機械科學研究院咨詢項目啟動會資料050課件

機械科學研究院（集團）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢項目啟動會新華信管理咨詢公司2004年6月機械科學研究院（集團）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢項會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學研究院李新亞院長講話三、新華信趙民董事長講話四、新華信項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議結束10/10/20232會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始10/7/20會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學研究院李新亞院長講話三、新華信趙民董事長講話四、新華信項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議結束10/10/20233會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始10/7/20會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學研究院李新亞院長講話三、新華信趙民董事長講話四、新華信項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議結束10/10/20234會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始10/7/20會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學研究院李新亞院長講話三、新華信趙民董事長講話四、新華信項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議結束10/10/20235會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始10/7/20會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學研究院李新亞院長講話三、新華信趙民董事長講話四、新華信項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議結束10/10/20236會議日程一、機械科學研究院項目經(jīng)理宣布會議開始10/7/20項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項目思路和方法2、項目內(nèi)容和成果3、項目運作和安排C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、D、附錄部分七、新華信相關咨詢案例八、新華信公司簡介10/10/20237項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項目思路和方法C項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法2、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分3、改制咨詢的思路4、改制咨詢的內(nèi)容和成果5、項目運作和安排6、項目成員介紹10/10/20238項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢的思路和本次咨詢項目包括戰(zhàn)略咨詢和改制咨詢兩大部分，我們不僅要制定出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，還要提交一系列的改制方案。改制必須以戰(zhàn)略為先導、以管理提升為保障，目的是提升研究院的綜合競爭力進行

環(huán)境分析制定

企業(yè)戰(zhàn)略明確

業(yè)務組合確定

退出業(yè)務設計

管控模式完善

制度流程集團內(nèi)部主輔業(yè)界定和劃分集團改制后的股權結構設計二級公司的改制模式及股權結構設計改制后內(nèi)部員工持股方案二級公司高管和技術骨干的長期激勵方案對分流人員的安置方案戰(zhàn)略咨詢改制咨詢10/10/20239本次咨詢項目包括戰(zhàn)略咨詢和改制咨詢兩大部分，我們不僅要制定出在戰(zhàn)略咨詢部分，我們需要關注四個要點研究院集團未來要成為什么？－－明確發(fā)展目標和方向研究院集團該做什么？不該做什么？－－進行業(yè)務選擇和定位研究院總部該管什么？不該管什么？－－進行管控模式設計研究院集團如何提升基礎管理水平？－－進行流程制度優(yōu)化123410/10/202310在戰(zhàn)略咨詢部分，我們需要關注四個要點研究院集團未來要成為什么目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、新華信相關咨詢案例八、新華信公司簡介10/10/202311目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機械科學研究院戰(zhàn)略規(guī)劃設計總體戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略目標愿景集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務層面集團層面做什么，不做什么業(yè)務組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略10/10/202312我