財(cái)務(wù)成熟度評(píng)估

.?2013

Deloitte

Consulting中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)項(xiàng)目德勤管理咨詢2013年4月培訓(xùn)材料?2013

Deloitte

Consulting目錄

1

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系介紹

2

關(guān)鍵活動(dòng)清單和成熟度級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)介紹

3

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系應(yīng)用介紹1銷售推動(dòng)路線圖能力提升?2013

Deloitte

Consulting項(xiàng)目背景：國(guó)機(jī)集團(tuán)的內(nèi)、外部環(huán)境促使其需要提升管理能力，促進(jìn)集團(tuán)的快速發(fā)展主要措施

集團(tuán)外部環(huán)境分析?

后金融時(shí)代，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)

發(fā)展空間有所擴(kuò)展?

國(guó)資委管理強(qiáng)化，監(jiān)管趨嚴(yán)?

政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不確定性不斷

增加?

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇?

披露要求不斷提高?

風(fēng)險(xiǎn)種類增多，范圍不斷擴(kuò)大

集團(tuán)內(nèi)部管理需求?

管理整合不足，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同性有待加

強(qiáng)?

管控模式需進(jìn)一步清晰，專業(yè)性需加

強(qiáng)?

內(nèi)部控制和管控要求加強(qiáng)?

提高信息及時(shí)、準(zhǔn)確、可比性和透明

程度，支持管理決策?

信息化手段強(qiáng)化，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理一

體化?強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)科學(xué)發(fā)展?優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?加快團(tuán)隊(duì)建設(shè)，適應(yīng)發(fā)展需要?合理管控模式，明確職責(zé)分工?狠抓基礎(chǔ)管理，提高決策效率?加強(qiáng)執(zhí)行力度，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)?深化系統(tǒng)應(yīng)用，提高效率

-2-結(jié)合集團(tuán)發(fā)展

戰(zhàn)略，建立管理愿景管理愿景環(huán)境影響價(jià)值管理我們?yōu)閲?guó)機(jī)集團(tuán)量身設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理提升方案

-型解決方案3基于目前對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)的了解和近些年國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理要求，我們建議采用以FCM(財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系)為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)的“T”型解決方案，從而兼顧全面的財(cái)務(wù)管理提升，同時(shí)滿足短期見效的需要：2

FCM(財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)體系)建設(shè)橫向上，兼顧全面的財(cái)務(wù)管理功能，對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行整體了解，幫助集團(tuán)總部構(gòu)建先進(jìn)務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)體系，明確財(cái)務(wù)管理提升方向及路徑，保證財(cái)務(wù)管理水平的持續(xù)提升

?2013

Deloitte

Consulting1

全面預(yù)算管理體系建設(shè)縱向上，以全面預(yù)算管理體系建設(shè)作為率先突破點(diǎn)和管理抓手，梳理集團(tuán)總部和二級(jí)單位的管理界面，優(yōu)化資源配置，逐步夯實(shí)財(cái)務(wù)管理核心能力CFO的變化Fortune

500

&

S&P

500CFO

任期（年)Fortune

1000

CompaniesCOO職位總計(jì)Fortune

500

&

S&P

500?2013

Deloitte

Consulting首席運(yùn)營(yíng)官在美國(guó)的企業(yè)里已經(jīng)“瀕臨滅絕”。隨著COO的消失，CFO被賦予了他們?cè)新氊?zé)之外的部分甚至是全部的COO的職責(zé)——如執(zhí)行、效率、績(jī)效以及企業(yè)層面的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等職責(zé)。財(cái)務(wù)組織仍要解決CFO高流動(dòng)率的問題195190240235230225220215210205200200320042005200620072008財(cái)務(wù)職責(zé)正在擴(kuò)大，超出單純財(cái)務(wù)的范圍0160120

80

40200320042005200620072008Source:

Crist

Kolder

Volatility

Report,

2009

在一個(gè)高CFO流轉(zhuǎn)率的環(huán)境中，財(cái)務(wù)需要十分靈活；1/4的

Fortune100企業(yè)每年更換其CFO

Source:

Crist

Kolder

Volatility

Report,

2009COO角色的衰減意味著CFO責(zé)任的增加6543210

2005Source:

Business

Week,

“Why

CFOs

Get

Clawed

in

the

BearMarket”

07/31/0820085

years4.1

years今天的CFO們面臨著高流動(dòng)率，短任期，更多的責(zé)任和期望

高管的流動(dòng)性和波動(dòng)性給CFO帶來了不少壓力，如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大了的責(zé)任范圍，短任期。由于CFO

要重新評(píng)估評(píng)價(jià)企業(yè)未來的方向，他們面臨著越來越多的角色轉(zhuǎn)變的壓力:從財(cái)務(wù)管家到戰(zhàn)略同伴。-4-美國(guó)——所要求的最高的投資額采用IFRS的企業(yè)的成本舉例重述總計(jì)?2013

Deloitte

Consulting為采用IFRS而開始準(zhǔn)備藍(lán)圖的壓力很大“盡管在最好的情況下，轉(zhuǎn)變成采用IFRS也將會(huì)是一個(gè)巨大的”工程“。公司需要在任何給定的截止日期很早之前就開始準(zhǔn)備?！睋?jù)估計(jì)，每個(gè)早期采用IFRS的企業(yè)每3年大約要花費(fèi)$32,000,000Source:

Lord

&

Benoit,

“First

Year

SOX

Results

for

Small

Business”,

09/08對(duì)于大公司來說，雖然重述財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)量在下降，但是總數(shù)仍然很大750500250

0200017501500125010002005200620072008新會(huì)計(jì)人員系統(tǒng)和流程

的變更更換成熟悉IFRS的審計(jì)

師更換成熟悉IFRS的咨詢

顧問Source:

SEC,

2008重述財(cái)務(wù)報(bào)表的可能性對(duì)小企業(yè)來說很大

自行報(bào)告內(nèi)控的非有效性

,

18%

無評(píng)論,

4%

晚填,

7%不填,

3%有效的內(nèi)控,

68%

Source:

Compliance

Week,

09/03/2008

專門的IT風(fēng)險(xiǎn)管理

運(yùn)營(yíng)和一般風(fēng)險(xiǎn)管理制造流程批準(zhǔn)/認(rèn)證及追蹤

合規(guī)環(huán)境Source:

AMR

Research,

2009對(duì)美國(guó)公司來說薩班斯法案代表了最高的合規(guī)

成本

0%

10%

20%

30%

薩班斯法案或者其它的政府要求由于監(jiān)管、合規(guī)以及個(gè)人責(zé)任的增加，財(cái)務(wù)方面的壓力持續(xù)上升

由于受制于現(xiàn)有的合規(guī)要求以及要為未來的監(jiān)管做準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)方面的壓力進(jìn)一步地惡化32%“令人驚奇的是，大多數(shù)薩班斯法案的成本并不是付給外部審計(jì)師的費(fèi)用，而是企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的成本—為遵守2002年頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法案中的404部分所需做的工作所花的費(fèi)用。”

“美國(guó)證監(jiān)會(huì)總結(jié)說：當(dāng)公司最初開始遵守薩班斯法案的時(shí)候，他們平均花費(fèi)$2,870,000，他們預(yù)期接下來在內(nèi)控報(bào)告中的花費(fèi)平均為$2,030,000。”Source:

Audit

Analytics,

02/09

-5-10%決策支持控制匯報(bào)交易處理50%30%10%20%20%40%20%?2013

Deloitte

Consulting通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)能有哪些收獲？

在交易和控制流程上花費(fèi)更少的時(shí)間和資源

支持決策的有質(zhì)量的信息

更高比例的高水平的財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)的好搭檔

財(cái)務(wù)組織可將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性的、增加價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)上

在關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)上花的時(shí)間比例

目前狀態(tài)?

臨時(shí)的商業(yè)流程?

依賴于專家而非標(biāo)準(zhǔn)流程?

手工的合規(guī)控制?

在追蹤變革上有限的審計(jì)能力?

電子表格的升級(jí)?

手工的流程和方法?

數(shù)據(jù)海量，信息卻有限?

記賬，交易?

加工處理的角色?

專注于日常的商業(yè)需求????

未來狀態(tài)分析/咨詢角色吸引和保留人才展望未來專注于內(nèi)部和外部客戶?

自動(dòng)的合規(guī)控制?

詳細(xì)的數(shù)據(jù)審計(jì)追蹤?

及時(shí)獲取到高質(zhì)量的信息?

