高效人力資源管理者課件

如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)自我認(rèn)知組織好部屬目1主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級指令傳達(dá)到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級指2主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé).在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色3主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色4主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實(shí)現(xiàn)最終5績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務(wù)評估職務(wù)分析說明書政程規(guī)策序章計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)：什么何時(shí)何地計(jì)劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門個(gè)人個(gè)人理完成6法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序7主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作8工作風(fēng)格測定工作風(fēng)格測定9管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才10主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,11主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格12工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，13時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理——事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型14第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率15案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分16四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析17案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價(jià)3H商討索賠案處理1H中實(shí)公司的合作意向書2H

天際公司的貨未到問題?上級要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H

周五業(yè)務(wù)會提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報(bào)告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀18案例分析第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項(xiàng)阻力。案例分析第四步問題與措施1915項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權(quán)人力015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制計(jì)劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或20怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計(jì)劃控制過程明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)21怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時(shí)處理，不要拖延?及時(shí)總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對22案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上23時(shí)間管理理論使用范圍第一代時(shí)間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時(shí)間管理:計(jì)劃效率手冊,但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織時(shí)間管理理論使用范圍第一代時(shí)間管理:備忘錄,適用于小作24案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表25每日工作時(shí)間記錄

日期每日工作時(shí)間記錄26時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間27時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第28組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動(dòng)目標(biāo)年終

獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職責(zé)

結(jié)果

標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)

計(jì)劃

控制

評估

發(fā)展系統(tǒng)

職務(wù)主要目標(biāo)SMART目標(biāo)HRM

分析目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求任務(wù)書考評系統(tǒng)

職務(wù)?時(shí)間管理?績效管理?考評目標(biāo)說明?分主次?績效伙伴?考評項(xiàng)目?抓緩急?在職輔導(dǎo)?考評技術(shù)

?考評程序援權(quán)人的管理團(tuán)隊(duì)管理組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作29目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公30目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求31目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容32企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題

目標(biāo)難以確定

標(biāo)準(zhǔn)難以量化

目標(biāo)難以長期化

目標(biāo)難以靈活變動(dòng)

主管的影響度

目標(biāo)制定參與性較差

不同層次對目標(biāo)的理解差異

目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定33目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法34目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本身。2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作35目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用36工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo)?重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點(diǎn)是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn)工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo)37目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）

Realistic（務(wù)實(shí)的）

Time-related（有時(shí)間表的）目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）38目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度39目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達(dá)到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測量?有時(shí)間限制?付諸文字?標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人40目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)41如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動(dòng)計(jì)劃（6）目標(biāo)控制如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過42制定計(jì)劃工具一一、決策樹形圖樹形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。制定計(jì)劃工具一一、決策樹形圖43上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強(qiáng)

廣告通路

強(qiáng)化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動(dòng)信函報(bào)紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口244上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施45甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱46目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱47網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關(guān)48目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時(shí)間（在…...條件下），達(dá)到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時(shí)間（在…...條件下），達(dá)49績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計(jì)劃績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職50教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。

要點(diǎn):(1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。(2)預(yù)先計(jì)劃。(3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運(yùn)用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為51部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效52當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能53主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)54主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法55輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任56績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個(gè)人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果

績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限57計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確58以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估；（6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；59輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求60輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃

該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃61輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃

上下級的績效伙伴關(guān)系

8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價(jià)輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃62輔導(dǎo)部屬的步驟三

常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧63輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果

重點(diǎn)評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果64職務(wù)分析的內(nèi)容

工作輸入

工作轉(zhuǎn)換特征

工作輸出任職資格程序、技術(shù)、辦法？設(shè)備、環(huán)境、人機(jī)職能分配？其它活動(dòng)、行為、聯(lián)系？

工作關(guān)聯(lián)特性責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時(shí)限；法律、規(guī)章制度職務(wù)分析的內(nèi)容65職務(wù)說明書案例（一）

