉停開關(guān)并自動顯示報警，此時整條生產(chǎn)線將全部停止，直到問題徹底解決才能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。隨著拉閘制度的實施，豐田汽車的精細化管理能力得到了顯著提高，高質(zhì)量成為豐田的品牌內(nèi)涵之一。質(zhì)量管理“拉閘”制度目的：有質(zhì)量的增長動因：客戶滿意“質(zhì)量是萬科的生命線”能否正確看待增長，將決定我們未來能走多遠。151拉閘權(quán)利人：一線公司項目經(jīng)理、工程管理部負責(zé)人、區(qū)域品質(zhì)管理部負責(zé)人、集團工程與采購管理部負責(zé)人拉閘事由：當(dāng)出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷的風(fēng)險現(xiàn)場管理失控存在重大安全隱患發(fā)生安全事故因工程計劃工期壓縮過多對產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成威脅時對項目或公司實施整改。平衡職業(yè)經(jīng)理人團隊利益與集團整體利益可能存在的沖突“質(zhì)量安全拉閘”：項目出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故時停工整改?！坝媱澙l”：項目計劃工期與標(biāo)準(zhǔn)工期相比壓縮比例過大且嚴(yán)重違背生產(chǎn)規(guī)律，無法確保質(zhì)量時對計劃進行調(diào)整?！肮纠l”：當(dāng)一線公司兩個或以上項目被同時出現(xiàn)質(zhì)量安全“拉閘”，一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴(yán)重