《團隊管理研究》

分類號 密級 UDC 編號 本科畢業(yè)論文（設計）題目 團隊管理研究 院（系） 專業(yè)工商管理年級 學生姓名尤培培 學號 指導教師 二O—四年十二月華中師范大學學佞淪丈慮創(chuàng)性聲朋本人鄭重聲明：所呈交的學位論文是本人在導師指導下獨立進行研究工作所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果山本人承擔。學位論文作者簽名：尤培培日期：2014年12月20日學位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學位論文作者完全了解學校有關(guān)保障、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向有關(guān)學位論文管理部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)省級優(yōu)秀學士學位論文評選機構(gòu)將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。本學位論文屬于1、 保密口，在 年解密后適用本授權(quán)書。2、 不保密口。（請在以上相應方框內(nèi)打“ ）學位論文作者簽名：日期：導師簽名：日期： 年月曰TOC\o"1-5"\h\z內(nèi)容摘要 1關(guān)鍵詞 1引言 1\o"CurrentDocument"團隊管理橫向研究 1\o"CurrentDocument"2.1科研團隊研究 1\o"CurrentDocument"2高層管理團隊研究 3\o"CurrentDocument"團隊管理縱向研究 5\o"CurrentDocument"1小型團隊的發(fā)展階段模型 5\o"CurrentDocument"2小型團隊的業(yè)績曲線 5\o"CurrentDocument"3團隊發(fā)展的間斷平衡模型 5\o"CurrentDocument"團隊管理研究中存在的局限及未來研究趨勢 5\o"CurrentDocument"4.1團隊管理研究集中地區(qū) 5\o"CurrentDocument"2團隊管理研究方式 6\o"CurrentDocument"4.3團隊管理未來 6\o"CurrentDocument"參考文獻 7致謝 8內(nèi)容摘要：在對團隊管理相關(guān)文獻進行梳理和整合的基礎上，分別對當前團隊管理的橫向研究熱點和團隊管理演化發(fā)展的縱向研究模式進行了綜述與評價。分析了當前團隊管理研究中存在的不足及未來國內(nèi)團隊管理的研究趨勢。關(guān)鍵詞：團隊特征;團隊管理;研究綜述1引言團隊受個體理性局限、任務復雜、競爭激烈和市場不確定性等因素的影響，逐漸成為人們工作與學習的基本單元，并在生產(chǎn)實踐活動中發(fā)揮著重要的作用，成為理論界研究的熱點［1］。團隊從存在過程跨越時間長度劃分為時點研究或橫向研究、時期研究或縱向研究，當前團隊理論研究以選取團隊截面的橫向研究為主,包括項U團隊、科研團隊、策劃團隊、銷售團隊、創(chuàng)業(yè)團隊、高層管理團隊、虛擬團隊等，其中以科研團隊、高層管理團隊、虛擬團隊的研究最為集中；而縱向研究的成果較少，一些專家學者歷史地、動態(tài)地對團隊演化過程進行了分析，界定了處于團隊不同發(fā)展階段的一些特征。本文從橫向、縱向兩個方面對國內(nèi)外團隊管理研究的相關(guān)文獻進行了梳理、整合和評價。2團隊管理橫向研究2.1科研團隊研究2.1.1科研團隊本文將研發(fā)團隊、科技創(chuàng)新團隊統(tǒng)稱為科研團隊?？蒲袌F隊通常有三種組織形式:專職團隊，獨立于組織的日常運行，并保持財務的獨立性;跨部門臨時團隊，其特點是研發(fā)工作與日常工作并行，在管理上注重部門協(xié)調(diào);技術(shù)改進團隊，其特點是范圍小，方式靈活，但是注意把握項U運行的時機⑵?？蒲袌F隊有效性可以從三個維度來衡量：⑴團隊績效，即團隊的工作是否能滿足需要和接受檢查或是否能滿足數(shù)量、質(zhì)量和時效方面的要求；（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發(fā)展和幸福感；（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續(xù)不斷地共同工作。