管理咨詢企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)

管理咨詢企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)

1文化差異與跨文化經(jīng)營(yíng)

文化差異的定義與層次

文化差異即文化的相對(duì)性，文化群體性決定文化只適用于一定的范圍，由于歷史、自然條件、經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)制度等的差異，形成了豐富的文化種類。文化差異有以下四層

沒(méi)有文化上的差異，兩個(gè)國(guó)家的語(yǔ)言也相同。這樣的企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么區(qū)別。只是一些細(xì)節(jié)問(wèn)題不可忽視。

很小的文化差異，具有相同的語(yǔ)言。如美國(guó)與英國(guó)、澳洲等，跨文化經(jīng)營(yíng)需要考慮一些國(guó)際間的文化差異，但差別還是很小的，比較容易溝通，跨文化經(jīng)營(yíng)成功的可能性很大。

中等程度的文化差異，相同的文化淵源，不同的語(yǔ)言。如美國(guó)與歐洲國(guó)家，共享西方文明，但是語(yǔ)言不同，差距較大；如中國(guó)和日本、越南、韓國(guó)享有共同的儒家文化，但是語(yǔ)言不同，文化差異仍然較大。

高度文化差異，不同的文化淵源，不同的語(yǔ)言。如中國(guó)和美國(guó)，美國(guó)與阿拉伯國(guó)家。

跨文化經(jīng)營(yíng)的文化差異

跨文化經(jīng)營(yíng)的定義

跨文化經(jīng)營(yíng)也稱交叉文化經(jīng)營(yíng)，是指一家企業(yè)或機(jī)構(gòu)在一個(gè)與自身文化存在差異的地區(qū)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它既包括特定產(chǎn)品進(jìn)入其他文化背景的市場(chǎng)，又包括非特定產(chǎn)品為適應(yīng)不同的文化現(xiàn)時(shí)進(jìn)行的營(yíng)銷方式的改變。

跨文化經(jīng)營(yíng)的文化差異界定

跨文化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)文化差異，在跨文化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,首先在認(rèn)識(shí)上必須承認(rèn)存在文化上的差異,這是搞好跨文化經(jīng)營(yíng)的思想基礎(chǔ)，如何在不同的文化背景下有效地開展跨文化經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是企業(yè)制勝的根本。

跨文化經(jīng)營(yíng)不僅存在于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，而且也廣泛存在于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中，如由城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)向農(nóng)村市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)、東部地區(qū)企業(yè)到西部地區(qū)的經(jīng)營(yíng)等。

2跨文化經(jīng)營(yíng)給我國(guó)管理咨詢企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)

跨文化經(jīng)營(yíng)管理咨詢公司很難協(xié)調(diào)員工的行動(dòng)，員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和管理者的決策也表現(xiàn)出理解和認(rèn)同的差異，這種價(jià)值觀的差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響是全方位、全系統(tǒng)和全過(guò)程的，如果采取單一的管理方式，往往會(huì)造成管理上的困難，同時(shí)，人們之間不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增大企業(yè)目標(biāo)整合與實(shí)施的難度，提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。《世界經(jīng)理人文摘》曾對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的文化困境這樣描述，全世界的駐外經(jīng)理都不約而同的發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從。要求實(shí)施有效的跨文化管理，解決文化沖突，以維系不同文化背景員工共同的行為準(zhǔn)則。管理理念的不同，西方文化是契約文化，他們非常重視契約的精確性，也非常尊重契約的權(quán)威，契約一旦生效就會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行，西方企業(yè)一般自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)往往以經(jīng)常變動(dòng)的條文、指令、文件作為企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。由于雙方行為的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不同，管理基礎(chǔ)帶來(lái)的沖突在所難免。

外部經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

由于語(yǔ)言、習(xí)慣、價(jià)值等文化差異使得經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大經(jīng)營(yíng)的難度。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的目的，就是為了能在當(dāng)?shù)卣紦?jù)一定的市場(chǎng)，因此，管理咨詢企業(yè)提供的咨詢服務(wù)一定要符合當(dāng)?shù)乜蛻舻纳鐣?huì)文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念和民族特性，而不能與當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛觥r(jià)值觀念，民族特性相沖突。這種敏感性、隱蔽性、持久性和不可逆轉(zhuǎn)性滲透在跨文化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。這就要求我國(guó)管理咨詢企業(yè)走本土化的道路，而本土化是管理咨詢企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)面臨的最大障礙。

3跨文化經(jīng)營(yíng)給我國(guó)管理咨詢企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇

文化可以是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，邁克爾?波特一直認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家可以從一系列滋生的因素上提取優(yōu)勢(shì)。文化差異利用得好，會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)待問(wèn)題不同的態(tài)度、價(jià)值觀和行為方式會(huì)帶來(lái)思考問(wèn)題更廣闊的視角，增強(qiáng)管理咨詢企業(yè)對(duì)不同市場(chǎng)需求和環(huán)境變化的靈活應(yīng)變能力，從而使系統(tǒng)整體最優(yōu)，達(dá)到1+1＞2的效果，表現(xiàn)為以下三方面：

