【淺析基于ERG理論的A公司知識型員工激勵措施9000字（論文）】

基于ERG理論的A公司知識型員工激勵措施與建議目錄TOC\o"1-2"\h\u12282一、緒論 110773（一）研究背景和意義 115980（二）理論基礎(chǔ) 129918二、A電子信息技術(shù)公司簡介及激勵概況 217618（一）A公司概況 221005（二）A公司人員的構(gòu)成 228236（三）A公司目前激勵方式 223596三、基于ERG理論的A公司知識型員工激勵問題分析 324421（一）生存需求（E需求）得不到滿足 328962（二）相互關(guān)系需求（R需求）得不到滿足 49185（三）成長需求（G需求）得不到滿足 425907四、基于ERG理論的A電子信息技術(shù)公司知識型員工激勵改進(jìn)措施 58254（一）基于生存需求(E)的激勵機制 53846（二）基于關(guān)系需求維度（R）的激勵機制 619493（三）基于成長需求維度（G）的激勵機制 731957五、結(jié)論 825934參考文獻(xiàn) 10PAGE\*Arabic9內(nèi)容摘要：在全球化經(jīng)濟日益加劇的今天，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在進(jìn)行重塑。知識型員工作為未來經(jīng)濟增長的重要貢獻(xiàn)者，在推動科技公司發(fā)展的同時也在為我國未來經(jīng)濟的發(fā)展不竭余力地付出自己的貢獻(xiàn)[1]。知識型員工是各個科技企業(yè)的秘密武器，所以加強對知識型員工的管理就成為科技企業(yè)管理工作的重中之重。本文以中小科技企業(yè)——A公司為例，把A公司的知識型員工作為研究對象，找出A公司現(xiàn)如今知識型員工的激勵中存在的問題，再嘗試從美國心理學(xué)家敖爾得弗的ERG激勵理論中來提出相應(yīng)的對策。期望這將對A公司知識型員工的管理和發(fā)展有所裨益。關(guān)鍵詞：知識型員工；中小型企業(yè)；ERG理論；激勵措施一、緒論（一）研究背景和意義1、研究背景黨十九大報告中，“創(chuàng)新”一詞被重點圈中，并在報告中被提到五十多次。這說明了我國在知識經(jīng)濟方面創(chuàng)新發(fā)展更上一層樓的決心。在黨十九大的報告中有兩點內(nèi)容被重點指出：1.創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。2.創(chuàng)新是建設(shè)我國現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的戰(zhàn)略支撐。在當(dāng)今的知識經(jīng)濟新時代，在社會不斷要求創(chuàng)新和發(fā)展過程中，知識型企業(yè)成為社會創(chuàng)新發(fā)展的火箭推進(jìn)器。不過歸根到底，是因為人的活動在讓企業(yè)運作。這其中知識型員工正是中小科技企業(yè)的靈魂、中流砥柱。他們是實現(xiàn)知識創(chuàng)造、運用、增值與再創(chuàng)造的主體，在中小科技型企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中具有無可替代的作用[2]。2、研究意義知識型員工在其工作中有著獨特的創(chuàng)新力，喜歡在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。但如何有效地激勵、激發(fā)他們對工作中創(chuàng)新的主動性和成就感，增強其對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，為企業(yè)帶來更多的效益，是現(xiàn)階段各中小企業(yè)在管理知識型員工方面需要重點解決的課題。而利用有效的晉升、豐富員工福利待遇、把握員工間考核的公平性、構(gòu)建良好的企業(yè)文化、日常與員工充分溝通理解員工的想法等方法，能夠大幅提高知識型員工的工作主動性與成就感，能夠起到事半功倍的作用。并且如果增強員工對其所在企業(yè)文化的認(rèn)同程度，還能夠使員工不竭余力為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展付出自己的汗水。