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機械科學研究院戰(zhàn)略規(guī)劃并利用“市場吸引力－內(nèi)部競爭力”模型進行各業(yè)務的綜合評價、選擇和定位1234567891012345678910客運旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測醫(yī)療物流賓館幼教市場吸引力業(yè)務內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度房地產(chǎn)鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機發(fā)展游運結合選擇發(fā)展剝離或放棄外包或承包外包或承包舉例10/10/202313并利用“市場吸引力－內(nèi)部競爭力”模型進行各業(yè)務的綜合評價、選管控模式主要有三種類型，按照集分權的程度不同分為財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種主要的管控模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務部門單位組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬單位的日常經(jīng)營運作進行管理各下屬單位經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化學院整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性學院與下屬單位的關系發(fā)展目標管理手段應用方式10/10/202314管控模式主要有三種類型，按照集分權的程度不同分為財務管理型、我們將對集分權關系進行劃分，以明確研究院對各類下屬單位的管控模式投資決策權工作計劃和費用預算權人事管理權財務管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權采購管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權限緯度財務控制的權限、方式業(yè)務策劃、業(yè)務組合、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投資決策權限范圍所需物資的采購權限范圍年度計劃、目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一組織文化、公關等方面做出的要求10/10/202315我們將對集分權關系進行劃分，以明確研究院對各類下屬單位的管控在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進行繪制和優(yōu)化，以強調(diào)對流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)業(yè)務員（含三包員）各事業(yè)部市場部技術研發(fā)系統(tǒng)收集市場及技術信息收集專業(yè)技術及市場信息匯總整理市場及技術信息進行市場分析和對策制定匯總整理技術及市場信息進行技術改進或新產(chǎn)品研發(fā)與技術系統(tǒng)有關的市場、技術信息區(qū)域市場分析報告技術改進及新產(chǎn)品信息通告技術改進及新產(chǎn)品研發(fā)狀況報告業(yè)務員周報業(yè)務員月報搜集各類市場信息組織進行市場調(diào)研市場信息產(chǎn)品信息技術信息專業(yè)技術及市場信息與營銷系統(tǒng)有關的市場、技術信息產(chǎn)品需求分析報告其他研究分析報告區(qū)域市場分析報告技術改進及新產(chǎn)品信息通告技術研究成果反饋每周和每月最后一天提交技術改進或研發(fā)流程市場信息搜集和調(diào)研流程技術信息搜集和調(diào)研流程產(chǎn)品信息傳遞流程五要素：主協(xié)調(diào)部門、關鍵控制點、授權、環(huán)節(jié)交接標準和關聯(lián)流程某公司營銷信息匯集和使用流程舉例10/10/202316在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進行繪制和優(yōu)化，目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、新華信相關咨詢案例八、新華信公司簡介10/10/202317目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解我們將戰(zhàn)略咨詢部分分為三個階段七個模塊來進行階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃階段三：組織結構和保障體系集中訪談1財務數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤構成分析）經(jīng)營數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細分分析）集團核心能力優(yōu)勢劣勢總結研究和分析市場規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤率）細分市場構成市場結構（客戶、競爭者、供應商等）市場特點（增長速度,集中程度,競爭狀況）業(yè)務潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23集團遠景集團中長期的經(jīng)營方向長期發(fā)展目標發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務組合業(yè)務單元、業(yè)務板塊的劃分標準業(yè)務板塊的獨立發(fā)展任務和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