靈活的可升級(jí)可擴(kuò)展的平臺(tái)????標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)流程工作剔除平衡效率和客戶服務(wù)端對(duì)端的工作流程-6-職能?2013

Deloitte

Consulting

財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及保證因素明確為完成已定義的角色，財(cái)務(wù)所必備的能力德勤的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型規(guī)劃和方法論

我們的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型框架將對(duì)財(cái)務(wù)職能的期望與為實(shí)現(xiàn)這些期望所必須具備的能力進(jìn)行了整合。正是這些期

望與能力之間的差距，為我們找出強(qiáng)大的、重點(diǎn)得當(dāng)?shù)耐晟品桨柑峁┝嘶A(chǔ)。

CFO的四張面孔定義財(cái)務(wù)的角色，明確其如何創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)CFO5

4

3

2

1財(cái)務(wù)管理

Focus領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)

財(cái)務(wù)部門如何實(shí)現(xiàn)投資者期望績(jī)效邊界

促進(jìn)因素(進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)所需能力)1

2

3

4

5

-7-?2013

Deloitte

Consulting什么是財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系？

德勤在全球首家借鑒CMM的分級(jí)方法和定義，研發(fā)形成財(cái)務(wù)管理職能評(píng)價(jià)體系，自

2003年至今已經(jīng)服務(wù)過多家客戶，并結(jié)合國(guó)有企業(yè)情況進(jìn)行針對(duì)性完善

評(píng)價(jià)體系是對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的評(píng)價(jià)，不是特指對(duì)財(cái)務(wù)部門的能力評(píng)價(jià)，

也不僅僅是針對(duì)某項(xiàng)具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是站在企業(yè)的整體視角上對(duì)財(cái)務(wù)職能整體履

行狀況的評(píng)估

評(píng)價(jià)的對(duì)象是關(guān)鍵活動(dòng)：通過定性與定量的結(jié)合，明確國(guó)機(jī)集團(tuán)296項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)充分考慮了國(guó)際和國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)務(wù)

，按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于財(cái)務(wù)工作進(jìn)行從低到高5個(gè)級(jí)別的科學(xué)、系統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)僅指明每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)該做什么，而沒有指明如何達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，它不是全部的

方法論，但是可以從中借鑒評(píng)價(jià)實(shí)務(wù)的框架

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)對(duì)于關(guān)鍵實(shí)務(wù)被賦予一定的分值和權(quán)重系數(shù)，然后將這些

分值依次向有關(guān)的流程、子流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分解。8

注重持續(xù)改進(jìn)與過程管理

為客戶創(chuàng)造價(jià)值

優(yōu)質(zhì)服務(wù)與人才是其重要因素

優(yōu)異的作業(yè)績(jī)效是通過科學(xué)的

作業(yè)設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)娜藛T配置和

良好的工作環(huán)境的共同作用實(shí)

現(xiàn)的

?2013

Deloitte

Consulting9德勤FCM（Finance

Capacity

Maturity)體系?

鑒于企業(yè)財(cái)務(wù)管理與軟件開發(fā)管理存在諸多的共同特征，德勤財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)

價(jià)體系(FCM)建立在大膽借鑒軟件開發(fā)管理水平評(píng)價(jià)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將軟件

過程能力成熟度模型——CMM（Capacity

Maturity

Model）引入財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型。

注重持續(xù)改進(jìn)與過程管理

為服務(wù)的對(duì)象——整個(gè)企業(yè)及其所

屬業(yè)務(wù)與管理部門創(chuàng)造價(jià)值

優(yōu)質(zhì)服務(wù)與財(cái)務(wù)管理人才是重要因

素

優(yōu)異的作業(yè)績(jī)效是通過科學(xué)的作業(yè)

設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)娜藛T配置和良好的工

作環(huán)境的共同作用實(shí)現(xiàn)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件開發(fā)管理德勤FCM（Finance

Capacity

Maturity)體系?（續(xù)）10

CMM的主要特點(diǎn)

指明該做什么

指明該做的關(guān)鍵內(nèi)容，描述過程

的本質(zhì)屬性

為改善整個(gè)企業(yè)的軟件開發(fā)管理

提供了指南，而并非僅僅針對(duì)某

項(xiàng)具體業(yè)務(wù)

認(rèn)為過程的不斷改進(jìn)基于許多小

步驟的進(jìn)化，而不是全盤推翻式

的革命性創(chuàng)新

FCM的主要設(shè)計(jì)

將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作定義了若干

個(gè)成熟度級(jí)別、一級(jí)關(guān)鍵流程、

二級(jí)關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵活動(dòng)

每個(gè)關(guān)鍵流程和關(guān)鍵活動(dòng)可以根

據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略和管理重

點(diǎn)而被賦予一定的分值和權(quán)重系

數(shù)

提出了對(duì)于各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的具體

過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

?2013

Deloitte

Consulting區(qū)別概述財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)不同于財(cái)務(wù)審計(jì)

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)（FCM）從企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能定位出發(fā)，通過借鑒國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能，清晰定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)活動(dòng)，將財(cái)務(wù)職能有機(jī)結(jié)合起來，更加注重財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)履職能力。

建立“自我造血”機(jī)制，促使從自身實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提升。

財(cái)務(wù)審計(jì)注重會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)性、財(cái)務(wù)行為合規(guī)性，缺乏對(duì)管理過程和有效性的測(cè)評(píng)。財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)不同于財(cái)務(wù)檢查

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)（FCM）將財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分為10項(xiàng)關(guān)鍵實(shí)務(wù)

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)被賦予一定的分值和權(quán)重系數(shù)

側(cè)重財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理的銜接，幫助提升財(cái)務(wù)在企業(yè)整體管理工作中的地位和話語權(quán)

財(cái)務(wù)檢查往往定性化指標(biāo)多，問題不易量化評(píng)價(jià)，缺乏不同企業(yè)間的量化對(duì)比，僅是在財(cái)務(wù)體系內(nèi)部“查錯(cuò)”，無法提升財(cái)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部的地位財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)不同于財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)（FCM）將財(cái)務(wù)管理分解為各個(gè)流程，將不易量化度量的財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，更側(cè)重對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)綜合管理能力的評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)往往過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理水平的測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)不同于內(nèi)控評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)（FCM）是從自我（內(nèi)部）提升角度，如何實(shí)現(xiàn)自我有效控制

內(nèi)控評(píng)價(jià)是從檢查（外部）的視角，看待財(cái)務(wù)控制的效果?2013

Deloitte

Consulting財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)（FCM）體系與一般意義的財(cái)務(wù)檢查不同

結(jié)果與過程結(jié)合，靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的結(jié)合，指導(dǎo)和考核的結(jié)合，組織和個(gè)人的結(jié)合11?2013

Deloitte

Consulting12財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)的主要功能與作用

尺子：

標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一、領(lǐng)先的管理規(guī)范化說明

評(píng)價(jià)工具：衡量整體財(cái)務(wù)職能

差異比較：二級(jí)單位橫向比較與自身縱向比較

指南針：

準(zhǔn)確定位：指明完善的方向，有5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整：根據(jù)企業(yè)情況不斷完善

自身完善平臺(tái)：根據(jù)評(píng)價(jià)情況明確自己需要

做些什么，不斷加強(qiáng)自身的職能提升?2013

Deloitte

Consulting13國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系是什么？能夠帶給國(guó)機(jī)集團(tuán)什么？

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)模型作為一套全面反映財(cái)務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化框架體系，不僅

是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管理能力的實(shí)用性工具，而且是引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理能力逐步自我發(fā)展成熟的

標(biāo)準(zhǔn)指南。

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系形成國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化框架體

系，能夠幫助國(guó)機(jī)集團(tuán)落實(shí)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理意圖，落實(shí)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)

型成果，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平整體提升

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系形成國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)成熟度級(jí)別，指

導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力有步驟、有安排的提升

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系形成財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)結(jié)果，通過與其他組

織及先進(jìn)企業(yè)對(duì)比，指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力向先進(jìn)水平看齊?2013

Deloitte

Consulting14國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系框架

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系主要包括以下三部分內(nèi)容：

甄選出國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵活動(dòng)共計(jì)296項(xiàng)，其中量化的指標(biāo)27項(xiàng)1.關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)清單

（EXCEL）FCM體系組成3.評(píng)價(jià)結(jié)果模型

（EXCEL）2.財(cái)務(wù)成熟度級(jí)別標(biāo)

準(zhǔn)（EXCEL）

形成可分別按組織、按財(cái)務(wù)職能進(jìn)行打分

評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)結(jié)果模型

制定評(píng)分和權(quán)重分配的細(xì)則，從而體現(xiàn)不

同的管理重點(diǎn)

圍繞財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵職能，對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)定義五個(gè)成熟階段的管理特征進(jìn)行說明和解釋，分別為：初始級(jí)、發(fā)展級(jí)、規(guī)范級(jí)、優(yōu)化級(jí)和領(lǐng)先級(jí)內(nèi)容簡(jiǎn)述產(chǎn)出示例