所以本文通過對A公司的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和分析并對A公司員工激勵政策搜集整理，歸納出A公司現(xiàn)在對知識型員工激勵方面存在的不足以及A公司未來需要為之努力的方向，力求能得出對A公司今后的管理具有參考意義和參考價值的研究結(jié)論。（二）理論基礎(chǔ)1、ERG理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)教授克雷頓·奧爾德弗根據(jù)美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛所創(chuàng)立的需要層次論理論的基礎(chǔ)上提出來的，克雷頓·奧爾德弗提出人存在三種最重要的需求，分別為：第一，生存（Existence）的需求：指某個人的身體、生理需求和物質(zhì)需求。生存需求與個人生存有關(guān)，例如衣服，食物，住房和交通的四個基本方面以及個人必要的收入等；二，人際關(guān)系（Relatednes）的需求：指人們互相的溝通交流的需求、在溝通過程中形成的相互關(guān)系的需求。主要表現(xiàn)在相互信任，尊重和歸屬感上。第三，成長（Growth）的需要：指人們通過不斷地挖掘自身潛力來實現(xiàn)自我完善和自我發(fā)展的需要。2、知識型員工的概念“知識型員工”的概念最初是由著名管理學(xué)大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1959年在他的著作——《明天的里程碑》一書中提出的。在他的定義中，知識型員工指的是那些能夠掌握和使用知識和信息工作的員工?？煽诳蓸分刚J(rèn)為，知識型員工不僅僅擁有知識，而且可以利用知識來創(chuàng)新他們的工作并為公司創(chuàng)造新的價值。弗朗希斯·霍立貝（FrancesHoribe）認(rèn)為，知識工作者是在工作中使用腦力勞動而不是體力勞動的人[2]。經(jīng)過大量的實踐和理論研究，中國部分學(xué)者從能力，職位和學(xué)歷三個方面定義了知識工作者的概念。汪群和一些中國學(xué)者這樣定義知識型員工：知識型員工是指從事，應(yīng)用，擴展和創(chuàng)造知識能力，并為企業(yè)帶來增值知識資本存儲的人員[3]。綜上所述，本文將知識型員工定義為具有大專以上的學(xué)歷，具有從事知識的生產(chǎn)、拓展和創(chuàng)造的能力，從事腦力勞動并能夠為企業(yè)帶來增值資本的員工。二、A電子信息技術(shù)公司簡介及激勵概況（一）A公司概況作為鐵路安全監(jiān)控領(lǐng)域的高科技企業(yè)，A公司從成立之初到現(xiàn)在一直秉承著“人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力”的理念。A公司的業(yè)務(wù)特點主要是研究性和尖端性，其主要業(yè)務(wù)是精密測繪，高鐵安全監(jiān)控，高鐵無人售票系統(tǒng)和綠色環(huán)保材料的研發(fā)。中國高鐵的“走出去”已成為“一帶一路”戰(zhàn)略的重要指戰(zhàn)略導(dǎo)。我國的鐵路，特別是高速鐵路，對世界鐵路的發(fā)展產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響是有目共睹的。鐵路發(fā)展的新潮流正在全球范圍內(nèi)掀起，這股潮流為A公司今后加強國際合作和繼續(xù)開拓海外市場提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。（二）A公司人員的構(gòu)成A公司在當(dāng)今國際形勢的推動下，正處于戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵時期，所以A公司特別需要員工腦力勞動的付出，所以員工以知識型員工為主。目前A公司具有本科及以上學(xué)歷的員工超過80%，其中技術(shù)研發(fā)人員以及專業(yè)技術(shù)崗位人員共占公司總?cè)藬?shù)的65%。公司執(zhí)行“政企學(xué)”結(jié)合發(fā)展的戰(zhàn)略思路。