務板塊的定量指標（財務貢獻）現(xiàn)有業(yè)務和公司向目標方案的過渡6集團/總部組織結構集團/總部結構的設計和職責界定總部職能部門崗位描述、人員編制和要求總部部門之間的協(xié)調(diào)總部部門與下屬公司的關系界定7業(yè)務體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計劃投資管理項目研究投資決策10/10/202318我們將戰(zhàn)略咨詢部分分為三個階段七個模塊來進行階段一：內(nèi)外分析戰(zhàn)略各模塊的目的和成果模塊目的成果1集中訪談通過集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問題并分析問題產(chǎn)生的根源2外部環(huán)境分析評估國內(nèi)市場的機會和挑戰(zhàn)，確定市場機會和競爭能力外部環(huán)境分析報告3內(nèi)部環(huán)境分析梳理機械科學研究院的戰(zhàn)略構想及其運營狀況，明確機械科學研究院的能力資源配置和發(fā)展的關鍵要素企業(yè)競爭力分析報告4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）基于內(nèi)/外部分析結論，確定機械科學研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢機械科學研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架10/10/202319戰(zhàn)略各模塊的目的和成果模塊目的成果1集中訪談通過集中訪談、問戰(zhàn)略各模塊的目的和提交成果模塊目的提交成果5業(yè)務組合在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，明確各業(yè)務單元的發(fā)展任務和結構關系機械科學研究院業(yè)務戰(zhàn)略定位及業(yè)務組合規(guī)劃方案6集團/總部組織結構建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系和對二級公司的管控模式機械科學研究院組織結構和對二級公司的管控模式方案7業(yè)務體系優(yōu)化確立機械科學研究院決策機制、核心業(yè)務流程和相關管理制度，提升機械科學研究院業(yè)務管理系統(tǒng)整體績效機械科學研究院核心管理流程和制度優(yōu)化方案10/10/202320戰(zhàn)略各模塊的目的和提交成果模塊目的提交成果5業(yè)務組合在總體發(fā)模塊1管理診斷：通過集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問題并分析問題產(chǎn)生的根源主要項目內(nèi)容資料收集和集中訪談進行學院相關資料的搜集和閱讀進行現(xiàn)場參觀，了解學院布局進行集中訪談問卷調(diào)查設計調(diào)查問卷與學院方項目小組進行問卷設計的溝通在訪談中期，發(fā)放和回收問卷調(diào)查表進行問卷的錄入、統(tǒng)計和分析撰寫問卷調(diào)查報告分模塊進行管理診斷報告的撰寫項目工作方法對學院相關人員進行集中訪談專家、研究機構訪談企業(yè)背景/業(yè)務資料收集新華信小組討論新華信小組與學院小組溝通召開問卷填寫發(fā)放會議財務報表分析現(xiàn)有管理文件、制度分析業(yè)內(nèi)領先案例基準比較問卷調(diào)查報告（PPT文件）管理診斷報告（PPT文件）成果10/10/202321模塊1管理診斷：通過集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場考模塊2外部環(huán)境分析：評估國內(nèi)市場的機會和挑戰(zhàn)，確定市場機會和競爭能力主要項目內(nèi)容相關業(yè)務領域市場格局分析和市場結構的演變推導市場規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤率）細分市場構成市場結構（客戶、競爭者、供應商力量對比及相互關系）市場特點（成長性、集中度、競爭狀況）市場發(fā)展趨勢和驅(qū)動因素分析消費習慣、頻率、數(shù)量以及消費驅(qū)動因素分析競爭對手動態(tài)、優(yōu)劣勢分析競爭模式和成功要素分析新技術和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項目工作方法領導層和有關人員訪談行業(yè)資料庫專家、研究機構訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會成果機械科學研究院在特定業(yè)務領域的市場機會評估、市場對該領域的要求和成功要素10/10/202322模塊2外部環(huán)境分析：評估國內(nèi)市場的機會和挑戰(zhàn)，確定市場機會模塊3內(nèi)部環(huán)境分析：梳理機械科學研究院的戰(zhàn)略構想及其運營狀況，明確機械科學研究院的能力資源配置和發(fā)展的關鍵要素主要項目內(nèi)容集團業(yè)務戰(zhàn)略定位分析集團財務狀況分析集團治理結構、組織結構、管理模式和核心業(yè)務流程現(xiàn)狀分析集團人力資源配置狀況分析集團核心能力提煉集團競爭優(yōu)勢、劣勢總結集團現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標的評價明晰集團既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實施狀況評價該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項目工作方法財務報表分析業(yè)務戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領導層和和業(yè)務管理層有關人員重點