關(guān)鍵職能預(yù)算

關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的方式和輸入方法月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)預(yù)算編制的分析方法預(yù)算基于詳細(xì)外部數(shù)據(jù)和匯總經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的考慮預(yù)算編制基于投資項(xiàng)目收益情況的考慮預(yù)算編制過程中的數(shù)據(jù)倉庫和信息記錄應(yīng)收賬款流程中的角色和職責(zé)……應(yīng)收賬款差旅費(fèi)用處理應(yīng)收業(yè)務(wù)活動(dòng)和相關(guān)的現(xiàn)金活動(dòng)的整合程度信用管理的方式信用票據(jù)的管理方式賬單處理流程數(shù)據(jù)的管理和維護(hù)的方法差旅和費(fèi)用報(bào)銷的政策和程序支付報(bào)告的審批差旅和費(fèi)用報(bào)銷的審計(jì)資金管理資金管理總賬管理……集中化資金/銀行管理的方式獨(dú)立的現(xiàn)金管理部門定期現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估整合的資金系統(tǒng)和總賬系統(tǒng)現(xiàn)金管理流程的監(jiān)控日記賬的自動(dòng)化程度總賬的控制和調(diào)節(jié)會(huì)計(jì)科目表管理……關(guān)賬、合并與報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)與資本規(guī)章制度、治理與控制政策與流程系統(tǒng)與信息財(cái)務(wù)組織人才與員工六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大

支持條件

規(guī)劃和執(zhí)行

績(jī)效與決策交易處理六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/

四大支持條件關(guān)鍵職能關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)初始級(jí)規(guī)范級(jí)優(yōu)化級(jí)領(lǐng)先級(jí)績(jī)效與決策預(yù)算法預(yù)算編制的分析方

場(chǎng)景/假設(shè)分析不是進(jìn)行有限的場(chǎng)景/假設(shè)分析，預(yù)算流程的一部分。

作為預(yù)算流程的一部分。預(yù)算流程通常包含場(chǎng)景/假設(shè)分析，

運(yùn)用復(fù)雜的場(chǎng)景/假設(shè)分析來模型注重實(shí)際，但沒有結(jié)合所有業(yè)

考驗(yàn)、分析預(yù)算假定。務(wù)驅(qū)動(dòng)因素來完全核實(shí)預(yù)算。績(jī)效與決策交易處理預(yù)算

預(yù)算基于詳細(xì)外部

預(yù)算制定中很少或根

數(shù)據(jù)和匯總經(jīng)濟(jì)預(yù)

本沒有考慮外部數(shù)據(jù)

測(cè)的考慮

，戰(zhàn)略舉措組合也同

樣不作為預(yù)算編制流

程的一部分。應(yīng)收賬款

應(yīng)收業(yè)務(wù)活動(dòng)和相

各項(xiàng)工作平行進(jìn)行，一些高層次的外部數(shù)據(jù)（如：

目標(biāo)納入戰(zhàn)略舉措組合，是預(yù)算流

目標(biāo)，包括明確的外部數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，行業(yè)增長(zhǎng)率等）

程的核心部分。

，納入戰(zhàn)略舉措組合，是預(yù)被考慮進(jìn)預(yù)算編制流程。戰(zhàn)略

算流程的核心部分。舉措同樣被引入預(yù)算編制，但關(guān)系并不明確。單個(gè)實(shí)體或業(yè)務(wù)單元內(nèi)的端對(duì)

整合流程較為完善，并且上升至地

整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的端對(duì)端流交易處理交易處理交易處理交易處理系。

關(guān)的現(xiàn)金活動(dòng)的整

組織內(nèi)流程整合松散

端整個(gè)較為完善

區(qū)/全球?qū)蛹?jí)。

合程度

，需要層層進(jìn)行人工

核對(duì)、控制。差旅費(fèi)用

差旅和費(fèi)用報(bào)銷的

沒有全球化的政策，

有彼岸準(zhǔn)的差旅政策，但總有

有全球化的差旅政策，但是由于關(guān)處理

政策和程序

每個(gè)地區(qū)都有自己的

特殊情況，各地進(jìn)行改動(dòng)，從

鍵特定地區(qū)和文化差異導(dǎo)致很難完

政策和步驟。

而很難做出對(duì)比。

全實(shí)施。差旅費(fèi)用

支付報(bào)告的審批

有限或差異化審批。

人工審批程序，主要跟進(jìn)。

電子化處理差旅費(fèi)審批，規(guī)定審批處理

層級(jí)。差旅費(fèi)用

差旅和費(fèi)用報(bào)銷的

依賴人工審查進(jìn)行控

依賴人工審查進(jìn)行控制，僅注

檢查所有費(fèi)用，沒有容忍度和規(guī)則處理

審計(jì)

制，除了最初的審批

重金額高的費(fèi)用。

。運(yùn)用基于異常的控制報(bào)告，但大

之外僅有有限控制。

量的控制仍需依靠人工，沒有完整

的控制步驟。資金管理

集中化資金/銀行管

現(xiàn)金/銀行賬戶管理

現(xiàn)金/銀行賬戶基本集中管理

組織內(nèi)有一致的現(xiàn)金/銀行管理政策

理的方式

分散，自己管自己。

，耗費(fèi)大量精力減少銀行關(guān)系

，但大部分銀行關(guān)系仍然依賴地方

組織與眾多銀行有聯(lián)

的數(shù)量。

，賬戶沒有合理化。程高度有效整合，訂單、發(fā)票、現(xiàn)金收據(jù)系統(tǒng)完全集成。有全球化的差旅政策，并依照組織內(nèi)的各個(gè)特定地區(qū)和文化定制。差旅費(fèi)處理由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，包括審批流程使用工作流，并與ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合。對(duì)于差旅費(fèi)的審計(jì)廣泛使用基于異常的控制報(bào)告。使用隨機(jī)樣本，并非100%進(jìn)行審計(jì)。組織內(nèi)有一致的現(xiàn)金/銀行管理政策，賬戶和銀行關(guān)系已經(jīng)合理化以優(yōu)化價(jià)格/服務(wù)/控制因素。交易處理資金管理

獨(dú)立的現(xiàn)金管理部

沒有現(xiàn)金管理部門，

沒有現(xiàn)金管理部門，但各個(gè)組

有現(xiàn)金管理部門，能夠管理日常經(jīng)

門

職能由會(huì)計(jì)部門的非

織內(nèi)有專精與此方面的專家。

營(yíng)活動(dòng)，并且有專家支持項(xiàng)目復(fù)雜

此方面專家履行。

性的增加。但是沒有足夠的有相應(yīng)

技能的員工來進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工

。有現(xiàn)金管理部門，能夠管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且有專家支持項(xiàng)目復(fù)雜性的增加，同時(shí)有足夠的有相應(yīng)技能的員工來進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工。本次財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)完整性先進(jìn)性針對(duì)性財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系建設(shè)應(yīng)立足大財(cái)務(wù)的視角，涵蓋財(cái)務(wù)管理的全部職能，著眼并推進(jìn)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力的全面提升標(biāo)準(zhǔn)化可度量拓展性可移植建立以結(jié)果為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)體系，為各二級(jí)單位確立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理約束性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)分解細(xì)化形成財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可度量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于不易量化的財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并提出了對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并逐級(jí)分解使得評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以有效度量。財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系應(yīng)具有良好的可拓展性，一方面支持隨著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力的提升對(duì)評(píng)價(jià)體系的升級(jí)完善；另一方面應(yīng)支持各二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)體系進(jìn)行細(xì)化補(bǔ)充，同時(shí)應(yīng)該滿足指導(dǎo)新區(qū)域、單位的財(cái)務(wù)提升工作財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)充分借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理最新領(lǐng)先實(shí)踐，將前瞻的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)與國(guó)機(jī)集團(tuán)具體情況相結(jié)合，支持國(guó)際一流有效落地，同時(shí)體現(xiàn)集團(tuán)的管理導(dǎo)向性，充分貫徹集團(tuán)管理意圖應(yīng)用性評(píng)價(jià)體系應(yīng)用性包括模型設(shè)置和評(píng)價(jià)工作兩方面，一方面，通過對(duì)評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重設(shè)置，將集團(tuán)管理重點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)中予以側(cè)重，從而可以明確某一期間的改進(jìn)目標(biāo)及方向；另一方面，加強(qiáng)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用和評(píng)價(jià)過程方式的多樣化，不斷提升成熟度體系在國(guó)機(jī)集團(tuán)的真正應(yīng)用