與西南大學(xué)、武漢理工大學(xué)等高等院校及鐵路系統(tǒng)相關(guān)部門建立了長期的協(xié)作關(guān)系，是典型的知識型企業(yè)中。（注：若無特殊說明下文“知識型員工”皆用“員工”代替）（三）A公司目前激勵方式1、重視物質(zhì)激勵在A公司對知識型員工的激勵工作過程中，主要體現(xiàn)還是在工資收入、工作環(huán)境和生活水平等方面的需求上。例如，在國家規(guī)定節(jié)假日等特殊時間實行三倍工資發(fā)放，在保持公司平穩(wěn)發(fā)展和運作的情況下穩(wěn)住員工的對物質(zhì)的需求，把員工的物質(zhì)需求視作員工的最高追求。2、重視福利制度A公司在福利制度層面一直是呈重視態(tài)度，福利制度在一定程度上也能提升了知識型員工對企業(yè)的忠誠度、歸屬感。例如，在特定節(jié)日會發(fā)放員工補貼、員工福利，在員工特派外出考察學(xué)習(xí)時也會發(fā)放員工餐飲、出行補貼，并實行必要出行報銷制。在員工家庭生活上也有相應(yīng)的福利制度。例如，員工子女就業(yè)優(yōu)先考慮，員工親屬就業(yè)提供企業(yè)幫助，貧困員工家庭日常生活補貼等。A公司還注重員工科研成果的獲得，為每名員工凡是有取得重大科研成果或者是對該公司有重大意義技術(shù)創(chuàng)新的日子設(shè)為公司紀(jì)念日，并在每年在紀(jì)念日會給予該員工相應(yīng)的獎勵以激勵該員工并感謝該員工為公司作出的貢獻(xiàn)，也同時勉勵的其他員工迎頭趕上。3、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合A公司通常采用的激勵方式不僅有正面激勵還有負(fù)面激勵。正面激勵是承諾假如員工完成了組織規(guī)定的目標(biāo)，就會給予獎勵；負(fù)面激勵是威脅假如員工不完成組織規(guī)定的目標(biāo)，就會進(jìn)行懲罰。獎勵的承諾就是一種激勵，一種正面刺激；而懲罰的威脅則是一種負(fù)面激勵，一種負(fù)面刺激。其中，正面激勵如當(dāng)員工完成里公司給定的目標(biāo)任務(wù)時給員工發(fā)放獎金、各種津貼和福利待遇等；負(fù)面激勵如員工共沒有按時按量完成任務(wù)時給員工扣獎金、批評、降級。（不過A公司的負(fù)面激勵有時缺乏制度依據(jù)）。并且該公司以設(shè)置明文條規(guī)的形式對員工應(yīng)該給予正激勵還是負(fù)激勵進(jìn)行規(guī)定[6]。三、基于ERG理論的A公司知識型員工激勵問題分析（一）生存需求（E需求）得不到滿足根據(jù)ERG理論，“生存需要”包括生理需要和安全需要。這兩種需要在工作過程中，主要體現(xiàn)在工資收入、工作環(huán)境和生活水平等方面的需求上。根據(jù)社會調(diào)查，隨著社會的飛速發(fā)展，堅持科技創(chuàng)新作為第一動力的基調(diào)，科技創(chuàng)新的地位就顯得越來越重要，大多企業(yè)把科技創(chuàng)新定義為企業(yè)決勝市場的核心競爭力所在。A公司也不例外，所以A公司知識型員工常常需要面對艱巨的工作任務(wù)[7]。1、收入與付出不成正比A公司知識型員工在每月除了得到應(yīng)得工資之后，還會有該月的績效提成工資獎勵。比如說從事工程技術(shù)類的知識型員工，在規(guī)定時間內(nèi)設(shè)備不出現(xiàn)問題會有一筆相應(yīng)地提成獎勵。不過問題在于A公司從事工程技術(shù)類的員工占總?cè)藬?shù)的39%，每個工程技術(shù)類員工所負(fù)責(zé)的工作不同，所工作的區(qū)域也有所差別，但績效所給的獎勵制度是一樣的，這種“大鍋飯”式獎勵制度會挫傷部分員工的積極性。A公司知識型員工的對收入的高期望與現(xiàn)實之間的差距，與A公司知識型員工自身入職年限不長、自身能力得不到施展、現(xiàn)任職務(wù)不滿意等因素也有直接的相關(guān)性。2、福利措施過于僵化盡管A公司非常重視員工的福利發(fā)放，但在具體實施這些福利措施時卻忽略了知識型員工的具體工作和思想狀況。例如，員工的績效報酬完全按照規(guī)章制度對待，休假時間不靈活，公司團建時間不靈活，團隊建設(shè)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人是固定統(tǒng)一的。