訪談業(yè)內(nèi)領先案例基準比較案例研究專題研討會成果機械科學研究院及其特定業(yè)務的評估結論、業(yè)務能力的優(yōu)/劣勢分析10/10/202323模塊3內(nèi)部環(huán)境分析：梳理機械科學研究院的戰(zhàn)略構想及其運營狀模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結論，確定機械科學研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢確定集團的遠景,使命和價值觀確定集團中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進領導層和業(yè)務管理層有關人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架確定10/10/202324模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結論，確定機械模塊5業(yè)務組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，明確各業(yè)務單元的發(fā)展任務和結構關系業(yè)務單元的界定和構成業(yè)務板塊的劃分設計各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務組合規(guī)劃業(yè)務調(diào)整計劃領導層和業(yè)務管理層有關人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學研究院業(yè)務戰(zhàn)略定位及業(yè)務組合規(guī)劃10/10/202325模塊5業(yè)務組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，明確各業(yè)務單元的發(fā)展模塊6集團/總部組織結構：建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系和對二級公司的管控模式組織機構設計總部職能部門的設計和職責界定總部職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務關系界定對二級公司管控模式的設計重點訪談集團總部領導層訪談集團總部職能部門負責人訪談主要子公司領導訪談基準比較案例研究專題研討會小組討論案頭研究組織導向分析集團現(xiàn)有機構設置分析主要項目內(nèi)容項目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應的機械科學研究院組織結構和對二級公司的管控模式10/10/202326模塊6集團/總部組織結構：建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系和模塊7業(yè)務體系：優(yōu)化確立機械科學研究院決策機制、核心業(yè)務流程和相關管理制度，提升機械科學研究院業(yè)務管理系統(tǒng)整體績效戰(zhàn)略管理體系年度計劃制定流程控制與偏差分析流程投資與股權管理流程投資管理體系項目研究投資決策流程相關管理制度財務管理制度人事管理制度運營監(jiān)管制度主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學研究院管理流程和核心管理流程和制度優(yōu)化方案確定領導層和業(yè)務管理層有關人員研討會專題小組討論案頭研究基準比較場景分析10/10/202327模塊7業(yè)務體系：優(yōu)化確立機械科學研究院決策機制、核心業(yè)務流目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、新華信相關咨詢案例八、新華信公司簡介10/10/202328目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解機械科學研究院（集團）經(jīng)過近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)”為主業(yè)，并下屬9個直屬設計研究院、1個控股公司的中央直屬大型科技企業(yè)，但資產(chǎn)結構現(xiàn)狀，制約著集團以下方面的發(fā)展：對外：影響投資者的引入和大規(guī)模企業(yè)集團的進程隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就必須走國際化的道路，與國際上知名公司聯(lián)合共同開拓國際市場，但過分單一的國有股權結構將影響這一進程的發(fā)展。雖然企業(yè)擁有很強的新技術、新產(chǎn)品研發(fā)能力，但為適應市場的變化和將企業(yè)集團規(guī)模做大做強，需要引入擁有先進制造技術和資金實力的外部投資者（如：國內(nèi)機械制造方面的大型企業(yè)），而現(xiàn)有的產(chǎn)權結構將使外部投資者“望而卻步”。現(xiàn)有的股權結構使得公司所有的資產(chǎn)增值受益歸國家所有，難以對公司的主要管理和技術骨干人員進行有效的長期激勵，也難以調(diào)動這些人員的主動性和積極性。對內(nèi)：難以對經(jīng)營層及主要管理技術骨干進行有效的長期激勵主要問題問題描述10/10/202329機械科學研究院（集團）經(jīng)過近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)為此，通過改制建立國家、企業(yè)經(jīng)營者群體及員工、第三方投資者共同參股的多元化股權結構，將有利于解決上述問題。開放的股權結構多元化和開放的股權結構有利于機械科學研究院集團，吸引國內(nèi)外機械研究或制造業(yè)企業(yè)以資金、技術或設備入股的方式成為集團的股東或?qū)ζ渌笃髽I(yè)集團實施并購，擴大集團的資產(chǎn)規(guī)模。