?2013

Deloitte

Consulting1234

515合規(guī)、管控和公司治理關(guān)賬、合并及報(bào)告規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績(jī)和決策資本與風(fēng)險(xiǎn)交易處理六個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素…四個(gè)支持性條件德勤“6*4”財(cái)務(wù)成熟度模型?是國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)成熟度模型通過企業(yè)財(cái)務(wù)組織的職能定位，明確定義6個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，全面夯實(shí)從基礎(chǔ)管理責(zé)任到

日益增加的戰(zhàn)略治理行為的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理職能；并通過4個(gè)支持性條件進(jìn)行持續(xù)改善和提升，引導(dǎo)企業(yè)財(cái)

務(wù)組織關(guān)注與企業(yè)價(jià)值提升相關(guān)的聚焦領(lǐng)域和關(guān)鍵點(diǎn)，發(fā)揮其對(duì)企業(yè)健康發(fā)展的支撐作用

人才與員工

財(cái)務(wù)組織管理

政策與流程

系統(tǒng)和信息工具

每一項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素都與財(cái)務(wù)部門的每一個(gè)角色定位緊密銜接

與CFO功能定位相吻合的六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素保障財(cái)務(wù)部門作用的充分發(fā)揮，

幫助企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

管理效果應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)包括：收入增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)毛利提高、資產(chǎn)

效率的提高

四大重要支持性條件確保每

一項(xiàng)關(guān)鍵職能能夠充分發(fā)揮

其應(yīng)有的作用

?2013

Deloitte

Consulting116?2013

Deloitte

Consulting德勤財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系詳細(xì)設(shè)計(jì)框架

財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)

制度建設(shè)

流程優(yōu)化

預(yù)算管理

財(cái)務(wù)分析

成本管理

結(jié)帳、報(bào)表及合并

管理報(bào)告

法定財(cái)務(wù)報(bào)告

日常核算

稅務(wù)管理

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)/集成

應(yīng)用管理

安全控制內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理資金管理資產(chǎn)管理籌資管理

財(cái)務(wù)治理

內(nèi)外部利益相關(guān)者

管理

戰(zhàn)略制定

支持戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)

崗位設(shè)置

財(cái)務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)與發(fā)

展

考核、激勵(lì)及人才保留

治理17基于財(cái)務(wù)管理六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和四大支持條件搭建關(guān)鍵流程框架，并細(xì)化形成關(guān)鍵活動(dòng)

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)和決策

預(yù)算

財(cái)務(wù)分析

成本管理

交易處理

總賬管理應(yīng)收應(yīng)付管理

資產(chǎn)管理

資本與風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)資本管理資本性投資管理

長(zhǎng)期資本管理資金預(yù)算/計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)管理利益相關(guān)者管理關(guān)賬、合并

及報(bào)告

關(guān)賬

合并

外部報(bào)告

規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行

與回顧

支持條件成本費(fèi)用管理

稅務(wù)管理

基礎(chǔ)支持條件

人才與員工財(cái)務(wù)人才和人員發(fā)展

財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)組織管理財(cái)務(wù)組織定位財(cái)務(wù)組織職能財(cái)務(wù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)合作組織績(jī)效政策與流程

基礎(chǔ)管理

流程管理

支持條件

系統(tǒng)和信息工具財(cái)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施系統(tǒng)與信息工具應(yīng)用

系統(tǒng)維護(hù)信息與數(shù)據(jù)管理

支持條件

?2013

Deloitte

Consulting價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素一級(jí)關(guān)鍵流程2

合規(guī)、管控和公司治理

財(cái)務(wù)管控

持續(xù)合規(guī)

內(nèi)部控制18六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大支持條件一級(jí)流程二級(jí)流程關(guān)鍵活動(dòng)規(guī)劃與執(zhí)行3項(xiàng)6項(xiàng)10項(xiàng)業(yè)績(jī)和決策3項(xiàng)18項(xiàng)55項(xiàng)交易處理5項(xiàng)12項(xiàng)61項(xiàng)關(guān)賬、合并及報(bào)告3項(xiàng)11項(xiàng)33項(xiàng)資本與風(fēng)險(xiǎn)5項(xiàng)18項(xiàng)50項(xiàng)合規(guī)、管控和公司治理人才與員工4項(xiàng)2項(xiàng)8項(xiàng)7項(xiàng)11項(xiàng)22項(xiàng)財(cái)務(wù)組織管理5項(xiàng)12項(xiàng)18項(xiàng)政策與流程3項(xiàng)7項(xiàng)13項(xiàng)系統(tǒng)和信息工具5項(xiàng)14項(xiàng)18項(xiàng)合計(jì)38項(xiàng)113項(xiàng)291項(xiàng)?2013

Deloitte

Consulting關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)清單:一級(jí)流程38項(xiàng)，二級(jí)流程113項(xiàng)，關(guān)鍵活動(dòng)約296項(xiàng)1920關(guān)賬、合并和報(bào)告

資本與風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、管控和公司治理

人才和員工

財(cái)務(wù)組織

政策與流程系統(tǒng)和信息工具

6大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素X4大基礎(chǔ)支持條件

規(guī)劃與執(zhí)行

業(yè)績(jī)與決策

交易處理理資產(chǎn)

管理成本費(fèi)用管

理稅務(wù)管理管

理銷售收款管

理

基礎(chǔ)管理

過程管理

信用管理采購(gòu)付款管

理

項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管

理

成本核算

費(fèi)用核算與

報(bào)銷稅務(wù)日常管

理

稅收籌劃法規(guī)追蹤業(yè)

務(wù)支持關(guān)鍵流程

總賬

管理

應(yīng)收應(yīng)付管關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)清單設(shè)計(jì)要點(diǎn)1：以面廣深細(xì)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)為基礎(chǔ)國(guó)機(jī)集團(tuán)FCM體系自6X4基礎(chǔ)上逐層深入到各關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)及具體關(guān)鍵活動(dòng)，涵蓋財(cái)務(wù)管理各方面

結(jié)合國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求對(duì)關(guān)鍵

活動(dòng)進(jìn)行個(gè)性化補(bǔ)充完善；

并將量化KPI補(bǔ)充至關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)，

加強(qiáng)評(píng)價(jià)活動(dòng)的客觀性

?2013

Deloitte

Consulting?2013

Deloitte

Consulting21

概述

業(yè)務(wù)單元關(guān)賬處理期末調(diào)整和應(yīng)計(jì)

內(nèi)部過賬及對(duì)賬

財(cái)務(wù)總賬關(guān)賬確定合并原則、流

程、范圍和口徑

獲取合并數(shù)據(jù)

合并調(diào)整和抵消

生成合并報(bào)表

編制財(cái)務(wù)報(bào)表1234567

8

9

101112編制財(cái)務(wù)報(bào)表

報(bào)表報(bào)送

關(guān)賬業(yè)務(wù)流程合并業(yè)務(wù)流程外部報(bào)告業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)清單設(shè)計(jì)要點(diǎn)2：以標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理工作流程為脈絡(luò)

借鑒國(guó)際領(lǐng)先財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)緊密圍繞經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)各核心環(huán)節(jié)逐個(gè)展開，展現(xiàn)業(yè)

務(wù)全貌，財(cái)務(wù)管理工作流程更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化

關(guān)賬、合并和報(bào)告?2013

Deloitte

Consulting

成本效益（1）財(cái)務(wù)外包成本占財(cái)務(wù)職能總成本的比例

關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)清單設(shè)計(jì)要點(diǎn)3:創(chuàng)新性的將量化指標(biāo)引入關(guān)鍵活動(dòng)中在業(yè)績(jī)與決策、交易處理、關(guān)賬合并及報(bào)告、人才與員工、系統(tǒng)和信息工具、財(cái)務(wù)組織管理六個(gè)領(lǐng)域中引入了27個(gè)可進(jìn)行量化的指標(biāo)（約占關(guān)鍵活動(dòng)數(shù)量的10%），將世界領(lǐng)先實(shí)踐的對(duì)標(biāo)值設(shè)定為各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)機(jī)集團(tuán)各級(jí)單位財(cái)務(wù)工作達(dá)到規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，從成本效益、處理周期、流程效率、管理質(zhì)量和持續(xù)優(yōu)化五個(gè)方面對(duì)各級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理提出更加全面、客觀的要求，以更科學(xué)地衡量財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量和工作效果

財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)體系量化指標(biāo)

處理周期（9）生成月度、季度管理報(bào)告需要的天數(shù)費(fèi)用報(bào)銷單報(bào)銷周期預(yù)算流程周期從第一個(gè)明細(xì)賬關(guān)賬到財(cái)務(wù)總賬關(guān)賬的時(shí)間周期

