《管理學》考試試題B及答案

《管理學》考試試題（B）一、單項選擇題（1×10＝10分）1、管理人員與一般工作人員的主線區(qū)別在于_________A.需要與他人配合完畢組織目的B.需要從事詳細的文獻簽發(fā)審閱工作C.需要對自己的工作成果負責D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目的2.梅奧通過霍桑試驗得出，人是_____________。A.經(jīng)紀人B.社會人C.理性人D.復雜人3、喜好風險的人往往會選用風險程度_________而收益_________的行動方案。_________A.較高，較高B.較高，較低C.較低，較低D.不確定4、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在許多小團體時，你的態(tài)度是________。A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導人，向他們發(fā)出警告，不要再搞小團體C.只要小團體的存在不影響企業(yè)的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，容許乃至鼓勵小團體的存在，對其行為加以積極引導5、矩陣式組織的重要缺陷是______________。A.分權(quán)不充足B.多頭領(lǐng)導C.對項目經(jīng)理規(guī)定高D.組織穩(wěn)定性差6、塑造組織文化時，應當注意____________。A.重要考慮社會規(guī)定和行業(yè)特點，和本組織的詳細狀況無關(guān)B.組織領(lǐng)導者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導向作用C.組織文化重要靠自律，因此不需要建立制度D.組織文化一旦形成，就無需變化7、在菲德勒模型中，下列哪種狀況屬于很好的領(lǐng)導環(huán)境_____________。A.人際關(guān)系差，工作構(gòu)造復雜，職位權(quán)力強；B.人際關(guān)系差，工作構(gòu)造簡樸，職位權(quán)力強；C.人際關(guān)系好，工作構(gòu)造復雜，職位權(quán)力弱；D.人際關(guān)系好，工作構(gòu)造復雜，職位權(quán)力強；8、提出公平理論的是____________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當斯9、下列狀況下，適合使用單向溝通的是_______________。A.時間比較富余，但問題比較棘手B.下屬對處理方案的接受程度至關(guān)重要C.上級缺乏處理負反饋的能力，輕易感情用事D.下屬能對處理問題提供有價值的信息和提議10、根據(jù)控制的分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。A.內(nèi)容B.環(huán)節(jié)C.對象D.對象的性質(zhì)二、簡答題（每題10分，共30分）1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論。2、經(jīng)理人員在進行控制活動的重要環(huán)節(jié)是什么？可以使用那些糾正措施？在什么狀況下使用這些措施？3、請闡明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙也許有哪些？可以采用哪些措施克服這些障礙？三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)有關(guān)決策過程各自有何觀點？這些觀點對于管理實踐有何意義？四、案例分析（共30分）新宇化工企業(yè)是一種地方中型企業(yè)，在實行目的管理之前，企業(yè)領(lǐng)導總感到職工的積極性沒有最大程度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。因此企業(yè)效益從1993年以來持續(xù)下滑。為從主線上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，企業(yè)領(lǐng)導班子到達共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在企業(yè)實行目的管理。（一）確定目的新宇化工企業(yè)根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體規(guī)定來確定企業(yè)的總目的?？偰康陌ㄈ缦滤膫€方面，并盡量用定量指標體現(xiàn)，目的又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：1、對社會奉獻目的。詳細指標為：總產(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。2、對市場目的。固既有市場份額的基礎(chǔ)上，強化市場營銷方略，不停擴大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌觯瑥亩岣呤袌鰮碛新?。對銷售指標：期望年增8%～10%，必須到達年增6%～7%；對市場擁有率指標：期望到達38%，必須到達34%。3、企業(yè)發(fā)展目的。新宇企業(yè)根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目的為：銷售收入6287萬元必達，期望到達7100萬元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。4、企業(yè)利益和效益目的。