測量科研團隊有效性影響因素的常用模型是“輸入-過程-輸出”（IPO）模型。“輸入”主要是指團隊的結(jié)構(gòu)、成員和環(huán)境特征等；“過程”主要是指團隊中的質(zhì)量以及一些社會心理因素，質(zhì)量因素是與團隊互動質(zhì)量有關(guān)的變量，如溝通、合作以及社會支持等，社會心理因素是與團隊成員共同的心理特征有關(guān)的變量，如群體效能感（群體對組織實現(xiàn)目標的總體能力的共同信念）；“輸出”則是指團隊的有效性［2］。1.1.2科研團隊有效性的實證研究國外主要集中在科研團隊績效的實證研究，其中聯(lián)合國科教文組織在20世紀70年代對歐洲六國所做的一項跨國研究比較具有代表性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)領導力、研究單元規(guī)模、科學家之間及研究團隊之間的溝通、激勵、任務規(guī)劃、配置和執(zhí)行方面的特征與科研群體績效顯著相關(guān)，并未發(fā)現(xiàn)財力、物力因素與科研團隊績效之間存在顯著相關(guān)性［3］。國內(nèi)蔣日富、郭傳杰等人通過對我國國立科研機構(gòu)的調(diào)查分析，認為團隊領導、團隊溝通、團隊激勵、團隊任務特征、團隊凝聚力、團隊異質(zhì)性、團隊目標、成員個人LI標和團隊I」標的關(guān)系是影響科研團隊知識創(chuàng)新的主要因素【4］,陶沁認為團隊的領導方式、團隊的激勵機制、團隊管理制度和團隊文化與團隊創(chuàng)新能力和績效密切相關(guān)［5］,實證結(jié)果如下：（1）團隊領導和團隊U標是影響科研團隊成功最車要的因素，而最不重要的因素是團隊規(guī)模。（2）團隊領導應該具有很強的學術(shù)洞察力、社交能力、崇高道德風范和人格魅力，而對是否具有成功領導重大項U的經(jīng)驗和很強的時間管理能力沒有過高的要求。1.1.3科研團隊管理研究綜述科研團隊管理的研究主要側(cè)重研發(fā)團隊組建、團隊沖突、團隊學習、團隊激勵、團隊精神建設、團隊報酬設汁和團隊工作機制等角度。Torres等人提出了基于技能的柔性的“圓”型科研團隊代替基于過程的“金字塔”型團隊；Nurmi等人認為沖突一方面產(chǎn)生成本，另一方面可能帶來很大的利益，對團隊的管理不是避免沖突而是有效地管理沖突；Keren等指出要動態(tài)地分析沖突，在引入時間因素的基礎上分析沖突出現(xiàn)的時間段以及在此時間段內(nèi)沖突的類型，使績效和各種沖突緊密聯(lián)系在一起,并提出了一個動態(tài)的沖突分析框架⑹。雷家騎等人認為通過合理配置企業(yè)內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)關(guān)系來激勵科研人員創(chuàng)造知識性資產(chǎn)的積極性，給予他們知識產(chǎn)權(quán)的部分剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，對企業(yè)科研人員提出了一個激勵框架:興趣激勵、報酬激勵、工作環(huán)境激勵、信任與職位激勵、以及產(chǎn)權(quán)激勵⑺。柳卸林等人提出團隊科研知識要進行三方面的整合，團隊自有技術(shù)知識與新構(gòu)思及新技術(shù)知識整合、與模仿所得技術(shù)知識進行整合、與市場需求進行整合［8］。曾德明等人對我國企業(yè)科研團隊管理的實證研究得到的結(jié)論如下：（1）兒乎所有的高新技術(shù)企業(yè)都采用項LI團隊的組織模式進行科研活動，國內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)成功要素的總體評分不高；（2）只有1/3的企業(yè)考慮了核心人員的權(quán)利，團隊成員對現(xiàn)行激勵政策的滿意度偏低；（3）國內(nèi)科研人員對金錢財富的激勵需求比國外的強烈的多［9］。從上述實證結(jié)果可以看出作為中國文化的資源支配權(quán)高度集中下的集體主義對科研人員有著很深的影響。