通過多元化的股權結構，可以明確界定各個投資和利益主體，可以通過股份分紅或期權的方式對集團及下屬公司的主要管理和技術骨干進行長期激勵。員工的長期激勵機制具體表現(xiàn)達到的目標10/10/202330為此，通過改制建立國家、企業(yè)經(jīng)營者群體及員工、第三方投資者共在本次改制將把握以下三個原則：一、不就改制論改制，而是結合集團發(fā)展戰(zhàn)略、強化集團管理模式來制定改制方案。原則一核心內(nèi)容信息/意義不就改制論改制，而是結合集團發(fā)展整合戰(zhàn)略、強化集團管理模式來制定改制方案。集團及下屬公司的改制應符合集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)集團內(nèi)部的優(yōu)勢協(xié)同效應，同時集團對下屬公司不同的管理模式（包括：集團總部的定位、集團總部和下屬公司管理權限的劃分）也是在制定集團及下屬二級公司改制方案是需要考慮的問題，因此機械科學研究院（集團）及下屬二級公司的改制咨詢應結合集團整合戰(zhàn)略和集團管理模式“三位一體、同時考慮”。結合戰(zhàn)略強化管理原則一10/10/202331在本次改制將把握以下三個原則：一、不就改制論改制，而是結合集二、充分把握國資委政策，在集團層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。

原則二核心內(nèi)容信息/意義充分把握國資委政策，在集團層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。機械科學研究院（集團）是國資委直管的大型科技企業(yè)，而對這一層面的改制國資委目前并沒有明確的可操作性政策，為此在本次集團層面改制時，新華信將在充分理解國資委關注重點的基礎上，積極探索有利于機械科學研究院（集團）改制的多種模式，爭取國資委的理解和支持，在集團層面的改制思路上，考慮到政策環(huán)境的限制“超前半步、不做先驅(qū)”，但在下屬二級公司的改制思路上，在遵循國資委政策的基礎上，將積極探索適用于機械科學研究院系統(tǒng)的改制模式，爭取有所創(chuàng)新。把握政策步伐適當二10/10/202332二、充分把握國資委政策，在集團層面的改制思路上“超前半步、不三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團公司系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應重點關注的問題。原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應重點關注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國資委、集團、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營管理層、主要技術骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側重點也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應統(tǒng)籌考慮相關各方不同的關注重點和利益。

10/10/202333三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就改制需要遵循三大原則充分激勵合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應重點關注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國資委、集團、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營管理層、主要技術骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側重點也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應統(tǒng)籌考慮相關各方不同的關注重點和利益。

10/10/202334改制需要遵循三大原則充分激勵合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、新華信相關咨詢案例八、新華信公司簡介10/10/202335目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解本次改制部分主要包括兩個層面和八個模塊：.集團改制總體模式集團改制后的股權結構設計改制企業(yè)股權結構設計改制企業(yè)員工持股方案高管及主要技術骨干長期激勵方案員工身份置換方案二級公司改制模式集團層面二級公司層面分流富余人員安置基本思路離退休人員安置基本思路二級公司主輔業(yè)界定和劃分高管及主要管理技術骨干的長期激勵說明：二級公司包括：沈陽鑄造研究所、機械工業(yè)第一設計研究院以及北京地區(qū)二級公司。主、輔業(yè)界定確定改制總體模式股權結構設計員工持股框架性方案員工身份置換及分流富余人員安置建議主要技術及管理人員的長期激勵方案集中訪談八個模塊內(nèi)容模塊10/10/202336本次改制部分主要包括兩個層面和八個模塊：.集團改制總體模式集模塊1項目啟動：成立雙方咨詢項目小組，召開咨詢項目啟動會階段名稱項目啟動主要內(nèi)容成果就項目工作的開展達成共識并進行明確分工，完成前期準備組成雙方項目小組，確定項目小組工作方式雙方項目組的人員組成項目組成員的任務分工確定雙方項目組職責確定雙方項目組的日常工作方式召開雙方項目小組的首次會議召開本次項目的項目啟動會審查新華信項目制定的滾動工作計劃10/10/202337模塊1項目啟動：成立雙方咨詢項目小組，召開咨詢項目啟動會階模塊2集中訪談：進行集團中、高層及各控股公司訪談，全面了解企業(yè)情況。