確定的詳細體現(xiàn)指標如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望到達8.5%；勞動生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本減少率遞減5%；合格品率到達92%，期望到達95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級品占所有合格品比重達50%，期望到達60%。（二）目的分解新宇化工企業(yè)對于總目的的每一種體現(xiàn)指標，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即企業(yè)每一種職能部門都細分到各自的目的，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從企業(yè)總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要貫徹細分的目的。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目的連鎖體系?，F(xiàn)以企業(yè)實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目的進行分解。為保證1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，通過度析、取決于成本的減少，而成本減少又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目的，然后繼續(xù)分解下去，共細提成96項詳細目的，波及到減少物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)省高效的詳細規(guī)定。最終按歸口分級原則貫徹到責任單位和負責人。（三）執(zhí)行目的新宇化工企業(yè)按照目的管理的規(guī)定，讓各目的執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充足發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細分目的發(fā)明一種寬松的管理環(huán)境，不再強調(diào)上級對下屬嚴密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工企業(yè)領(lǐng)導重視做到如下幾點:1、對于大多數(shù)企業(yè)所屬部門和崗位，都進行充足的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于很少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導對下屬部門和組員仍應實行一定的監(jiān)督權(quán)，以保證這些關(guān)鍵部門和崗位的目的得以實現(xiàn)。2、企業(yè)建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，發(fā)明了執(zhí)行目的所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不一樣單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目的得到信息的支持。3、企業(yè)各級領(lǐng)導人員對下屬及組員并不是完全放任不管不問。他們的職責重要表目前如下方面：一是為下屬發(fā)明良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協(xié)調(diào)工作；三是碰到例外事項時，上級要積極到下屬中去協(xié)商研究處理，而不是簡樸下指令。四、評估成果新宇化工企業(yè)強調(diào)評估成果要貫徹三項原則：一是以自我評估為主，上級評估與自我評估相結(jié)合；二是要考慮目的到達程度、目的的復雜程度和執(zhí)行目的的努力程度，并對這三個重要原因進行綜合評估；三是按綜合評估成果進行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的鼓勵原則。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目的是6500元/噸，企業(yè)考核部門的標價原則是：到達6500元，得100分；降至6400元/噸如下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工通過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸如下，在到達目的程度這一原因上獲得了最優(yōu)級，并通過企業(yè)考核部門承認。成本是一種綜合項目，波及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目的定為6500元/噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目的。企業(yè)考核部門在制定評價原則時，把6500元/噸訂為難度比較大的目的，記為100分；6400元/噸如下為難度極大的目的，記為120分；6600元/噸以上為較為輕易目的，記為10分。在評估時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的變化。因此，三車間和企業(yè)考核部門一致確認，6500元/噸的成本目的應記為100分。在評估執(zhí)行目的的努力程度時，企業(yè)考核部門也制定了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結(jié)論是在全車間同心合力，努力奮斗一年，應當記120分。當然，在確定目的的復雜程度和執(zhí)行的努力程度時，企業(yè)考核部門均有某些更多的細分指標和原因來保證。例如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時運用率，合理化提議多少等等。對于不一樣層級的部門和崗位，三個原因在評估成果中所占的比例有所不一樣。