企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建

企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建

k是gail評(píng)估的英語(yǔ)詞匯，而中文解釋是最重要的績(jī)效指標(biāo)。KPI是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其目的是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并獲得持續(xù)的發(fā)展。因此,通過(guò)KPI,可以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn),傳遞公司的價(jià)值導(dǎo)向,有效激勵(lì)員工,提高人均效益,促進(jìn)公司和員工績(jī)效改進(jìn)與提升。一、建立基于k的績(jī)效指標(biāo)體系的必要性1、傳統(tǒng)考核手段激勵(lì)體系性問(wèn)題,導(dǎo)致對(duì)績(jī)效考核的失語(yǔ)傳統(tǒng)績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)設(shè)定的系統(tǒng)目標(biāo)及任務(wù)分解,通過(guò)定性與定量的方法將員工實(shí)際完成工作的狀況與設(shè)定指標(biāo)加以對(duì)比,并進(jìn)行效率評(píng)價(jià)的管理活動(dòng),其常出現(xiàn)以下主要弊病:(1)“兩張皮”現(xiàn)象所謂“兩張皮”現(xiàn)象是指,一是公司直屬的各個(gè)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果都很好,但公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并不好,其原因是部門(mén)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),只從執(zhí)行層的視角來(lái)關(guān)心計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)指標(biāo),忽略了公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效;二是對(duì)員工的考核內(nèi)容與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不相一致,在制定考核指標(biāo)時(shí),不是依據(jù)具體崗位所應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作職責(zé),而只是想當(dāng)然或追求理論上的完美,這一切必然會(huì)使考核陷入尷尬的境地。(2)流于形式現(xiàn)象所謂流于形式指的是管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都沒(méi)有真正重視起來(lái),考好考?jí)臒o(wú)所謂。這種現(xiàn)象主要由于考核缺乏明確的、可量化的依據(jù),使考核不能對(duì)員工做出正確的評(píng)價(jià),在實(shí)施過(guò)程中逐漸流于形式。(3)考核當(dāng)“大棒”現(xiàn)象有些企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核的作用,提出“以成敗論英雄”的口號(hào),只要考得不好,工資馬上降一級(jí),這對(duì)于許多知識(shí)性或變化因素大的難以完全量化的工作,不能正確評(píng)價(jià),勢(shì)必嚴(yán)重打擊了員工的積極性。以上問(wèn)題使得績(jī)效考核不能發(fā)揮有效的作用,而傳統(tǒng)的績(jī)效考核卻難以從根本上解決這些問(wèn)題?；诖?一種從公司的戰(zhàn)略高度建立的績(jī)效指標(biāo)體系,始終圍繞考核促管理、考核促效益這一目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的方法,將從根本上解決傳統(tǒng)績(jī)效考核所存在的問(wèn)題。2、管理績(jī)效分析的重要意義(1)能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任人身上,通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)體系的建立使組織的目標(biāo)明確、具體、可量化,通過(guò)自上而下的傳遞,使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅僅是高層的目標(biāo),更與每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的任務(wù)息息相關(guān)。(2)有助于公司各部門(mén)協(xié)調(diào)一致通過(guò)明確幾個(gè)關(guān)鍵的、總體協(xié)調(diào)一致的量化指標(biāo),使公司各部門(mén)、各崗位依據(jù)部門(mén)崗位職責(zé),既分工,又協(xié)作,有力保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。(3)增強(qiáng)了公司的預(yù)測(cè)和預(yù)警能力通過(guò)關(guān)鍵量化績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù),使得管理者大大增強(qiáng)了預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效的能力。同時(shí),量化指標(biāo)數(shù)據(jù),能夠幫助企業(yè)及早了解自己的現(xiàn)狀,從而為公司變革、管理決策提供重要的依據(jù)。(4)有助于提高管理者的管理水平與技能使管理者有效地理解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從而更好地在自身管轄領(lǐng)域采取行動(dòng),加之績(jī)效指標(biāo)體系非常強(qiáng)調(diào)認(rèn)定合理的目標(biāo),對(duì)目標(biāo)的分析、評(píng)價(jià)、跟蹤和改進(jìn),有助于提高各級(jí)管理者的管理水平。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)k的建立基于KPI績(jī)效指標(biāo)體系的建立是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)分析起,確定部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn),通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的建立,將企業(yè)前景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪?shí)施,可管理的內(nèi)部目標(biāo)和活動(dòng)。1、關(guān)鍵績(jī)效管理與設(shè)計(jì)一項(xiàng)可行的戰(zhàn)略僅是成功的一半。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,大多數(shù)戰(zhàn)略失敗的原因并不是缺乏明晰可行的愿景;相反,是貫徹實(shí)施不得力才使它們蒙上了灰塵。