階段名稱集中訪談主要內(nèi)容成果全面了解企業(yè)情況和員工對改制的接受程度，形成改制的初步設想制定集團中、高層及各分、子公司訪談提綱制定集團中、高層及各分、子公司訪談計劃了解公司各個層面對本次改制的想法和心態(tài)了解各個公司的業(yè)務、資產(chǎn)、人員構成狀況匯總整理訪談紀要就改制的主要觀點和設想與機械科學研究院集團項目組和集團高層溝通10/10/202338模塊2集中訪談：進行集團中、高層及各控股公司訪談，全面了解模塊3主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標準，對二級公司的主輔業(yè)進行界定階段名稱主、輔業(yè)界定主要內(nèi)容成果二級公司主輔業(yè)的劃分標準和界定深入理解機械科學研究院集團的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)集團戰(zhàn)略和國家對主輔業(yè)劃分的原則確定二級公司主輔業(yè)劃分的標準根據(jù)劃分標準對主輔業(yè)進行界定就主輔業(yè)界定結果與機械科學研究院項目組及集團、控股公司的中、高層進行溝通確定二級公司主輔業(yè)界定的最終方案10/10/202339模塊3主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標準主輔業(yè)劃分標準模型權重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務單位1與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度A%占集團公司營業(yè)收入的比重B%與公司主營業(yè)務的協(xié)同效應程度C%公司員工占全部員工的比重D%未來的發(fā)展前景E%…………..表示程度最大表示程度最小示意10/10/202340主輔業(yè)劃分標準模型權重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務單位1模塊4確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進行選比階段名稱制定集團的多方案改制總體模式；制定二級公司的多方案改制模式；主要內(nèi)容成果集團及二級公司的多方案改制模式根據(jù)機械科學研究院集團的具體情況制定集團多種改制模式根據(jù)二級公司的具體情況制定適應與二級公司的多種改制模式就各種改制模式的優(yōu)缺點進行分析比較，并提出推薦方案就改制模式與集團中、高層溝通，達成共識10/10/202341模塊4確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進行選比階段名模塊5股權結構設計：綜合考慮改制后公司的業(yè)務需求、清產(chǎn)核資狀況、員工的接受程度及出資能力，確定股權結構階段名稱改制公司股權結構設計主要內(nèi)容成果改制后企業(yè)的股權結構確定改制后主業(yè)公司的業(yè)務范圍根據(jù)業(yè)務資質(zhì)對企業(yè)凈資產(chǎn)和資金的需求情況確定改制后企業(yè)的注冊資本根據(jù)國家對股權結構的要求程度確定初步的股權結構根據(jù)企業(yè)清產(chǎn)核資結果、國有凈資產(chǎn)支付補償金后的剩余情況、員工的接受程度、員工的出資能力、外部投資者的出資方式和能力確定最終的股權結構10/10/202342模塊5股權結構設計：綜合考慮改制后公司的業(yè)務需求、清產(chǎn)核資確定股權結構的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務范圍各項業(yè)務對企業(yè)資金的需求資質(zhì)對企業(yè)凈資產(chǎn)的需求改制后主輔業(yè)公司的注冊資本國家對股權結構的要求程度初步的股權結構員工的接受程度和出資能力國有凈資產(chǎn)剩余程度企業(yè)清產(chǎn)核資結果最終的股權結構外部投資者的出資方式和能力示意10/10/202343確定股權結構的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務范圍各項業(yè)務對企業(yè)資金模塊6員工持股方案：制定員工持股層級劃分、持股比例和持股方式的框架性方案階段名稱員工持股方案主要內(nèi)容成果改制后員工持股的框架性方案確定員工持股的資格條件及人員范圍制定員工持股層級劃分的框架性方案確定不同層級員工之間的持股比例原則確定員工的股份認購方式確定員工的持股方式10/10/202344模塊6員工持股方案：制定員工持股層級劃分、持股比例和持股方員工持股層級劃分示意董事長董事、總經(jīng)理副總處級副處級科級行政管理系列副科級其他二級、三級技術首席一級技術主任二級、三級技術主任一級主管及主管管理工程師技術職務系列營銷副總分公司總經(jīng)理營銷系列分公司副總分公司銷售經(jīng)理1－2級營銷人員3－5級營銷人員其他二/三級主管及主管管理工程師一級工程師及管理工程師其他123456級別序列78一級技術首席技術職稱系列教高及研究員高級專業(yè)技術職稱/高級技師中級專業(yè)技術職稱/技師/高級技工初級專業(yè)技術職稱/中級技工初級技工營銷總經(jīng)理27.620.216.310.48.54.3持股系數(shù)2.81.010/10/202345員工持股層級劃分示意董事長董事、總經(jīng)理副總處級副處級科級行政個人認股的同業(yè)辟止協(xié)議書甲方：乙方：根據(jù)勞部發(fā)[1996]355號、國科發(fā)政字[1997]317號文件以及甲方職工代表大會決議的有關規(guī)定，乙方在自愿認購甲方的股份時，向甲方作出以下符合乙方真實意思表示的承諾：一、從離職之日起（已離職人員從認購股份之日起）三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營與甲方有競爭關系的同類產(chǎn)品或業(yè)務，