流程效率（10）每十億美元收入中業(yè)績(jī)和決策管理流程的全職財(cái)務(wù)員工數(shù)每十億美元的收入中處理總賬財(cái)務(wù)報(bào)告流程的全職財(cái)務(wù)員工數(shù)每十億美元收入中交易處理流程的全職財(cái)務(wù)員工數(shù)每十億美元收入對(duì)應(yīng)的總賬模塊中手工處理記賬憑證數(shù)量每十億美元收入需要的應(yīng)收賬款流程的全職員工數(shù)每個(gè)應(yīng)收賬款流程的全職員工所處理的客戶付款數(shù)量年度應(yīng)收賬款人員處理收款憑證數(shù)量每十億美元收入需要的應(yīng)付賬款流程的全職財(cái)務(wù)員工數(shù)

管理質(zhì)量（3）組織內(nèi)賬表銜接的標(biāo)準(zhǔn)化程度財(cái)務(wù)人員流失率記賬憑證一次性審核通過的比例月度各賬套全部關(guān)賬完畢所需要的周期年度各賬套全部關(guān)賬完畢所需要的周期從財(cái)務(wù)總賬關(guān)賬到完成年度報(bào)表合并完成所需的時(shí)間持續(xù)優(yōu)化（4）總賬模塊中手工處理記賬憑證比例系統(tǒng)覆蓋率系統(tǒng)自動(dòng)導(dǎo)入憑證的比例財(cái)務(wù)系統(tǒng)故障年度發(fā)生次數(shù)22織進(jìn)行；新公司的財(cái)務(wù)管理建設(shè)工和作，保持集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管與收款相關(guān)管理規(guī)定，處規(guī)范

統(tǒng)一執(zhí)行的情況

在新

行思路、管理未完全

能夠迅速可拓展性：國(guó)際對(duì)標(biāo)中心的領(lǐng)先實(shí)踐進(jìn)行設(shè)計(jì)，未級(jí)完善細(xì)化拓展：由于本次的模型需要先滿足集團(tuán)的整體管理要求，用同一把“尺子”去衡量所有二級(jí)企業(yè)，但是同樣為二級(jí)單位的分業(yè)務(wù)拓展提供了空間，可以根據(jù)某行業(yè)的特殊管理需要，進(jìn)行重點(diǎn)拓展延伸。1.規(guī)劃與執(zhí)

戰(zhàn)略規(guī)

行

劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定1度過程確定的參與程

目標(biāo)的提出、討論和審批

節(jié)參與，協(xié)助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)得到董事會(huì)的批準(zhǔn)審批，確保最終的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度是可以實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

財(cái)務(wù)不參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃

財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)審批的環(huán)

財(cái)務(wù)參與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的討論和

財(cái)務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最

財(cái)務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)確定的全過程，包括規(guī)劃目終的規(guī)劃目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度是可以實(shí)現(xiàn)的

標(biāo)的提出、討論和審批；；

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)提供權(quán)威的價(jià)值評(píng)估規(guī)則，被規(guī)劃目同時(shí)協(xié)助企業(yè)將利益相關(guān)者的期望量化

標(biāo)的提出人視為重要的合作伙伴和專家顧問，為企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的目標(biāo)，從而保障戰(zhàn)略

因此在規(guī)劃目標(biāo)的提出之前就與財(cái)務(wù)緊密合規(guī)劃目標(biāo)是可以滿足利益相關(guān)者期望的

作，共同優(yōu)化提案，力爭(zhēng)規(guī)劃目標(biāo)提案被采納3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管

理18銷售與收款活動(dòng)的開展方式（集中處理、分散處理/處理流程標(biāo)準(zhǔn)化程度）分散在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組

內(nèi)部各個(gè)組織進(jìn)行；

各個(gè)組織進(jìn)行；

理，且核心系統(tǒng)的操作由高技能的員工

處理，通過標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程提高處理效率，

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)企業(yè)尚未統(tǒng)一制定銷售

管理規(guī)定，但各個(gè)組織間存在

理規(guī)定，各個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，各完成；

降低成本；，各個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行

個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管

理22應(yīng)收賬款的催收與管理（催帳及時(shí)性/應(yīng)收賬款賬齡分析/壞賬計(jì)提工作）款的催收與管理企業(yè)尚未建立收款政策與

企業(yè)初步建立收款政策與流程流程，財(cái)務(wù)部門幾乎不參

，財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能與應(yīng)收賬款的催收工作；

夠向客戶發(fā)送催收函，但是未

考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、計(jì)提壞賬

財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款準(zhǔn)備；

賬齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)

于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬

計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催收與管理企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政策，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；批后計(jì)提壞賬

備；企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政策；具和趨勢(shì)分析工具）來查明款項(xiàng)拖欠的根

效收款6.合規(guī)、管控和公司治

財(cái)務(wù)管

管控手

理

控

段2模式等）進(jìn)行銜接

缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催

本原因，并進(jìn)行有效收款

收與管理管控手段的多

財(cái)務(wù)管控手段單一，管控

雖然采用若干種財(cái)務(wù)管控手段，

在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核

在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核算、全面

在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算元性、業(yè)務(wù)銜

效果無法達(dá)到預(yù)期

但是手段相對(duì)傳統(tǒng)，主要集中

算、全面預(yù)算、資金管理、管理

預(yù)算、管理報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都

、管理報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都就財(cái)務(wù)管接性和可復(fù)制

在授權(quán)體系等控制型手段

報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都就

就財(cái)務(wù)管控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，并且為集中

控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，并且為集中銷售、集中采性

財(cái)務(wù)管控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，但是

銷售、集中采購(gòu)等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控而形

購(gòu)等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控而形成的業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)

管控手段主要集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，

成的業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)模式、銷售模式等

模式、銷售模式等）提供財(cái)務(wù)配套，財(cái)務(wù)管控

未與業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)模式、銷售

）提供財(cái)務(wù)配套，但是財(cái)務(wù)管控手段的

手段的可復(fù)制性很強(qiáng)，能夠在新收購(gòu)或新成可復(fù)制性不強(qiáng)，無法在新收購(gòu)或新成立

立的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)快速地管理移植的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)快速地管理移植

?2013

Deloitte

Consulting初始級(jí)發(fā)展級(jí)規(guī)范級(jí)優(yōu)化級(jí)領(lǐng)先級(jí)六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大

支持條件一級(jí)流

二級(jí)流

程

程關(guān)鍵活動(dòng)編號(hào)關(guān)鍵活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)清單設(shè)計(jì)要點(diǎn)4:關(guān)鍵活動(dòng)的規(guī)范性、領(lǐng)先性和集團(tuán)性，為后續(xù)的拓展提供了較好的拓展性和可移植性策，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；

財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤

財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、

到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬

追蹤到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款

計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)于無

經(jīng)審

標(biāo)準(zhǔn)拓展：目前的標(biāo)準(zhǔn)均是對(duì)應(yīng)德勤GBC

使用最優(yōu)的技術(shù)（如收款管理工具和趨勢(shì)分析初步使用支持性的技術(shù)（如收款管理工

工具）來查明款項(xiàng)拖欠的根本原因，并進(jìn)行有

來將根據(jù)需要對(duì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷升可移植性：完整的框架銷售與收款工作（信用管理/核銷售與收款工作（信用管

和集團(tuán)管理的標(biāo)

銷售與收款工作（信用管理/核算/

對(duì)于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票

對(duì)于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金理/核算

準(zhǔn)，支持集團(tuán)新資金收款、新區(qū)域

票/資金收款）分散在企業(yè)內(nèi)部

/資金收款）采用共享服務(wù)的模式進(jìn)行處

收款）采用共享服務(wù)或外包服務(wù)的模式進(jìn)行/發(fā)票/資金收款）

算/發(fā)票/業(yè)務(wù)）分散在企業(yè)

發(fā)理流程在各組織間得到有效運(yùn)用化企業(yè)中非標(biāo)準(zhǔn)23

?2013

Deloitte

Consulting3

定義財(cái)務(wù)成熟度級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)——針對(duì)每一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)設(shè)計(jì)成熟度級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)

我們把財(cái)務(wù)管理成熟度劃分為以下五個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都有其不同的管理特征，相應(yīng)的管理優(yōu)化和升級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)也有所不同

低沒有建立相應(yīng)的政策、流程來支持財(cái)務(wù)工作，只有簡(jiǎn)單的技術(shù)工具技術(shù)及雛形的財(cái)務(wù)組織存在初級(jí)的記錄和報(bào)告職能，財(cái)務(wù)工作處于粗放管理狀態(tài)，很大程度上不能滿足目前業(yè)務(wù)需要和管理要求，財(cái)務(wù)管理處于日常應(yīng)付和“救火”的狀態(tài)缺失或未標(biāo)準(zhǔn)化的政策和流程，龐雜各異且對(duì)業(yè)務(wù)支持有限的技術(shù)手段工具，非正式的績(jī)效評(píng)估定義，缺乏清晰的權(quán)責(zé)界定，缺少對(duì)業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)管理水平與不斷提高的管理要求之間的矛盾日趨尖銳開始關(guān)注政策流程執(zhí)行與內(nèi)控系統(tǒng)的建設(shè)管成熟程度