企業(yè)愿景與戰(zhàn)略要想轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪?shí)施的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),首先應(yīng)基于愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定的步驟步驟1:確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)組織使命而必須達(dá)到的要求,組織目標(biāo)一旦確定,就不能隨意變動(dòng),除非本組織要做的工作發(fā)生了重大的變動(dòng)。常見(jiàn)的組織的目標(biāo)是:在目標(biāo)市場(chǎng)上處于第一位或是第二位;公司經(jīng)營(yíng)成功;建立高品牌知名度,以便在將來(lái)創(chuàng)造一種高邊際利潤(rùn)的業(yè)務(wù);獲得高增長(zhǎng)的現(xiàn)金流量等。步驟2:確定業(yè)務(wù)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了組織目標(biāo)的達(dá)成而必須完成的重點(diǎn)任務(wù),這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,也就是說(shuō),公司要想達(dá)到組織目標(biāo),必須把這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)做好。常見(jiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是:市場(chǎng)領(lǐng)先;客戶滿意;利潤(rùn)保證;技術(shù)創(chuàng)新;產(chǎn)品領(lǐng)先等。步驟3:確定策略目標(biāo)與手段策略目標(biāo)與手段將決定能否達(dá)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及各個(gè)關(guān)鍵結(jié)果方面。策略目標(biāo)有助于確定管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時(shí)間、精力和才能;策略手段指的是為了完成策略目標(biāo),所采取的關(guān)鍵措施。如能把握下列問(wèn)題有助于確定策略目標(biāo)與手段。步驟4:確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?下面主要介紹基于愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(KeySuccessFactors)(1)明確戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo),包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率及企業(yè)形象等。(2)確定關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域(KPA)KPA是指對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量。它是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)。因行業(yè)等的不同KPA將有所不同,如下表:(3)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域以后,采用魚(yú)刺分析法將組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素找出來(lái),也就是把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)找出來(lái)。(4)分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)每天的工作時(shí),績(jī)效管理體系才具有了實(shí)際意義,所以企業(yè)整體戰(zhàn)略指標(biāo)必須在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通,并將指標(biāo)體系擴(kuò)展到每個(gè)部門(mén),乃至每一個(gè)崗位。在分解KPI時(shí)首先根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解,采取“目標(biāo)---手段”法,這種分解方法使上下指標(biāo)關(guān)系清晰,層層支撐,保證公司的策略目標(biāo)和KPI指標(biāo)得到有效落實(shí),同時(shí)也易于發(fā)現(xiàn)難以有效落實(shí)的指標(biāo),從而提醒管理層提前做好各種準(zhǔn)備,采取應(yīng)有的措施。但是這種方法也存在一些問(wèn)題,如有些指標(biāo)分解相當(dāng)困難,有些指標(biāo)分解越來(lái)越多使不易把握哪些指標(biāo)是KPI等。因此,這種單純考慮自上而下的分解方式,往往有諸多風(fēng)險(xiǎn),所以考慮增加按業(yè)務(wù)流程橫向分解方法,即先按業(yè)務(wù)流程橫向分解,再按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法。步驟5:確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值指標(biāo)值的確定往往需要?dú)v史數(shù)據(jù)作為支撐,但很多企業(yè)在過(guò)去都沒(méi)有很好的數(shù)據(jù)積累,這樣在初次確定指標(biāo)值確實(shí)有些困難,所以我們建議從今年開(kāi)始做起,實(shí)際上也就為明年有針對(duì)性的數(shù)據(jù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和流程不統(tǒng)一,上受制部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI的確定思路和方法基本與公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI相同,惟一不同的在于,部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定除了考慮部門(mén)特點(diǎn)外,也要考慮公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和流程的需要。通常部門(mén)的策略目標(biāo)、手段和KPI由四個(gè)方面決定:●流程的要求。也是內(nèi)、外客戶的要求。公司將整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行劃分并歸屬于不同的部門(mén),一個(gè)部門(mén)的工作應(yīng)是公司業(yè)務(wù)流程的一部分,所以,在確定部門(mén)策略目標(biāo)、手段和KPI時(shí),應(yīng)充分考慮到上下流程的要求?！裨O(shè)計(jì)方法。掌握有效的設(shè)計(jì)方法,對(duì)于設(shè)計(jì)部門(mén)目標(biāo)與KPI也是非常重要的。