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目的到達程度）（目的復雜程度）（執(zhí)行中努力程度）由于三車間進行的目的管理成績很大，新宇化工企業(yè)對其進行了表揚和獎勵。三車間每個職工也通過評估成果，做了一次認真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細分目的的評估成果，成績并非一刀切完全相似。所后來進職工認真總結(jié)教訓和學習先進職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目的管理搞好。請回答如下問題：1、新宇化工企業(yè)為何要推行目的管理？推行目的管理有哪些作用？2、結(jié)合有關(guān)理論對新宇化工企業(yè)的目的制定和分解過程進行分析。你認為該企業(yè)在哪些地方做得好？哪些地方尚有局限性，應當怎樣改善？3、對于新宇華工企業(yè)在評價第三車間時使用的措施你有何見解？※參照答案《管理學》試卷（B）參照答案一、選擇題（1×10＝10分）1、D2、B3、A4、D5、B6、B7、A8、D9、C10、B二、簡答題（每題10分，共30分）1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論人性假設(shè),是指任何組織的管理者在管理其下屬時,對其下屬所持的基本見解。麥克雷格假定(X理論——Y理論)，認為大多數(shù)管理者將人當作是動機唯一的“經(jīng)濟人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金錢作為管理工具，對不合規(guī)定的行為則采用懲罰手段，這種對人性的假設(shè)被稱為“X理論”，將與之相反的人性假設(shè)理論成為“Y理論”，認為人們樂意承擔工作責任，熱衷于在工作上發(fā)揮自己的才能和發(fā)明性。X理論和Y理論代表了管理中對人性假設(shè)的兩種極端的觀點。對于Y人，管理者應當發(fā)明一種能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充足的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目的。2、經(jīng)理人員在進行控制活動的重要環(huán)節(jié)是什么？可以使用那些糾正措施？在什么狀況下使用這些措施？第一步：測量實際工作測量四種手段：1）個人觀測長處：第一手資料、近距離考察以便深入理解。缺陷：主觀性、花費時間、也許干擾正常工作，導致被觀測者認為不被信任的感覺。2）記錄匯報長處：方面視覺化、能顯示變量之間的關(guān)系缺陷：不提供詳細信息，也許忽視其他非數(shù)字能描述的方面。3）口頭匯報如會議、交談、電話優(yōu)缺陷與個人觀測相似4）書面匯報長處：正式、更完整和深入、更輕易保留記錄。缺陷：個人偏見、個人處理測量什么：投入、過程、產(chǎn)出。第二步：將實際工作與原則比較比較的對象：實際工作與指標和對應的原則比較的目的：測量變差：實際工作績效與指標原則之間的距離。變差存在于任何活動中。只有當變差超過了一定的范圍的時候就成為“明顯”的變差了。就必須引起注意。但多大的變差是明顯的，取決于個人的主觀判斷。不管是明顯超過預期原則或明顯低于預期原則的都需要引起經(jīng)理人員的注意，并進行分析。第三步：采用糾正措施經(jīng)理人員的決策選擇：1）什么都不做2）糾正實際工作：假如原則是合理的，偏差是由工作的局限性引起的就必須糾正實際工作。迅速糾正措施VS主線糾正措施。有效的經(jīng)理人員會分析產(chǎn)生明顯偏差的原因，且當時間和成本容許的條件下采用主線糾正措施從本源上永久的處理問題。3）糾正指標或原則：假如明顯的偏差是由于指標或原則的設(shè)置太高或太低導致的，即指標或原則不符合實際狀況，就需要糾正指標或原則。原則可以向上調(diào)整也可以向下。3.請闡明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙也許有哪些？可以采用哪些措施克服這些障礙？授權(quán)就是在組織中的各個層次對職權(quán)進行分派的過程。在這個過程中，管理者將自己的部分工作分派給他的下級。通過在整個組織中對職權(quán)進行分派，授權(quán)使得整個組織開始運轉(zhuǎn)，與此同步，又將各項活動之間進行互相協(xié)調(diào)。授權(quán)過程的三個構(gòu)成部分管理者對其下級規(guī)定分派任務（DUTIES）。經(jīng)理人員應當保證其下屬都清晰的理解這些任務對他的工作的規(guī)定是什么；最佳在也許的狀況下用操作性的語言闡明任務所規(guī)定的內(nèi)容以便于下級很好的領(lǐng)會并執(zhí)行。授與下級做出承諾、使用資源和采用必要措施的職權(quán)。為了令人滿意地完畢其職責，管理者規(guī)定其下級承擔部分責任，并對自己負責?？梢姡瑒趧臃止?、職權(quán)和職責是授權(quán)過程的三個構(gòu)成部分。授權(quán)的障礙與上級有關(guān)的障礙：緊張下級不能有效地履行職責。膽怯失去對下級的權(quán)利。持“我自己能做得更好”的態(tài)度。膽怯下級能發(fā)現(xiàn)他們上級的缺陷。沒有時間授權(quán)。與下級有關(guān)的障礙被授權(quán)者不樂意接受授權(quán)，由于膽怯失敗、缺乏自信心或認為上級對他們?nèi)狈π判?。被授?quán)者缺乏技巧和能力。被授權(quán)者在授權(quán)的過程中沒有受過訓練，膽怯上級不可以予以應當?shù)闹笇?。被授?quán)者不樂意接受授權(quán)是由于不想將“舒適”的工作關(guān)系變得復雜。與組織有關(guān)的障礙組織過去沒有授權(quán)制度，假如采用授權(quán)制度也許引起員工的不安和不情愿。消除授權(quán)障礙努力發(fā)現(xiàn)授權(quán)面臨的任何障礙，積極采用障礙消除行動，并且理解這些障礙很也許是根深地固的，需要花費時間和精力才能消除。