市場(chǎng)方面文化差異提高了管理咨詢企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的文化偏好的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，企業(yè)努力使顧員的構(gòu)成與不同文化背景的重要顧客或顧客群體相匹配，已接近客戶并形成嫡系關(guān)系。

成本方面管理咨詢企業(yè)聘用東道國(guó)的人才，不但可以提高市場(chǎng)方面的適應(yīng)能力，而且可以節(jié)省成本，減少了企業(yè)外派人員的高昂費(fèi)用。

解決問(wèn)題方面每種文化都有其獨(dú)特的思維方式，利用文化差異可以為問(wèn)題的解決提供更廣闊的視角范圍，減少思維的模式化，可以激發(fā)解決問(wèn)題的新思路新方法，提高管理咨詢企業(yè)的靈活應(yīng)變能力。

4本土化是我國(guó)管理咨詢實(shí)施跨文化經(jīng)營(yíng)的最佳選擇

管理咨詢公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：“全球化視角，本土化戰(zhàn)略”。沒(méi)有全球化視角，咨詢公司的產(chǎn)品會(huì)失去接競(jìng)爭(zhēng)力；不做本土化方案，也會(huì)因脫離實(shí)際而得不到企業(yè)的認(rèn)同。具體措施表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

客戶“本土化”模式。即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理咨詢企業(yè)應(yīng)將定位其主要客戶為東道國(guó)的本土企業(yè)。畢馬威在中國(guó)的客戶主要定位在5億元人民幣以上的企業(yè)，畢博在國(guó)外的客戶基本上是10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國(guó)本地的企業(yè)，畢博在國(guó)內(nèi)服務(wù)的對(duì)象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，甚至做過(guò)3億年?duì)I收的企業(yè)項(xiàng)目。

人才“本土化”模式。泰戈?duì)栒f(shuō)，研究一棵白楊，你不僅要了解它在土壤中的主干，更要探尋其土壤深層的根系，這樣你才能知曉它生命力的真諦。與過(guò)去任何時(shí)候相比，無(wú)形資產(chǎn)，而不是有形資產(chǎn)，構(gòu)成決定勝負(fù)的因素，對(duì)任何跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)和留住一支具有高度技能的專業(yè)人員隊(duì)伍對(duì)其長(zhǎng)期投資十分關(guān)鍵的。

首先，聘用當(dāng)?shù)亟?jīng)理人。如果跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理咨詢企業(yè)缺乏當(dāng)?shù)亟?jīng)理人在當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系和對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?，那些?lái)自國(guó)外的高層主管在母公司和其它外派駐點(diǎn)所累積的經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)都派不上用場(chǎng)，在新興市場(chǎng)尤其如此。若要長(zhǎng)期維持有獲利的成長(zhǎng)，就必須把主導(dǎo)權(quán)移交給干練的當(dāng)?shù)厝?，因?yàn)橥馀芍鞴艿氖÷矢叩皿@人，平均達(dá)到15%至25%，在開發(fā)中國(guó)家更可能高達(dá)70%，而且外派主管的成本可能會(huì)高達(dá)本國(guó)經(jīng)理的五倍。

其次，員工“本土化”?？鐕?guó)管理咨詢公司應(yīng)選擇在當(dāng)?shù)卣衅笐?yīng)聘畢業(yè)大學(xué)生，因?yàn)閯偖厴I(yè)生人充滿了熱誠(chéng)，學(xué)得快，也很容易學(xué)習(xí)吸引外資公司的企業(yè)文化?？鐕?guó)管理咨詢公司若能和他們的母校建立關(guān)系，就能吸引到較多的畢業(yè)生。譬如通過(guò)提供研究經(jīng)費(fèi)和獎(jiǎng)學(xué)金，設(shè)立研究中心，提高在當(dāng)?shù)氐闹?，吸引畢業(yè)生。

再次，團(tuán)隊(duì)本地化。它是人才''''本土化''''的關(guān)鍵，人才的瓶頸不同于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)的落后，光靠培訓(xùn)是不行的，要多依靠實(shí)際操作，一個(gè)新員工獨(dú)立工作至少需要1到2年。著名的畢博管理咨詢公司原中國(guó)區(qū)CEO黃輝曾透露畢博在中國(guó)的本地化策略：不僅僅是人才與客戶，畢博的全球研發(fā)中心將落戶上海，主攻立足本地的軟件業(yè)務(wù)，并要在廣州設(shè)立分公司，在大連、重慶也在計(jì)劃設(shè)立分公司。

由于不存在文化差異所引起的管理困惑，跨國(guó)管理咨詢公司將越來(lái)越受到人們的關(guān)注，同時(shí)，人力資源本土化策略既降低了外派人員的費(fèi)用，也解決了由于文化背景的不同而帶來(lái)的種種問(wèn)題，培養(yǎng)本地員工的忠誠(chéng)度。

“商品”本土化模式。管理咨詢企業(yè)所提供的商品是知識(shí)產(chǎn)品，