中國兒千年來資源支配權(quán)一直高度集中，其原因是在資源有限的惜況下，廣大人民群眾知識文化水平不高、參與生產(chǎn)社會化的廣度和深度不足，為了避免/劣幣驅(qū)逐良幣、少數(shù)服從多數(shù)等不良決策后果的出現(xiàn)，社會把資源配置的權(quán)力高度集中于精英群體。另外，全民族制度創(chuàng)新能力的有限性阻礙了人們構(gòu)思設計一種新的資源配置方式，使群體中的人才在原有的資源配置方式下都能夠共享資源支配權(quán)，實現(xiàn)資源配置合理化進而產(chǎn)出最大化。組織內(nèi)成員資源配置權(quán)的差別導致組織內(nèi)部權(quán)力差距大，權(quán)力差距與等級觀念、論資排輩相近，組織內(nèi)看重稱號、頭銜和地位,使成員對權(quán)威顯示出極大的弊敬。相反,權(quán)力差距小的社會能淡化不平等，上級仍擁有權(quán)威，但下屬并不恐懼或敬畏。個人和組織在資源配置權(quán)高度集中下的集體主義文化取向的影響下，科研團隊擁有的資源配置權(quán)專屬于極少數(shù)人,多數(shù)人不能與其發(fā)揮作用的當量物力、人力、知識資源相結(jié)合,結(jié)果導致團隊組合機械性強而有機性弱；資源的柔性管理、協(xié)同與集成度、緊急反應能力和資源共享能力等指標偏低;大部分科研人員沒有參與決策的權(quán)利，最終導致科研產(chǎn)出不高，高新技術(shù)企業(yè)實力不強，整個國家技術(shù)進步緩慢。2高層管理團隊研究2.2.1?髙層管理團隊界定研究高層管理團隊（TMT）包括董事會主席或副主席、首席執(zhí)行官、首席經(jīng)營主管、總裁、資深副總裁和執(zhí)行副總裁等，團隊規(guī)模在5~10人之間。TMT研究的理論基礎是Hambrick和Mason提出的“高層梯隊理論”［10］。U前高層管理團隊的研究方向主要有：（1）高層管理團隊的人口背景特征或異質(zhì)性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的關(guān)系；（2）高管團隊在運作過程中作為中介變量，主要研究的是高管團隊異質(zhì)性程度與團隊運作過程中的沖突、溝通和行為整合等之間的關(guān)系，以及團隊異質(zhì)性、團隊運作過程與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的關(guān)系。2.2.2.髙層管理團隊異質(zhì)性研究綜述高層管理團隊的異質(zhì)性是指團隊成員間人口背景特征以及重要的認知觀念價值觀、經(jīng)驗的差異化;與之相對應的同質(zhì)性就是指以上特征的相似性。團隊異質(zhì)性包括年齡、團隊任期、教育水平和專業(yè)、職業(yè)經(jīng)驗、文化、性別、國籍等多個維度。團隊的異質(zhì)性根據(jù)外顯程度分為:顯性的人口背景特征變量，如年齡、性別、種族等；隱性的變量，如任期、教育、文化、經(jīng)驗等。高層管理團隊異質(zhì)性的研究主要關(guān)注年齡、任期、教育、職業(yè)經(jīng)驗的異質(zhì)性與團隊運作、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)績效的關(guān)系。Ferrier發(fā)現(xiàn)異質(zhì)性高的團隊更傾向于首先釆用進攻型戰(zhàn)略，且這種戰(zhàn)略復雜性會隨著團隊異質(zhì)性的增加而提高［11］。孫俊華認為高管團隊異質(zhì)性的影響存在著一個“悖論”:一方面異質(zhì)性越高,創(chuàng)新導向就越明顯；另一方面，異質(zhì)性乂影響了相互間的交流,增加了團隊沖突，對團隊凝聚力產(chǎn)生負作用，使團隊成員在權(quán)力爭奪中浪費時間［12］。（1）年齡的異質(zhì)性研究。Hambrick和Mason認為平均年齡小的TMT更富有冒險精神，更可能實施戰(zhàn)略變革，與更高水平的國際化經(jīng)營相關(guān)聯(lián)［10］;Jackson等通過對98家美國銀行持股公司198^1988年高管人員的研究發(fā)現(xiàn)，個人年齡異質(zhì)性增大了高管更換的可能性［13］;魏立群、王智慧研究了我國上市公司高層管理團隊的平均年齡、年齡多樣性、教育背景的多樣性、職業(yè)來源多樣性和成員的經(jīng)歷復雜程度與企業(yè)績效的關(guān)系，研究結(jié)果表明了團隊成員的平均年齡越大，公司的績效越好，其他的團隊異質(zhì)性假設都未獲得支持［14］。