這使得A公司制定的福利措施變得僵化和僵化，并且由于福利措施而沒有起到其應(yīng)具有的激勵作用，它甚至在一定程度上降低了知識工作者的滿意度，并削弱了他們對創(chuàng)新工作的熱情。（二）相互關(guān)系需求（R需求）得不到滿足在ERG理論中，“相互關(guān)系需要”包括認(rèn)同感需求、歸屬感需求和社會地位的需求這三方面內(nèi)容。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，A公司存在部分的企業(yè)知識型員工對工作的歸屬感和認(rèn)同感較低。1、認(rèn)同感需求被忽視A公司在只注重設(shè)計物質(zhì)激勵的同時沒有照顧考慮到知識型員工的認(rèn)同感，沒有意識到員工之間“場”的存在。例如，在對員工進(jìn)行負(fù)激勵時只會對員工進(jìn)行批評和推諉責(zé)任而不是和員工用交談的方式進(jìn)行詢問和疏導(dǎo)，導(dǎo)致員工認(rèn)同感逐漸下降，使員工在工作環(huán)境得不到尊重，最終也使激勵效果達(dá)不到預(yù)期，知識型員工的巨大潛力沒有得到充分發(fā)揮。2、社會地位沒有得到尊重A公司領(lǐng)導(dǎo)人忽視了知識型員工的精神需求，再加上A公司實行負(fù)激勵方式的偏差，在工作出現(xiàn)問題時不是與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ê徒煌?，而是用?zé)任推卸或批評的方式進(jìn)行處理，導(dǎo)致員工社會地位需求缺失，覺得自己的社會地位沒有得到尊重。（三）成長需求（G需求）得不到滿足“成長需要”在奧爾德弗看來，主要包括個人的發(fā)展需求、自我實踐的需求和自我實現(xiàn)的需要。通常企業(yè)的知識型員工希望能夠?qū)⒗碚撆c實踐相結(jié)合，通過實踐提升自己的能力，并且不斷促進(jìn)在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的快速成長。這一部分的人的成長需求主要體現(xiàn)在對學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實踐能力以及職務(wù)晉升等方面。1、激勵機制教條化公司A對知識型員工的激勵時間和強度太過于教條化。即使他們發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，也無法及時獲得回報，而且缺乏針對性。可以發(fā)現(xiàn)A公司通常是根據(jù)既定的時間，固定的獎勵進(jìn)行激勵實施的。但工作量的不同、付出的勞動不同使A公司的知識型員工感到自己的成就與普通員工相同，領(lǐng)導(dǎo)者無法欣賞。這導(dǎo)致獎勵效果大大降低，并削弱了知識型員工的積極性。2、缺乏長期激勵機制與同類型的企業(yè)相比，A公司受限于技術(shù)，專業(yè)人才，資金等條件的限制，導(dǎo)致管理模式相對落后，激勵體系不健全。在對知識型員工的激勵機制中A公司只著眼于直接收益，短期激勵行為非常明顯。股權(quán)和員工持股等長期激勵措施很少用于知識型員工的激勵中，從而導(dǎo)致對員工成長需求被忽視。3、缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃作為知識分子，知識型員工更多地追求自我價值，相對于物質(zhì)方面的基本需求外，知識型員工更注重自我的長期發(fā)展來滿足自身的成就需要，這也是知識型員工在精神方面需要滿足的地方[9]。若中小型高科技公司能夠給予它們公司員工適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)晉升，職業(yè)認(rèn)可和設(shè)計職業(yè)計劃，那也將大大提高他們的工作熱情，忠誠度和歸屬感。不過A公司對員工精神發(fā)展理念不夠重視，該企業(yè)對知識型員工的培訓(xùn)相對較少，也沒有對員工設(shè)置有專項職業(yè)生涯規(guī)劃。而且在大多數(shù)情況下，公司采用僅使用但不提拔知識型員工的公司戰(zhàn)略。在高科技行業(yè)，知識更新的速度非?？?。