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或業(yè)務且有競爭關系或者其他利害關系的其他單位任職二、從認購股份之日起，乙方不以任何不正當手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密，商業(yè)秘密包括但不限于：1、決策決議文件資料,各種合同及協(xié)議,科研、生產(chǎn)、營銷、質(zhì)量等會議記錄及各類報表；2、經(jīng)營戰(zhàn)略、項目規(guī)劃，及尚未進入市場或尚未公開的各類信息；3、與產(chǎn)品研發(fā)有關的調(diào)研立項、設計圖紙（含草圖）、技術標準、實驗結果和記錄、計算機程序、材料、樣品、創(chuàng)新改進等資料；4、生產(chǎn)計劃、工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量標準等各種相關資料；5、營銷政策及客戶檔案、產(chǎn)品質(zhì)量反饋、供應商及外協(xié)廠的情況資料；6、財務預決算報告、財務收支狀況及財務報表、統(tǒng)計報表；7、各項規(guī)章制度文件,質(zhì)量體系文件、資料等三、乙方違背承諾事項的，承擔以下違約責任：1、承擔由此給甲方造成的一切經(jīng)濟損失；2、認購的股份按購買時價格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金四、乙方的承諾同時適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)乙方認購的股份不包括甲方的股份獎勵部分本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機關一份，各份具有同等法律效力甲方：法定代表人：乙方：2004年 月日示意10/10/202346個人認股的同業(yè)辟止協(xié)議書甲方：示意10/7/202346模塊7員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱員工身份置換及分流富余人員安置建議主要內(nèi)容成果員工身份置換方案及分流富余人員安置建議員工身份轉換的人員范圍確定員工經(jīng)濟補償金的標準及支付來源員工經(jīng)濟補償金的支付方式分流及富余人員安置的可選方式離退休及內(nèi)退人員的管理建議其他特殊情況員工的處理建議10/10/202347模塊7員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱員工身份模塊8主要技術及管理人員的長期激勵方案：階段名稱集團主要技術及管理人員的長期激勵方案；二級公司的主要技術及管理人員的長期激勵方案；主要內(nèi)容成果集團及二級公司高管層及主要技術管理人員的長期激勵方案長期激勵人員范圍的確定長期激勵模式的選擇長期激勵計劃的執(zhí)行與管理獎勵基金的設立和提取獎勵基金的計算和發(fā)放長期激勵計劃的結束與變更10/10/202348模塊8主要技術及管理人員的長期激勵方案：階段名稱集團主要技新華信研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式業(yè)績股票所謂業(yè)績股權（也可稱為業(yè)績股票），是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經(jīng)營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定股票增值是指公司給予激勵對象一種權利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權股票期權股票期權是以股票為標的物的一種合約，期權合約的賣方也稱立權人，通過收取權利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方，也稱持權人持權人將根據(jù)約定價格和股票市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權合約復合模式復合模式是指綜合采用了多種股權激勵模式進行激勵虛擬股權虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效1234510/10/202349新華信研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式業(yè)績股票所謂新華信研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式（續(xù)）MBO管理層收購，又稱“經(jīng)理層融資收購”，指目標公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司目的、并獲取預期收益的一種收購行為業(yè)績單位業(yè)績單位與業(yè)績股份方案的區(qū)別在于業(yè)績單位無償支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金與業(yè)績股份、股份獎勵、股票購買、后配股方案相比，業(yè)績單位進一步削弱了股份的過分影響經(jīng)營者持股在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，在股票升值時受益，在股票貶值時受到損失這樣，經(jīng)營者就可以與企業(yè)的其他所有者風險共擔，利益共享延期支付指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設立的延期支付帳戶在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給受益人員工持股指由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司工