建立了較完備的財(cái)務(wù)管理體系框架流程和政策被定義，但尚未清晰化或一貫使用；組織架構(gòu)和大部分財(cái)務(wù)管理工作職責(zé)清晰，與業(yè)務(wù)有所聯(lián)系和互動(dòng)，內(nèi)部就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

主要依賴歷史數(shù)據(jù)積累和ERP的核心系統(tǒng)，尚不能實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的建模和整合

高按照財(cái)務(wù)管理工作從初始階段到可管理控制，再到能夠規(guī)范量化、價(jià)值管理，直至領(lǐng)先實(shí)踐的最高級(jí)別需經(jīng)歷的階段，將財(cái)務(wù)管理劃分為5個(gè)成熟度

務(wù)等級(jí)

理Stage5

初始級(jí)發(fā)展級(jí)規(guī)范級(jí)

整合的、專門化、自動(dòng)化的信息工具實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全球化的實(shí)施預(yù)

測(cè)、計(jì)劃和監(jiān)控

優(yōu)化級(jí)清晰、整合并一致遵守的流程，與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的方法評(píng)估績(jī)效，在公司內(nèi)部全面、深入、有效的溝通，組織架構(gòu)清晰定義，并且靈活高效；高度整合的信息系統(tǒng)，能與業(yè)務(wù)開展有效互動(dòng)與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的“伙伴”關(guān)系，一體化

領(lǐng)先級(jí)高度標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的流程，核心的流程在企業(yè)范圍內(nèi)是自動(dòng)的、標(biāo)準(zhǔn)化和一體化的，同時(shí)與財(cái)務(wù)核心管理任務(wù)緊密結(jié)合，有效促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的“增值”財(cái)務(wù)組織靈活的職責(zé)界定和激勵(lì)機(jī)制與業(yè)務(wù)需求高度一致24稅務(wù)工作的內(nèi)部服務(wù)與外部溝通（稅務(wù)工作對(duì)企業(yè)決策支持/與稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通配合）稅務(wù)部門與企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)部門結(jié)成“內(nèi)嵌式伙伴”關(guān)系，積極為業(yè)務(wù)部門提供稅務(wù)支持，提供專業(yè)意見；積極參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，并為年度計(jì)劃預(yù)算提供有效支持；與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)建立了有效的定期溝通機(jī)制，最大限度降低涉稅風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立與維護(hù)客戶信用等級(jí)的程度（信用政策建立與維護(hù)/系統(tǒng)支持）財(cái)務(wù)部門能夠充分考慮所在企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)參與業(yè)務(wù)部門對(duì)于客戶信用等級(jí)的評(píng)定與更新工作，如協(xié)助業(yè)務(wù)部門從財(cái)務(wù)視角進(jìn)行客戶資質(zhì)審查、定期通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋業(yè)務(wù)部門客戶信用情況，便于業(yè)務(wù)部門對(duì)信用評(píng)級(jí)的更新；總部對(duì)于所屬單位的信用管理有統(tǒng)一指導(dǎo)；協(xié)助工作的開展是應(yīng)財(cái)務(wù)職能的要求，能夠積極參與；通過專門的系統(tǒng)用于供應(yīng)商管理，保證信息唯一管理報(bào)告/財(cái)務(wù)分析的崗位設(shè)置和對(duì)經(jīng)營(yíng)分析的輔助支持職能（體現(xiàn)財(cái)務(wù)人員在經(jīng)營(yíng)分析中涉及通過價(jià)值量量化決策支持信息的部分，如通過供應(yīng)商應(yīng)付賬款表現(xiàn)等進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)選、通過計(jì)算項(xiàng)目收益進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)等）企業(yè)內(nèi)部通過管理報(bào)告/財(cái)務(wù)分析的卓越中心實(shí)現(xiàn)管理報(bào)告報(bào)送、及對(duì)經(jīng)營(yíng)的支持職能。人員具有專業(yè)技能，并且被視為內(nèi)部咨詢?nèi)藛T，能夠?qū)?jīng)營(yíng)分析提供科學(xué)的數(shù)據(jù)測(cè)算以支持經(jīng)營(yíng)決策，能夠?qū)Ｐ挠谇逦刈R(shí)別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，提供分析，反映出集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)各部門能夠完全信賴卓越中心以實(shí)現(xiàn)高效、專業(yè)的財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營(yíng)分析?2013

Deloitte

Consulting定義財(cái)務(wù)成熟度級(jí)別設(shè)計(jì)要點(diǎn)1：以世界一流財(cái)務(wù)管理功能定位為導(dǎo)向

在集團(tuán)財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)中，更多的體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理功能定位的轉(zhuǎn)變，將不再“就財(cái)

務(wù)看財(cái)務(wù)”，而是將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)端，提出對(duì)業(yè)務(wù)的明確要求，充分體現(xiàn)“業(yè)務(wù)

伙伴”的財(cái)務(wù)管理功能定位25?2013

Deloitte

Consulting26定義財(cái)務(wù)成熟度級(jí)別設(shè)計(jì)要點(diǎn)2：以全新的財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)模式為標(biāo)桿結(jié)合國(guó)際財(cái)務(wù)管理領(lǐng)先實(shí)踐，引入“共享服務(wù)中心”、“外包服務(wù)”、“專家中心”等全新的財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)模式，從而提高財(cái)務(wù)管理效率，打造核心價(jià)值創(chuàng)造能力

共享服務(wù)

中心

外包服務(wù)

專家中心六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大支持條件一級(jí)流程二級(jí)流程關(guān)鍵活動(dòng)編號(hào)關(guān)鍵活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)初始級(jí)發(fā)展級(jí)規(guī)范級(jí)優(yōu)化級(jí)領(lǐng)先級(jí)1.規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定1戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確定的參與程度財(cái)務(wù)不參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的提出、討論和審批過程財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)審批的環(huán)節(jié)參與，協(xié)助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)得到董事會(huì)的批準(zhǔn)財(cái)務(wù)參與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最終的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度是可以實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最終的規(guī)劃目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度是可以實(shí)現(xiàn)的；同時(shí)協(xié)助企業(yè)將利益相關(guān)者的期望量化為企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的目標(biāo)，從而保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是可以滿足利益相關(guān)者期望的財(cái)務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)確定的全過程，包括規(guī)劃目標(biāo)的提出、討論和審批；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)提供權(quán)威的價(jià)值評(píng)估規(guī)則，被規(guī)劃目標(biāo)的提出人視為重要的合作伙伴和專家顧問，因此在規(guī)劃目標(biāo)的提出之前就與財(cái)務(wù)緊密合作，共同優(yōu)化提案，力爭(zhēng)規(guī)劃目標(biāo)提案被采納3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管理18銷售與收款活動(dòng)的開展方式（集中處理、分散處理/處理流程標(biāo)準(zhǔn)化程度）銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金收款）分散在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織進(jìn)行；企業(yè)尚未統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，處理流程在各組織間非標(biāo)準(zhǔn)化銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金收款）分散在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織進(jìn)行；企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，但各個(gè)組織間存在未完全統(tǒng)一執(zhí)行的情況銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金收款）分散在企業(yè)內(nèi)部/各個(gè)組織進(jìn)行；企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，各個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行對(duì)于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票資金收款）采用共享服務(wù)的模式進(jìn)行處理，且核心系統(tǒng)的操作由高技能的員工完成；企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，各個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行對(duì)于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金收款）采用共享服務(wù)或外包服務(wù)的模式進(jìn)行處理，通過標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程提高處理效率，降低成本；“規(guī)范級(jí)”的企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，各“規(guī)范級(jí)”作為集團(tuán)個(gè)組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管理22應(yīng)收賬款的催收與管理（催帳及時(shí)性/應(yīng)收賬款賬齡分析/壞賬計(jì)提工作）企業(yè)尚未建立收款政策與流程，財(cái)務(wù)部門幾乎不參與應(yīng)收賬款的催收工作；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催收與管理企業(yè)初步建立收款政策與流程，財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，但是未考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催收與管理企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政策，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催收與管理企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政策，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；初步使用支持性的技術(shù)（如收款管理工具和趨勢(shì)分析工具）來查明款項(xiàng)拖欠的根本原因，并進(jìn)行有效收款企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財(cái)務(wù)部門通過定期對(duì)賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對(duì)不同客戶實(shí)施不同的催收政策；財(cái)務(wù)部能夠定期進(jìn)行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤到期賬款，對(duì)于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；使用最優(yōu)的技術(shù)（如收款管理工具和趨勢(shì)分析工具）來查明款項(xiàng)拖欠的根本原因，并進(jìn)行有效收款6.合規(guī)、管控和公司治理財(cái)務(wù)管控管控手段2管控手段的多元性、業(yè)務(wù)銜接性和可復(fù)制性財(cái)務(wù)管控手段單一，管控效果無法達(dá)到預(yù)期雖然采用若干種財(cái)務(wù)管控手段，但是手段相對(duì)傳統(tǒng)，主要集中在授權(quán)體系等控制型手段在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算、資金管理、管理報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都就財(cái)務(wù)管控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，但是管控手段主要集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，未與業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)模式、銷售模式等）進(jìn)行銜接在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算、管理報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都就財(cái)務(wù)管控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，并且為集中銷售、集中采購(gòu)等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控而形成的業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)模式、銷售模式等）提供財(cái)務(wù)配套，但是財(cái)務(wù)管控手段的可復(fù)制性不強(qiáng)，無法在新收購(gòu)或新成立的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)快速地管理移植在財(cái)務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算、管理報(bào)告等財(cái)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域都就財(cái)務(wù)管控定位進(jìn)行的體現(xiàn)，并且為集中銷售、集中采購(gòu)等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控而形成的業(yè)務(wù)模式（采購(gòu)模式、銷售模式等）提供財(cái)務(wù)配套，財(cái)務(wù)管控手段的可復(fù)制性很強(qiáng)，能夠在新收購(gòu)或新成立的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)快速地管理移植?2013