如果這樣下去，員工自身的知識技術(shù)也會與行業(yè)發(fā)展、社會要求不停進(jìn)行更新，這就會造成工作年限長卻沒有得到提拔的知識型員工感到在該企業(yè)受到領(lǐng)導(dǎo)的不重視不喜歡，更壞的情況是有的知識型員工感到在該企業(yè)面臨“工作天花板”[10]。四、基于ERG理論的A電子信息技術(shù)公司知識型員工激勵改進(jìn)措施（一）基于生存需求（E）的激勵機制工資對于員工而言可以起重要作用，這是對員工生活的基本保證。它不僅可以維護(hù)員工的基本生活，而且可以作為知識淵博的員工衡量自己的價值標(biāo)準(zhǔn)，個人地位和地位的象征?？茖W(xué)的薪資制度使企業(yè)員工能夠感受到組織的支持和認(rèn)可，從而達(dá)到事半功倍的激勵效果。1、根據(jù)行業(yè)狀況提升整體薪酬水平充分考慮知識型人才在人才市場中的稀缺性，并根據(jù)其稀缺程度提供相應(yīng)的工資水平。例如，對于公司的高鐵專業(yè)技術(shù)開發(fā)人員的薪資系統(tǒng)，必須對員工薪資進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到行業(yè)平均水平甚至更高水平，從而提高公司員工的工作穩(wěn)定性并確保科技在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。通過解決員工的在公司里的薪酬問題，提高員工對公司的認(rèn)可度和忠誠度，提高固定工資在月薪總額中的比重，穩(wěn)定員工的生活水平，提高員工的工作積極性和穩(wěn)定性。具體來說：公司原始技術(shù)關(guān)鍵職位的薪金比例約為每月固定薪金（60％）+每月評估薪金（10％）+季度評估薪金（30％）。但是，由于評估程序和時間設(shè)置之間存在聯(lián)系，無法按月支付或者按季度支付報酬，評估報酬，甚至還有評估者與預(yù)定評估時間相延遲等原因。根據(jù)實際情況，逐步提高月固定薪金比例，合并月度和季度考核的重復(fù)性。這樣做可以最大程度上的減低銜接問題和安排過程中會出現(xiàn)的各種拖延現(xiàn)象，根據(jù)知識工作者在公司職位中的重要性調(diào)整比例，調(diào)整為每月固定工資（75％）+季度評估工資（25％）。同時，人力資源部加大了監(jiān)督力度，指示各級評估師、考核官及時進(jìn)行評估，并按時進(jìn)行評估，以增強知識型員工的穩(wěn)定性和信任度。2、豐富福利待遇知識型員工的福利激勵措施不夠靈活。公司除了要按照國家有關(guān)部門規(guī)定的法定休假制度，法定節(jié)假日，五險一金，住房公積金等規(guī)定外，還應(yīng)當(dāng)科學(xué)設(shè)置其他公司福利。例如，員工餐費，公司通訊費，員工差旅費，員工定期體檢等。3、重視考核公平、重建考核指標(biāo)體系（1）重視考核公平遵循公平是一個公司績效考核體系的基礎(chǔ)。美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）于20世紀(jì)60年代提出了公平理論，公平理論認(rèn)為，員工可能會對自己本身的報酬的感到不滿意或不公平，導(dǎo)致員工的心理失衡。所以為了減輕或消除這種緊張的情緒，應(yīng)該采取一些活動來恢復(fù)員工的心理平衡。如果員工的報酬相對公平，則其就會獲得幸福感和滿足感，進(jìn)而還能夠激勵員工的行為。并指出員工通常傾向于將自己的投入產(chǎn)出比與同事的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，并做出自己心中公正的判斷。員工在公平的需求上尤為強烈。不僅比較包括在公平需求上的橫向比較（橫向比較指員工與組織內(nèi)其他員工的工作報酬相比較），也包括縱向比較（即員工現(xiàn)如今的工作報酬與過去的工作報酬相比較）。（二）重新構(gòu)建考核指標(biāo)體系A(chǔ)公司人力資源部和用人部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)同一崗位上各部門的工作要求，共同挖掘各崗位的隱性功能，建立合理有效的考核體系。