3、崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定如同部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI的確定,崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI的確定思路和方法基本雷同,惟一不同在于,崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定要考慮部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,以及崗位特點(diǎn)和流程的需要外,還要考慮企業(yè)文化和價(jià)值觀。因?yàn)樵绞堑綅徫粚用?結(jié)果性的指標(biāo)相對(duì)較少,而行為性的指標(biāo)可能性會(huì)較多,員工的行為指標(biāo)又與公司的價(jià)值觀和文化關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)。三、某房地產(chǎn)管理公司將使用pe建立績(jī)效指標(biāo)體系的例子應(yīng)用于績(jī)效指標(biāo)體系1、改性管理組織機(jī)構(gòu)該物業(yè)公司于2003年成立,主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目為某大型商廈及居民小區(qū),服務(wù)面積約20萬(wàn)平方米,擁有員工共計(jì)300余人,其中管理人員20余人,大專以上人員占90%以上。該公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,下設(shè)六個(gè)部門(mén),其中:工程部:負(fù)責(zé)大廈的所有設(shè)施的日常運(yùn)行維護(hù)、維修。負(fù)責(zé)客戶委托的改造工程的方案確定及組織實(shí)施?？头行?負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)系、溝通,全面了解客戶的需求,并反饋給各個(gè)部門(mén),對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)。清潔部:負(fù)責(zé)大廈內(nèi)外公共部分的地面、墻面、天幕、圍欄、欄河、花槽、衛(wèi)生間、電梯鏡面、扶手、玻璃以輔助設(shè)備、設(shè)施的日常和定期清潔、拋光、上蠟、除垢工作。保安部:負(fù)責(zé)大廈外圍的道路疏通,安全保衛(wèi)工作,大廈停車場(chǎng)的車輛進(jìn)出、停放管理,大廈的消防安全管理。管理部:公司的行政事務(wù),人員的招聘、培訓(xùn)、考核;各項(xiàng)管理制度的制定;員工勞資及各項(xiàng)保險(xiǎn)的繳納。財(cái)物部:負(fù)責(zé)公司的采購(gòu)及物料的管理;公司各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算、審核;往來(lái)帳目的記載與報(bào)送等。2、根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)確定企業(yè)目標(biāo)步驟1:確定組織目標(biāo)目前,物業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,但行業(yè)規(guī)范不很健全,物業(yè)企業(yè)的層次相差很大,在這種情況下,該物業(yè)公司根據(jù)自己所處的競(jìng)爭(zhēng)地位,以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì),如:公司起點(diǎn)較高,管理人員的素質(zhì)較高等,以及劣勢(shì),如:公司成立時(shí)間短,規(guī)模小,知名度較低等進(jìn)行分析。將組織目標(biāo)確定為:用高品質(zhì)的服務(wù),打造名牌物業(yè)企業(yè)。步驟2:確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)物業(yè)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)即是服務(wù),高品質(zhì)的服務(wù)將體現(xiàn)在不斷滿足客戶的需求,使客戶滿意,那么努力使客戶滿意即成為具體工作的重點(diǎn)任務(wù)。步驟3:確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)該物業(yè)企業(yè)的目標(biāo)是提供高品質(zhì)的服務(wù),業(yè)務(wù)重點(diǎn)是客戶滿意,衡量組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)情況,歸結(jié)為客戶滿意度——KPI。步驟4:分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解的方法,先按業(yè)務(wù)流程橫向分解,再按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法。客服中心為公司的窗口單位,負(fù)責(zé)了解客戶的需求和期望,并將這些需求提供給相應(yīng)部門(mén),由相應(yīng)部門(mén)具體提供服務(wù),服務(wù)結(jié)果由客服中心調(diào)查客戶滿意度,并將客戶滿意度反應(yīng)給相應(yīng)部門(mén),以便進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。各部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量都影響著客戶滿意度,將滿意度分解到各部門(mén)的具體服務(wù)上?？头行?1.服務(wù)態(tài)度滿意率;2.回訪及時(shí)。保安部:1.保安員形象滿意率;2.保安工作滿意率;3.確定客戶滿意度指標(biāo)值工程部:1.維修及時(shí)情況滿意率;2.維修質(zhì)量滿意率;3.維修態(tài)度滿意率。清潔部:1.室外清潔滿意率;2.室內(nèi)清潔滿意率。財(cái)物部:1.采購(gòu)物資的一次交驗(yàn)合格率。確定了關(guān)鍵指標(biāo)后,就需要對(duì)指標(biāo)值進(jìn)行界定,只有這樣,所選用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)才是可衡量,可達(dá)到的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值的確定依據(jù)《客戶滿意度調(diào)查表》而定,積累《客戶滿意度調(diào)查表》數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,確定90%作為客戶滿意度指標(biāo)值?？蛻魸M意度指標(biāo)值的支持?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)為各部門(mén)的分解指標(biāo)值,如下表所示。步驟6:管理者根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI,將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人詹姆斯·哈林曾說(shuō)過(guò):“量化管理是第一步,它導(dǎo)致控制,并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情,那么你就不能理解它。如果你不能理解它,那么你就不能控制它。如果你不能控制它,那么你就不能改進(jìn)它