Deloitte

Consulting

定義財(cái)務(wù)成熟度級(jí)別設(shè)計(jì)要點(diǎn)3：以國(guó)機(jī)集團(tuán)管理要求為重心，細(xì)化指導(dǎo)具體評(píng)價(jià)工作27自評(píng)集團(tuán)專家權(quán)重公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司81.規(guī)劃與執(zhí)行期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家2.業(yè)績(jī)與決策期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家3.交易處理期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家4.關(guān)賬、合并及報(bào)告期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家5.資本與風(fēng)險(xiǎn)期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家?2013

Deloitte

Consulting28

設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果模型評(píng)價(jià)結(jié)果模型包括：

具體到每項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的具體打分表格

6大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和4大基礎(chǔ)支持條件的各單位打分匯總表

集團(tuán)整體得分情況匯總表

各公司得分情況匯總表4自評(píng)集團(tuán)專家權(quán)重公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司81.規(guī)劃與執(zhí)行期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家2.業(yè)績(jī)與決策期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家3.交易處理期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家4.關(guān)賬、合并及報(bào)告期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家5.資本與風(fēng)險(xiǎn)期望0000000000000000000000000000000000000000得分自評(píng)集團(tuán)專家?2013

Deloitte

Consulting根據(jù)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)和轉(zhuǎn)型需求，對(duì)各職能和活動(dòng)重點(diǎn)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，加強(qiáng)其管理應(yīng)用性

評(píng)價(jià)體系未來設(shè)計(jì)將在評(píng)價(jià)結(jié)果模型

上充分體現(xiàn)靈活性原則，對(duì)于關(guān)鍵活

動(dòng)、一級(jí)流程及評(píng)價(jià)對(duì)象設(shè)置不同權(quán)

重，幫助各單位進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃、有針

對(duì)性、有計(jì)劃的逐步提高：

分行業(yè)和企業(yè)設(shè)置:根據(jù)被評(píng)價(jià)單位

所處行業(yè)、發(fā)展規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)

關(guān)鍵活動(dòng)設(shè)置權(quán)重，保證關(guān)鍵活動(dòng)

的適用性；

分管理重點(diǎn)設(shè)置：根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)

展規(guī)劃及財(cái)務(wù)管理要求，對(duì)于不同

流程職能模塊設(shè)置權(quán)重，使被評(píng)價(jià)

單位清晰了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)；

結(jié)果應(yīng)用設(shè)置：根據(jù)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的專

業(yè)能力和評(píng)價(jià)目的，對(duì)不同評(píng)價(jià)團(tuán)

隊(duì)的評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)置權(quán)重，保證評(píng)價(jià)

的全面性和客觀性。29?先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)分享：對(duì)于評(píng)級(jí)領(lǐng)先的二級(jí)單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并在集團(tuán)內(nèi)推廣，帶動(dòng)整體財(cái)務(wù)水平的提升

?2013

Deloitte

Consulting5多樣化評(píng)價(jià)方式，建立共享溝通平臺(tái)，促進(jìn)評(píng)價(jià)體系作用的真正發(fā)揮

評(píng)價(jià)方式多樣化，評(píng)價(jià)主體上，可采取單位自評(píng)、集團(tuán)評(píng)價(jià)、交叉互評(píng)和外部中介機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)相結(jié)合的多種方式，自內(nèi)而外完善其管理水平；評(píng)價(jià)期間和內(nèi)容上，可綜合考慮了財(cái)務(wù)管理需求的適用性，既可以定期進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，也可以選擇適合的周期，根據(jù)不同管理重點(diǎn)進(jìn)行某個(gè)關(guān)鍵實(shí)務(wù)的專項(xiàng)評(píng)價(jià)。建立共享機(jī)制，以評(píng)價(jià)結(jié)果分析會(huì)的形式，將各下屬單位尤其是同一業(yè)務(wù)板塊的二級(jí)單位在財(cái)務(wù)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流，主動(dòng)促進(jìn)國(guó)機(jī)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)水平的提升：?

交叉測(cè)評(píng)：吸收各二級(jí)單位的業(yè)務(wù)骨干參與評(píng)價(jià)，了解其他單位的管理經(jīng)驗(yàn)多樣化評(píng)價(jià)方

式搭建共享溝通平臺(tái)，促進(jìn)整

體提升30項(xiàng)目收益

完善財(cái)務(wù)管理職能：評(píng)價(jià)體系自6X4基礎(chǔ)上逐層深入到各關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)及具體關(guān)1234鍵活動(dòng)，涵蓋財(cái)務(wù)管理完整管理職能，推進(jìn)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力的全面提升，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織由“會(huì)計(jì)核算”向“嵌入式業(yè)務(wù)伙伴”的角色轉(zhuǎn)換建立國(guó)際領(lǐng)先的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)：借鑒國(guó)際領(lǐng)先財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，體系的設(shè)計(jì)緊密圍繞經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)各核心環(huán)節(jié)逐個(gè)展開，展現(xiàn)業(yè)務(wù)全貌，財(cái)務(wù)管理工作流程更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)各級(jí)財(cái)務(wù)組織有針對(duì)性的逐步提升財(cái)務(wù)管理水平：有的放矢明確國(guó)機(jī)集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域亟需提升的方面，來展開財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)，并指導(dǎo)其發(fā)展完善路徑，從而確保財(cái)務(wù)能力的穩(wěn)步提升搭建財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)交流的平臺(tái)：通過評(píng)價(jià)體系成為國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要管理手段，為各級(jí)財(cái)務(wù)組織搭建財(cái)務(wù)管理領(lǐng)先實(shí)踐交流分享的平臺(tái)，促進(jìn)國(guó)機(jī)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體改善

?2013

Deloitte

Consulting31?2013

Deloitte

Consulting目錄

1

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系介紹

2

關(guān)鍵活動(dòng)清單和成熟度級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)介紹

3

財(cái)務(wù)能力成熟度評(píng)價(jià)體系應(yīng)用介紹32關(guān)賬、合并及報(bào)告合規(guī)、管控和公司治理規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績(jī)和決策資本與風(fēng)險(xiǎn)交易處理?2013

Deloitte

Consulting關(guān)鍵活動(dòng)任務(wù)清單-價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素33業(yè)績(jī)和決策預(yù)算管理成本管理財(cái)務(wù)分析稅務(wù)管理

交易處理

總賬管理應(yīng)收應(yīng)付管理

資產(chǎn)管理成本費(fèi)用管理

資本與風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)資本管理資本性支出管理

長(zhǎng)期資本管理

資金預(yù)算/計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理

關(guān)賬、合并及報(bào)告

關(guān)賬

合并

外部報(bào)告

規(guī)劃與執(zhí)行規(guī)劃環(huán)境分析

規(guī)劃制定

規(guī)劃執(zhí)行

支持條件

人才與員工

財(cái)務(wù)組織管理

政策與流程

系統(tǒng)和信息工具價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素六個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素…四個(gè)支持性條件