具體來說，首先要改變原始評估內(nèi)容和指標(biāo)分散的現(xiàn)象，同時整合月度評估和季度評估的重復(fù)性，通過季度評估任務(wù)，指導(dǎo)評估工作的有效性，質(zhì)量，效率，結(jié)果和其他指標(biāo)同時設(shè)置1.25倍，1.5倍，1.75倍和2.0倍系數(shù)。在為員工提供有關(guān)保質(zhì)保量完成基本任務(wù)的有關(guān)規(guī)定的同時，對于超額或提前完成任務(wù)的人員，A公司將及時給予相應(yīng)的獎勵。人力資源部進(jìn)行評估時，必須及時，有效地與部門經(jīng)理溝通，并在協(xié)商后根據(jù)公司的要求和程序發(fā)布評估指示，并確保評估內(nèi)容和評估指標(biāo)的合理性，科學(xué)性和公正性[11]。（二）基于關(guān)系需求維度（R）的激勵機制從對公司A知識型員工的關(guān)系需求維度的調(diào)查中可以看出，員工之間的關(guān)系相對和諧，這得益于公司內(nèi)部良好的企業(yè)文化，員工的總體年齡更年輕，綜合水平更高，自身的綜合素質(zhì)能力也更強。由于公司員工的總體年齡還比較年輕，因此公司仍然缺乏凝聚力和健全的管理機制。知識型員工希望在工作中得到認(rèn)可，渴望與組織建立良好的社會關(guān)系，并與其所在的公司共同成長和發(fā)展。針對公司的問題，可以采取以下措施來改善關(guān)系需求維度激勵機制。1、提高管理人員能力，推行“小導(dǎo)師”制度由于員工的平均年齡結(jié)構(gòu)，A公司的中層管理人員相對于其它公司的管理層人員來說比較年輕，而且其中大多數(shù)人已經(jīng)從技術(shù)職位晉升為管理職位。但隨之出現(xiàn)的問題是他們在任職管理崗時會表現(xiàn)出來經(jīng)驗不足。簡而言之，管理職位可以很好地處理他們自己的事務(wù)或者是自己負(fù)責(zé)的技術(shù)攻堅難題，但是如果他們?nèi)温毜氖枪芾韻徫?，則會表現(xiàn)出來管理經(jīng)驗不足。第一，應(yīng)推進(jìn)小導(dǎo)師制度，所謂“小導(dǎo)師”制度簡而言之就是讓管理崗領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)崗員工之間相互選擇，并且在這兩個部門實行橫向管理組織。這樣做一個能夠讓員工和領(lǐng)導(dǎo)更大可能地在日常工作中多接觸，在日常小問題的解決上更加有效率，也能防患于未然。第二，能夠加強人員之間關(guān)系促進(jìn)各級管理人員有效溝通，同時在生活、人文上給以員工關(guān)懷，促進(jìn)企業(yè)文化的健康發(fā)展。第三，能夠在一定程度上解決該企業(yè)中層管理者平均年齡架構(gòu)呈年輕化的問題。四是能夠讓知識型員工無時無刻不感覺到領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注自己，在加強員工工作態(tài)度方面起到一定的積極作用[13]。2、關(guān)心員工生活，培養(yǎng)其企業(yè)主人翁意識應(yīng)建立員工團體紀(jì)念日生日會、進(jìn)行公司團建，主動關(guān)心員工困難。尊重員工不同的價值觀，保護(hù)員工的差異性，并及時給予表揚和物質(zhì)精神上的獎勵。不斷增強員工的榮譽感，提高員工主人翁和參與意識，使員工與企業(yè)共成長。應(yīng)該建立科學(xué)的“員工競爭”機制。促進(jìn)企業(yè)內(nèi)知識型員工之間有序、公平地競爭，并建立“優(yōu)勝劣汰”的激勵機制，提拔好的員工，勉勵差的員工再接再厲。每年給員工進(jìn)行一次或兩次自我推薦的機會，以促進(jìn)工作積極性和消除員工心里的惰性，使員工繼續(xù)努力工作，并通過施加一定的壓力使員工努力向上。（三）基于成長需求維度（G）的激勵機制1、促進(jìn)人力資源激勵機制創(chuàng)新一，要切實引進(jìn)高學(xué)歷，高水平，高素質(zhì)的“三高”技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理人才，優(yōu)化A公司人力資源結(jié)構(gòu)，為A公司的未來建設(shè)多層次、創(chuàng)新型的人才梯隊。