孫德升認為異質(zhì)性高的高管團隊可能會更關(guān)注和滿足各種利益相關(guān)者的要求，更傾向于承擔社會責任［15］。（2）任期的異質(zhì)性研究。Michel和Hambrick認為平均任期越長，具有更好的認知和溝通的一致性，團隊任期的長短代表著團隊凝聚力的水平,這種內(nèi)聚力影響績效，與更高水平的國際化多角經(jīng)營相關(guān)聯(lián)；具有較高TMT異質(zhì)性的公司在動態(tài)環(huán)境下更具有競爭力，具有較低TMT異質(zhì)性的公司在穩(wěn)定環(huán)境中才能顯示出優(yōu)勢。孫徳升認為任期異質(zhì)性高的團隊能更充分的解決包含企業(yè)社會責任在內(nèi)的戰(zhàn)略問題，并解釋了產(chǎn)生的原因。（3）教育的異質(zhì)性研究。Wierscma認為教育水平反映個人認知能力，教育水平高的TMT更容易在組織變革中達成一致并取得成功，高學歷的THT更熱衷于制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，教育程度與更高水平的國際化多角經(jīng)營相關(guān)聯(lián)。因此，這些高管更容易接受戰(zhàn)略的改變，更愿意采取產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略。（4）職業(yè)經(jīng)驗的異質(zhì)性研究。與職業(yè)經(jīng)驗相關(guān)的知識、觀念和工作趨向影響TMT對外部環(huán)境的理解、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)績效。Ham-brick等多數(shù)學者的研究表明，無論是是市場占有率還是企業(yè)利潤,THT的職業(yè)經(jīng)驗異質(zhì)性都發(fā)揮了積極的影響；Sutcl辻fe的研究則發(fā)現(xiàn)高層管理團隊職業(yè)經(jīng)驗異質(zhì)性越高，團隊對于外部環(huán)境中機會識別能力就越差,原因可能是職業(yè)異質(zhì)性阻礙了團隊內(nèi)部的溝通交流。團隊管理縱向研究3.1小型團隊的發(fā)展階段模型塔克曼最早對群體演化進行了研究，提出“小型團隊的發(fā)展階段”模型，他群體演化發(fā)展過程分為形成期、振蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和解散期五個階段［25］。3.2團隊的業(yè)績曲線Katzenbach和Smith從團隊績效的角度出發(fā)，構(gòu)建了團隊的業(yè)績曲線圖，他們強調(diào)并不是所有團隊都能產(chǎn)生高績效，團隊從孕育至發(fā)展成熟需要經(jīng)歷工作組、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊以及績優(yōu)團隊五個階段。Katzenbach和Smith樂觀地看待團隊，認為團隊這個有機體有著明顯的進化特征，這種特征為團隊管理的開辟提供了廣闊的舞臺，并提供了團隊干預理論的依據(jù)。3.3團隊發(fā)展的“間斷一平衡”模型團隊發(fā)展具有周期性，鑒于此,Robbins在《組織行為學》一書中提出了團隊發(fā)展的“間斷一平衡”模型，該模型的特點是：團隊在其長期的運行中，會有一個短暫的變革時期，這一時期是山于群體成員意識到完成任務的時間期限和緊迫感而引發(fā)的,也可能是一些管理變革引起的［16］?！伴g斷一平衡”模型揭示了團隊過程的周期性特征，處于周期的不同階段，團隊成員的行為特征特別是團隊領導的作用大不相同。團隊管理研究中存在的局限及未來研究趨勢4.1團隊管理研究集中地區(qū)團隊管理研究主要集中在成熟的市場經(jīng)濟國家，缺少不同文化背景下的比較研究。TMT、虛擬團隊研究主要在美國，缺少對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家、新興市場的這類團隊異質(zhì)性的研究，而轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的多數(shù)企業(yè)因功利性強而權(quán)力性、公平性弱,其行為不同于成熟經(jīng)濟體中的企業(yè)行為。