合規(guī)、管控

和公司治理

財(cái)務(wù)管控

持續(xù)合規(guī)

內(nèi)部控制利益相關(guān)者管理六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大支持條件一級(jí)流程（3項(xiàng)）二級(jí)流程（6項(xiàng)）FCM視角主要職責(zé)主要表現(xiàn)規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定

參與規(guī)劃制定前期的分析

協(xié)助規(guī)劃目標(biāo)和規(guī)劃舉措的制定

通過預(yù)算推動(dòng)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)

通過財(cái)務(wù)信息監(jiān)控規(guī)劃執(zhí)行情況

寬泛的業(yè)務(wù)理解能力

對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力

影響力

對(duì)規(guī)劃制定的支持性

形成專項(xiàng)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與回顧

戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行

戰(zhàn)略規(guī)劃回顧調(diào)整支持條件

政策與流程

組織人員保障?2013

Deloitte

Consulting規(guī)劃與執(zhí)行34?2013

Deloitte

Consulting351.規(guī)劃與執(zhí)行-戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略規(guī)劃制定旨在明確規(guī)劃總體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需要的關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)伙伴規(guī)劃制定框架

規(guī)劃目標(biāo)的確定

形成專項(xiàng)規(guī)劃

重點(diǎn)關(guān)注活動(dòng)

規(guī)劃目標(biāo)確定的參

與程度

規(guī)劃目標(biāo)的分解

形成財(cái)務(wù)部門發(fā)展

規(guī)劃

協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定

業(yè)務(wù)發(fā)展專項(xiàng)規(guī)劃

FCM評(píng)價(jià)要點(diǎn)

從資源配置、價(jià)值創(chuàng)造的角度

參與企業(yè)總體規(guī)劃目標(biāo)和具體

規(guī)劃舉措的制定、分解與測(cè)

算，幫助決策者選定最優(yōu)的規(guī)

劃

根據(jù)規(guī)劃舉措對(duì)資金的需求以

及未來其他資金流入流出情況

進(jìn)行資金平衡測(cè)算，并針對(duì)資

金缺口形成籌融資方案

根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)制定財(cái)務(wù)

職能發(fā)展規(guī)劃、確保財(cái)務(wù)能力

與企業(yè)的發(fā)展要求相匹配

在領(lǐng)先階段，財(cái)務(wù)被視為規(guī)劃

制定過程中重要的專家顧問和361.財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行-規(guī)劃執(zhí)行回顧

規(guī)劃執(zhí)行回顧包括落實(shí)規(guī)劃的各項(xiàng)工作以及過程中的回顧調(diào)整

借助財(cái)務(wù)分析和預(yù)算追蹤等手

段來協(xié)助監(jiān)控規(guī)劃舉措的執(zhí)行

進(jìn)度，及時(shí)為管理者提供決策

支持

從財(cái)務(wù)的角度持續(xù)監(jiān)控可能影

響規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部環(huán)境

因素，并參與規(guī)劃的調(diào)整

?2013

Deloitte

Consulting規(guī)劃執(zhí)行回顧規(guī)劃回顧調(diào)整

規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控

財(cái)務(wù)對(duì)規(guī)劃環(huán)境回顧

規(guī)劃調(diào)整框架

規(guī)劃執(zhí)行

重點(diǎn)關(guān)注活動(dòng)

規(guī)劃與預(yù)算的銜接

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取

FCM評(píng)價(jià)要點(diǎn)

通過預(yù)算與規(guī)劃的緊密銜接，

引導(dǎo)資源的高效配置，推動(dòng)規(guī)

劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)37持條件財(cái)務(wù)組織管理人才與員工

崗位與人員配備

規(guī)劃人才發(fā)展1.財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行-支持條件

支持條件明確了“財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行”這項(xiàng)職能得以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)

責(zé)和工作產(chǎn)出支

財(cái)務(wù)部門的職責(zé)清晰地分解到

具體的工作崗位上

配備規(guī)劃支持類崗位及精通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)知識(shí)的專業(yè)人員

?2013

Deloitte

Consulting框架

政策與流程

重點(diǎn)關(guān)注活動(dòng)

財(cái)務(wù)在規(guī)劃與執(zhí)行過程中

的職責(zé)

FCM評(píng)價(jià)要點(diǎn)

建立清晰的制度與流程來規(guī)范

財(cái)務(wù)在規(guī)劃與執(zhí)行過程中的職六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大支持條件一級(jí)流程（3項(xiàng)）二級(jí)流程（18項(xiàng)）FCM視角主要職責(zé)主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)和決策預(yù)算

預(yù)算目標(biāo)確定及下達(dá)

定義全集團(tuán)范圍的業(yè)績(jī)目標(biāo)

監(jiān)控全集團(tuán)范圍的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

反映全集團(tuán)范圍的經(jīng)營(yíng)績(jī)效

為決策提供信息支持

寬泛的業(yè)務(wù)理解能力

全面

及時(shí)

分析能力

預(yù)算編制

預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控

預(yù)算分析

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算考核

支持條件成本管理

成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

成本數(shù)據(jù)處理

成本數(shù)據(jù)運(yùn)用

支持條件?2013

Deloitte

Consulting業(yè)績(jī)和決策38六大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/四大支持條件一級(jí)流程（3項(xiàng)）二級(jí)流程（18項(xiàng)）FCM視角主要職責(zé)主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)和決策財(cái)務(wù)分析

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

定義全集團(tuán)范圍的業(yè)績(jī)目標(biāo)

監(jiān)控全集團(tuán)范圍的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

反映全集團(tuán)范圍的經(jīng)營(yíng)績(jī)效

為決策提供信息支持

寬泛的業(yè)務(wù)理解能力

全面

及時(shí)

分析能力

報(bào)告框架

分析內(nèi)容

分析方法

分析質(zhì)量

報(bào)送規(guī)范

支持條件?2013

Deloitte

Consulting業(yè)績(jī)和決策(續(xù))39402.業(yè)績(jī)和決策-預(yù)算

根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，將資源在企業(yè)所有組織和活動(dòng)中進(jìn)行分配，并據(jù)此進(jìn)行

控制、分析和考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算框架

預(yù)算目標(biāo)確定

及下達(dá)

預(yù)算編制

重點(diǎn)關(guān)注活動(dòng)

預(yù)算目標(biāo)確定方式和設(shè)定依

據(jù)

預(yù)算目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)

驅(qū)動(dòng)因素的反映

預(yù)算目標(biāo)分解

預(yù)算編制的周期和依據(jù)

預(yù)算編制的內(nèi)容和模型

預(yù)算編制的方法和工具

FCM評(píng)價(jià)要點(diǎn)

方法合理、銜接戰(zhàn)略、責(zé)任落實(shí)

上下結(jié)合，充分考慮內(nèi)外部的

各種因素

反映戰(zhàn)略目標(biāo)納入戰(zhàn)略舉措和

項(xiàng)目

反映業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素

分解至能夠獨(dú)立承擔(dān)預(yù)算控制

和考核責(zé)任的最小業(yè)務(wù)單元充分性、完整性、標(biāo)準(zhǔn)化、高效

滾動(dòng)編制多年預(yù)算和年度預(yù)算

依據(jù)內(nèi)外部詳細(xì)、定量的信息

內(nèi)容完整，模型、科目、細(xì)度、

分?jǐn)偡峙浞椒?biāo)準(zhǔn)化，符合業(yè)務(wù)

特點(diǎn)和管理需求

系統(tǒng)支持在線、多維度、多版

本、

多情境編制，系統(tǒng)成熟高

效

?2013

Deloitte

Consulting412.業(yè)績(jī)和決策-預(yù)算

根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，將資源在企業(yè)所有組織和活動(dòng)中進(jìn)行分配，并據(jù)此進(jìn)行

控制、分析和考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算預(yù)算分析

預(yù)算分析的內(nèi)容和方法

預(yù)算分析的頻率和工具

預(yù)算分析的效果

據(jù)自動(dòng)匹配、實(shí)時(shí)預(yù)警豐富性、恰當(dāng)性、有效性

分析內(nèi)容和方法是豐富、恰當(dāng)

的，契合管理需求

包括定期和非定期分析，

兼顧

管理層需求和成本效益原則

實(shí)現(xiàn)報(bào)表自動(dòng)生成和發(fā)布，

并

支持多維度、多情境預(yù)算分析

為了解業(yè)務(wù)和管理決策提供信息

?2013

Deloitte

Consulting框架

預(yù)算執(zhí)行

和監(jiān)控

重點(diǎn)關(guān)注活動(dòng)

預(yù)算監(jiān)控的分類和方式

預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的手段

FCM評(píng)價(jià)要點(diǎn)嚴(yán)肅性、靈活性、高效