職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點(diǎn)：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員66職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用70%的時(shí)間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時(shí)間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運(yùn)獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：67職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時(shí)間干以下的活：（1）開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨(dú)立工作。職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：68職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時(shí)與卡車司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和訂銷部門的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)，電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端及打字機(jī)。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門。職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系；與打包工、倉庫保管員等密切配合69授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機(jī)會?對部屬的激勵(lì)和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)?可使氣氛和諧授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性70授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)71授權(quán)中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場授權(quán)中存在的問題（二）直接控制72可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)73不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)人事問題（如激勵(lì)、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)74授權(quán)的流程

授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象

下達(dá)授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查

結(jié)果評估

NO授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備75任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需76進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但英能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。77成果評估

任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。成果評估任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)78授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項(xiàng)工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？?不是，則可授權(quán)?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項(xiàng)工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)79授權(quán)練習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展80授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權(quán)?若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？?若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰81有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進(jìn)型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：82問題的類型

原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向

昨天今天明天

?發(fā)生型問題??設(shè)定型問題?

?改進(jìn)型問題?

問題的類型83有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認(rèn)）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評價(jià)再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式84直方圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（未安裝PC機(jī)前）N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06直方圖10203040501.172.503.83585要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項(xiàng)目外胎廢付品排列圖要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8486因果圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大半制品存放條件差控制水平差工藝動(dòng)作不能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作責(zé)任性差成型質(zhì)量

手動(dòng)頻率

檢修量大角度開關(guān)使用可選性差

氣壓高低

故障率高

機(jī)械松動(dòng)

窗布膠性能差窗布品種較雜設(shè)備原材料因果圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大控制水平差技術(shù)素質(zhì)差責(zé)87關(guān)聯(lián)圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)頻率違反工藝操作責(zé)任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差關(guān)聯(lián)圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)8890年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計(jì)算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動(dòng)作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負(fù)責(zé)人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目標(biāo)要因項(xiàng)目序號90年5月-8月1）用時(shí)間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機(jī)來控制達(dá)到最佳工藝氣壓過高過低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)190年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求調(diào)89直方圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（安裝PC機(jī)后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33直方圖481216201.152.323..504.90績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進(jìn)評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計(jì)、審議及評估方案——目標(biāo)管理績效管理案例A公司的績效評估91績效評估

績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。績效評估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？冃гu估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)92年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展獎(jiǎng)酬93年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來94績效評估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級準(zhǔn)備考核表本人總結(jié)匯報(bào)上級對照考評打分共同討論行動(dòng)方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩級領(lǐng)導(dǎo)評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)因素評分描述評語項(xiàng)目分解評分360‘評分排隊(duì)法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎(jiǎng)酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評項(xiàng)目考評目的績效評估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上下參與因素評分績效評估過去考評95年終評估的項(xiàng)目1.績效2.態(tài)度3.技能年終評估的項(xiàng)目1.績效96績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估的意義保證招聘到合適的員工97績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢獻(xiàn)高高績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢98員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：99激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)外激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過程：100需要理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健1.激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：101期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效價(jià)*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量102X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。Y理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)103管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果

贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)······2.消極的結(jié)果

缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平······管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果104激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)105練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)

員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)員106西安楊森激勵(lì)機(jī)制

管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。團(tuán)體激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)體意識和合作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識；通過開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。西安楊森激勵(lì)機(jī)制管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)107主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機(jī)構(gòu)。主管必須建立溝通管道108Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)Jahair窗口109溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）部屬溝通行為支持-------盡責(zé)尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令------成多、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況------定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂------理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息------及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）110溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關(guān)心------主動(dòng)詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）111溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通

同級需要溝通行為尊重------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作------主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達(dá)溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通同級需要112練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài)運(yùn)用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘

角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點(diǎn)站下車，再換7路車過3站下車。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車怎么才能最節(jié)約時(shí)間？小姐：乘出租車可走一號過江隧道······乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時(shí)間！小姐：實(shí)在對不起，前面這位先生因?yàn)槿松夭皇?，想我詢問怎么走法，?shí)在抱歉，如果耽誤了您的時(shí)間，