我國是一個新興市場，改革開放步伐大，經(jīng)濟發(fā)展速度快；有著明顯的轉(zhuǎn)軌特征，多種所有制并存的格局將繼續(xù)；中國除了有資源支配權(quán)高度集中下的集體主義和權(quán)力差距大，還有高不確定性規(guī)避、結(jié)果導向高而過程導向低的特殊文化。高不確定性規(guī)避使人們在壓力處于高度焦慮的狀態(tài)下，有一定的進取性但局限于追求穩(wěn)定安全以減少風險。在這種文化影響下的人們很難容忍異常的思想和行為,使得人們創(chuàng)新的意識和能力都不強，造成技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新不足的后果。結(jié)果導向高而過程導向低使人們更加關(guān)注結(jié)果或成果，而忽略如何取得這些成果的過程和細節(jié)。4.2團隊管理研究方式科研團隊、TMT、虛擬團隊的研究采用的是截面的橫向的靜態(tài)研究和團隊的結(jié)構(gòu)、異質(zhì)性與團隊績效關(guān)系的動態(tài)研究，將橫向研究與縱向的團隊演化結(jié)合起來進行分析的還不多。未來團隊理論研究將是加入時間維動態(tài)地對團隊多構(gòu)面影響團隊績效的作用機理進行復雜性研究，深入解析團隊演化的不同階段有著怎樣不同的輸入、過程、輸出和效率。4.3團隊管理未來團隊理論的研究重管理、輕開發(fā)。當人才占到一定比例的時候，集權(quán)式下科技資源支配權(quán)明顯專有的管理模式將成為制約人才涌現(xiàn)和成果產(chǎn)出的因素，實現(xiàn)專有資源配置權(quán)向共享資源支配權(quán)的過渡及管理模式山集權(quán)專制向民主參與的過渡是突破人才涌現(xiàn)和科技創(chuàng)新瓶頸的必山之路。加入成員成長發(fā)展這一動態(tài)因子對團隊演化及“輸出”的影響作用機理解析的復雜研究可能是未來團隊研究的一大難題。參考文獻：斯蒂芬#P#羅賓斯，瑪麗#庫爾特.後理學[M].北京:中國人民大學出版社，2003.戚振江，王瑞旭.研發(fā)團隊效能管理[J].科研管理，2003,(2):127-132.L3]AndrewFM.ScientificProductivity：TheEffectivenessofResearchGroupinSixCountries[M]?Cambridge:CambridgeUn-iversityPress,1979:253-289.蔣日富，霍國慶，譚紅軍，郭傳杰.科研團隊知識創(chuàng)新績效影響要素研究:基于我國國立科研機構(gòu)的調(diào)査分析[J].科學學研究，2006,(2):364-372.陶沁.科研團隊建設的問題與措施[J].重慶科技學院學報:社會科學版，2009,(4):78-79..6]KarenAJehn?Thedynamicnatureofconflict:Alongitudinalstudyofintragroupconflictandgroupprerformance[J]?AcademyofManagementJourna,12001,(7):175-189.雷家騙，馮婉玲.高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理[M].北京:機械工業(yè)岀版社，2001.柳卸林.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理[M].北京:科學技術(shù)文獻岀版社，1997.張利飛，曾徳明，張運生.高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)團隊治理及其實證研究[J].科學管理研究，2004,(4):45-69?_10]HambrickDC,MasonPA?Upperechelons:Theorganizationasreflectionofitstopmanagers[J]?AcademyofManagementReview,1984,(9):193-206..lljFerrierWJ.NavigatingtheCompetitiveLandscape：theDriversandConsequencesofC