二，穩(wěn)抓員工的“雙培”計劃。加強員工的入職培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)，建立科學(xué)有效的人力資源培訓(xùn)計劃體系，培養(yǎng)中等規(guī)模且有能力、有效率的人才隊伍。三，要尊重和認(rèn)可員工的工作，并肯定員工拼出來的工作績效。提倡鼓勵創(chuàng)造性工作，完善薪資體系，闡明晉升渠道，通過制度安排形成有效的內(nèi)在激勵機制，增強員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，使員工朝著公司的共同目標(biāo)前進(jìn)，并避免激勵機制的教條。2、注重長期激勵激勵措施不但要求激發(fā)員工的短期動機，而且還應(yīng)集中精力激發(fā)員工的長期動機。諸如基本工資、福利和獎金之類的短期激勵措施只能暫時調(diào)動員工的工作熱情。而若想充分調(diào)動員工的工作積極性，必須將公司利益與員工利益緊密聯(lián)系起來，并應(yīng)鼓勵員工資金或人力資本通過股票期權(quán)和人力資本進(jìn)行股票投資。給公司員工以為自己的企業(yè)工作的心理暗示，使員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)形成“利益共同體”。與此同時，利益掛鉤使員工心系自己利益的也就是心系企業(yè)，在員工得以分享企業(yè)利益的同時，也有利于知識型員工的穩(wěn)定，在員工持股計劃上做到股權(quán)激勵的“利益綁定”作用。還要建立團結(jié)的企業(yè)價值觀，在此企業(yè)價值觀之上，員工之間互相合作，在技術(shù)層面員工間知無不言，大力創(chuàng)新，共同進(jìn)步。并要把企業(yè)價值觀、企業(yè)文化作為激勵的主導(dǎo)，強化企業(yè)價值觀，使之深入人心。3、為知識型員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃無疑是每一個員工職業(yè)生涯管理的重要組成部分。員工職業(yè)規(guī)劃是基于公司和員工需求，并針對員工層次面的發(fā)展計劃。其目的是在滿足公司的用人需求的同時，充分滿足員工的個人追求，增強員工的專業(yè)技術(shù)能力，為公司的未來發(fā)展提供人才和技術(shù)的保障，最終目的是實現(xiàn)A公司與員工的雙贏。（1）舉辦員工職業(yè)生涯規(guī)劃專項講座A公司應(yīng)該開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃專項講座，聘請有關(guān)專家協(xié)助公司制定《員工職業(yè)發(fā)展幫助指導(dǎo)書》，協(xié)助員工確定自己的職業(yè)興趣，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供專業(yè)指導(dǎo)和建議，科學(xué)指導(dǎo)員工樹立自己的職業(yè)觀念。（2）為員工提供本公司相關(guān)信息相關(guān)信息主要包括A公司的未來發(fā)展方向，未來公司的人才需求和晉升標(biāo)準(zhǔn)等信息。讓員工充分的了解其所在公司的未來發(fā)展，了解員工在其所在公司內(nèi)的升遷機會、政策、條件、績效評估方法以及員工專項培訓(xùn)機會等。（3）建立全員培訓(xùn)激勵制度A公司應(yīng)該從員工的培訓(xùn)制度入手，改進(jìn)原培訓(xùn)制度，使公司培訓(xùn)制度面向全體員工，增加其全面性和科學(xué)性，也與A公司團結(jié)一致的企業(yè)文化相達(dá)成一致。并積極引導(dǎo)公司員工努力學(xué)習(xí)其崗位知識與專項技能，促使員工不斷進(jìn)步。公司內(nèi)科學(xué)的晉升機制是確保員工忠誠度和工作熱情的關(guān)鍵。A公司需要科學(xué)地建立健全人才選拔和晉升制度，才能優(yōu)環(huán)境，留住人，樹形象。五、結(jié)論本文是基于ERG理論，針對A公司知識型員工的激勵中現(xiàn)存的問題，了解現(xiàn)有激勵政策的實施情況，以了解知識型員工的生存需求（E），社會關(guān)系需求（R）和個人增長需求（G）需