平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊

平衡計分卡BSC財務(wù)客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標(biāo)KP.I.目標(biāo)Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機有限公司課程時間表

第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）課程時間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)*避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念

(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向

(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位

(Product-MarketPosition)

*

尋公司的發(fā)展和改變

(GrowandChange)*

運用和保持公司的競爭優(yōu)勢

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進(jìn)入新市場的計劃*

有效運用資源

(ConfigureitsResources)

*善用它的長處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)

·成為公司所有活動的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin

TheBalancedScorecard

平衡計分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)·追蹤和評估生意計劃BSC實施階段貴公司是在哪一個階段?認(rèn)識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進(jìn)因為……貴公司需要Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟S社會政治/

P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL1234567

經(jīng)濟增長流程

AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準(zhǔn)備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費后期7.怎么辦?經(jīng)濟動力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟動向:如知識型社會找尋品質(zhì)期

間經(jīng)濟發(fā)展五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機會威脅

機會威脅

機會威脅

機會威脅

競爭對手機會威脅渠道管理

市場

Market

競爭對手

Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers

創(chuàng)新Innovations

代替者

Substitutes壓力團(tuán)體PressureGroups

客戶Customers

中間人Intermediaries

經(jīng)濟Economic法律

Legal社會

Social

科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)

環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999

政治

Political管理方法的轉(zhuǎn)變?

隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向Economic

Growth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)1.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(Vision)，核心價值(CoreValues),目標(biāo)(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定

(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢等等3.戰(zhàn)略的選擇/評估(StrategicChoice/Evaluation)：

-多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)(Strategic

Objectives/KPI)4.戰(zhàn)略實施(Strategic

Implementation)和控制(StrategicControl)

-戰(zhàn)略實施：架構(gòu),文化和行動-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負(fù)和核心理念對一家公司盼望的將來的大概陳述對一家公司盼望的將來中，比較仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定(包括評估方法)評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(biāo)(Goals)短期目標(biāo)(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)

戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）

*“戰(zhàn)略并不等于營運效果”（OperationEffectiveness）。營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：

*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動（GalbraithandKazanjan,1986）

*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠(yuǎn)景”(Vision)為一個“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個“輪廓”就是所有公司決策和計劃的目標(biāo)（Handley,1995）戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負(fù)債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)(估計)

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實在環(huán)境和預(yù)計的變化，跟公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：

?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長期計劃?

比較短期計劃的步伐戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個長期的「功能」*計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃?

建立先后緩急和減低風(fēng)險注*：功能是指每個部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對短期計劃提供指導(dǎo)?

在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成為一個整體計劃?

實際和行動導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級的方法Cascading–

TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價格?財務(wù)健康?挽救行動?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評估內(nèi)部的評估目標(biāo)的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強、弱、機、脅S1S2aS2b+BSCS3成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實施)戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標(biāo)先進(jìn)的管理系統(tǒng)的設(shè)計是用來控制營運跟預(yù)算案,不是與戰(zhàn)略掛鉤主要營運流程不是有“因果”關(guān)系個人目的,知識(技術(shù))增長等跟戰(zhàn)略沒有掛鉤戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙(Key)是:

＊戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設(shè)＊對這些假設(shè)要配置資源＊要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設(shè)＊不斷地測試這些假設(shè)＊要適應(yīng)現(xiàn)實戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛鉤有財務(wù)和非財務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時的反饋評估要跟獎勵掛鉤平衡計分卡

BSC

是其中一個答案戰(zhàn)略性管理(StrategicManagement)明白平衡計分卡的概念和發(fā)展

UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計分卡的示范

DemonstrationofBSC·在平衡計分卡應(yīng)用上的經(jīng)驗分享

ExperiencesharingofusingBSC答問時間

Q&AForum簡報的內(nèi)容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計分卡實施制定一個平衡計分卡去配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?以平衡計分卡作戰(zhàn)略管理?知道得分將平衡計分卡和戰(zhàn)略連結(jié)起來戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)和平衡計分卡平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動1992

1993

1994

1996(a.b)

1996(c)

1996(d)

1996(e)

TheBalancedScorecard戰(zhàn)略專注組織（SFO）2000

公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對公司來說，衡量公司的業(yè)績是非常重要的2、幾乎所有公司是用多種的衡量方法3、非財務(wù)的指標(biāo)對整體衡量指標(biāo)是非常重要4、業(yè)績比較好的公司有清晰的衡量公司業(yè)績的模式調(diào)研的結(jié)果（1）TheBalancedScorecard公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對時間來說，衡量指標(biāo)有很大的改變6、政府生意機構(gòu)和非牟利機構(gòu)現(xiàn)在也采用商業(yè)的業(yè)績指標(biāo)7、相對于比較大的綜合企業(yè)來說，比較小的公司會專注在營運層面的衡量8、跨國企業(yè)的子公司有自由去建立它們自己的業(yè)績衡量方法調(diào)研的結(jié)果（2）TheBalancedScorecard公司業(yè)績衡量論法：“公司業(yè)績是生意戰(zhàn)略的基本目標(biāo)，所以股東回報等等的財務(wù)指標(biāo)是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”

有些人說：“忘記財務(wù)指標(biāo)，只要改善營運指標(biāo)，譬如周期時間(CycleTime),不合格率(Scra