最有效的消除障礙的可操作措施包括建立下級的信心，盡量減小授權(quán)也許給已經(jīng)形成的工作關(guān)系帶來的影響，并且為下屬處理問題提供必須的和也許的協(xié)助。三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)有關(guān)決策過程各自有何觀點？這些觀點對于管理實踐有何意義？完全理性：完全理性的經(jīng)理人應當是絕對客觀和邏輯性的。在現(xiàn)實狀況中當問題簡樸、目的清晰、備選方案有限、時間限制小、信息搜尋成本低、組織文化支持創(chuàng)新和承擔風險，并且成果是相對來闡明確并且可以被計量的，則決策有也許是完全理性的，滿足以上完全理性的各項規(guī)定的。有限理性：同步也有大量研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實狀況中決策總是出現(xiàn)違反完全理性規(guī)定的的多種狀況，也就是說決策一般不是完全理性所規(guī)定的那般具有邏輯性的、一致的和系統(tǒng)性過程。諸多原因可以干擾經(jīng)理人的完全理性決策。這些限制原因并不是完全制止經(jīng)理人員采用“理性”的決策過程，而是限制了經(jīng)理人決策過程完全理性程度。有限理性的經(jīng)理人從問題中提煉出關(guān)鍵特性而不是其所有信息，然后在多種限制原因的壓力下經(jīng)理人使用相對來說簡樸一點的模型來分析處理問題并進行決策。在這種模式下決策得出的成果往往是“滿意成果”而不是“最優(yōu)化”成果。在有限理性的狀態(tài)下，決策者個人愛好、組織文化、內(nèi)部政治和權(quán)力訴求強烈的影響著決策過程和決策成果。有關(guān)決策過程的兩種觀點決策過程完全理性有限理性1.提出問題確定重要并且有關(guān)的組織問題反應了經(jīng)理人員愛好背景的、可被觀測到的問題被確定2.確定決策指標確認所有指標確認一系列有限的指標3.分派指標權(quán)重根據(jù)其對組織的重要性評價所有指標使用簡樸的模型評價指標;決策的個人利益強烈影響評價成果4.提出備選方案發(fā)明性的提出所有備選方案提出一系列有限并且相似的備選方案5.分析備選方案根據(jù)指標評價所有備選方案；每個方案的成果是已知的。根據(jù)指標，從一種有優(yōu)勢的方案開始，每次評價一種，完畢對所有方案的評價6.選擇方案最優(yōu)化決策選擇具有最高經(jīng)濟收益的方案滿意決策；不停的搜尋直到找到一種讓人滿意的、合格的方案，此時搜尋停止7.執(zhí)行選定方案既然決策最優(yōu)化那個唯一的、清晰界定的目的，所有組織組員擁護該方案政治和權(quán)利原因會影響到對該方案的接受程度和執(zhí)行8評價根據(jù)原問題，客觀的評價決策成果對決策成果的評價往往是不夠客觀的，必然帶有評價者的個人利益考量四、案例分析（共30分）1、新宇化工企業(yè)為何要推行目的管理？推行目的管理有哪些作用？為了處理員工士氣低下，工作積極性不高，工作效率不好的現(xiàn)實狀況，該企業(yè)才推行目的管理。由于目的管理可以：明確權(quán)力責任，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目的聯(lián)絡(luò)起來，從而使員工看清個人工作目的和企業(yè)目的的關(guān)系，理解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)懷企業(yè)目的的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果；強調(diào)職工參與，吸取了企業(yè)全體人員參與目的管理實行的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充足發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，變化了由上而下攤派工作任務的老式做法，調(diào)動了職工的積極性、積極性和發(fā)明性；重視成果，強調(diào)在每個時期應當?shù)竭_的成果，從而可以增進工作績效的展現(xiàn)；原則化與鼓勵性相結(jié)合，組織規(guī)定總目的，各部門根據(jù)總目的規(guī)定部門目的，把部門目的分解貫徹到人，至于怎樣到達目的則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完畢組織的任務，又能充足發(fā)揮職工的積極性、積極性。2、結(jié)合有關(guān)理論對新宇化工企業(yè)的目的制定和分解過程進行分析。你認為該企業(yè)在哪些地方做得好？哪些地方尚有局限性，應當怎樣改善？目的管理的經(jīng)典環(huán)節(jié)l制定組織宗旨和戰(zhàn)略l在部門之間分派重要任務l每個部門經(jīng)理與其上級一起設(shè)置本部門的目的l部門經(jīng)理與下屬一起為每個部門組員設(shè)計詳細的目的l下屬和其上級一起制定到達目的的行動計劃l執(zhí)行行動計劃l上級定期檢查下屬的工作進度并獲得反饋l獎勵完畢目的的工作人員。目的管理中目的制定的原則S——詳細性（特殊性）：有些重要原因應當在目的制定過程中予以重視，這些原因的排列是有一定次序的，并且會對目的產(chǎn)生影響。目的應當具有一定的特殊性，換句話說，它們應當被描述為但愿得到的特殊成果。M——可測量性：第二個重要原因是目的的可測量性。目的是過程預測的一部分，它應當可以非常明確地顯示目的與否到達。A——可實現(xiàn)性：制定目的的又一重要原因是目的必須具有可實現(xiàn)性。R——現(xiàn)實性：目的具有現(xiàn)實性是又一種關(guān)鍵原因?，F(xiàn)實的目的應當建立在對不可控原因的充足認識基礎(chǔ)上。T——時間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一種好目的的最終