生產(chǎn)與運營管理課件(完整版)

目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第一頁第二頁，共279頁。1.1

制造作業(yè)與服務作業(yè)生產(chǎn)與運營管理的定義運營管理是設(shè)計、運行和不斷改進生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)及供應鏈，以創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務的管理過程運營管理在企業(yè)管理和企業(yè)組織體系中的地位

決定著企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企業(yè)競爭力的重要決定因素服務作業(yè)的普遍性制造企業(yè)中的增值服務作業(yè)信息處理(Informationprocessing)問題解決(Problemsolving)銷售支援(Salessupport)技術(shù)支援(Fieldsupport)客戶需要的是解決方案，而解決方案就是產(chǎn)品與服務的打包第二頁第三頁，共279頁。服務的性質(zhì)無形性(Intangibility)難以度量，難以想象不可分性(Inseparability)生產(chǎn)的同時即被消費，交互作用易變性(Variability)因人而異，操作的隨意性時效性(Perishability)服務不能被儲存服務作業(yè)的技術(shù)內(nèi)核(TechnologyCore)第三頁第四頁，共279頁。1.2生產(chǎn)與運營模式按加工方式分類處理轉(zhuǎn)換過程(Conversionprocess)加工裝配過程(FabricationandAssemblyprocess)按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(chǎn)(make-to-stock)----------按“量”組織生產(chǎn)訂單生產(chǎn)(build-to-order)----------按“期”組織生產(chǎn)按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設(shè)計制造(engineering-to-order)第四頁第五頁，共279頁。主要特征工業(yè)類型處理轉(zhuǎn)換型加工裝配型顧客數(shù)量產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品標準化程度產(chǎn)品客戶化程度顧客需求變化生產(chǎn)要素的密集性物流的流動方式原材料品種數(shù)量能源消耗產(chǎn)量的柔性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的柔性生產(chǎn)能力的核定設(shè)備故障的影響對設(shè)備預防維修的要求在制品庫存產(chǎn)成品庫存收集生產(chǎn)作業(yè)信息少少高低相對穩(wěn)定資本密集型連續(xù)較少高低低準確大極高低高較容易多多低高不斷變化人力和材料密集型斷續(xù)多低高高模糊一般一般高低較難兩種加工過程類型在產(chǎn)品性質(zhì)和制造性質(zhì)方面的主要區(qū)別第五頁第六頁，共279頁。按過程的流動結(jié)構(gòu)(Process

flowstructure)分類

加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量流程(Batch)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程運營模式與競爭優(yōu)勢案例：

Dell和Compaq的運營模式之爭；Wal-Mart的運營模式制造和運營是一種令人生畏的武器，它與其他三個主要功能領(lǐng)域，營銷、研發(fā)、財務，共同構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造價值的核心領(lǐng)域。對大多數(shù)企業(yè)來說，運營往往是更關(guān)鍵的領(lǐng)域。實現(xiàn)世界制造中心向中國的轉(zhuǎn)移。提高生產(chǎn)率是社會發(fā)展的永恒主題創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率是一個國家和企業(yè)競爭力的核心“收入增長靠創(chuàng)新，利潤增長靠效率?！?---杰克·韋爾奇第六頁第七頁，共279頁。Dell的運營模式執(zhí)著于刪除不必要的步驟，消除中間人；沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度才是關(guān)鍵；我們最大的優(yōu)勢是顧客關(guān)系；“我們所做的每一件事，要么是想爭取顧客，要么是要維系住顧客”。直接銷售，直接接觸顧客，聆聽顧客的需求，按顧客的要求定制；擯棄庫存，只在顧客需要的時候才生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品；設(shè)計商品的方法必須能以最少的零部件來滿足最大的市場，以求降低需要管理的零部件數(shù)，提高供應鏈各個環(huán)節(jié)的速率；與較少的供應商建立更緊密的關(guān)系；降低成本和加速產(chǎn)品面世；細分市場，鎖定大型公司；為了鎖定大型公司的生意，必須提供電腦產(chǎn)業(yè)最佳的技術(shù)支援；“資金流通---獲利性---成長”，依次發(fā)展；網(wǎng)絡(luò)是直接模式的合理延伸。第七頁第八頁，共279頁。Wal-Mart的運營模式顧客都希望買到價廉物美的商品；索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多；是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程；采用直接轉(zhuǎn)運(Cross-docking)模式，倉庫充當存貨的協(xié)調(diào)點，而不是存貨的儲存點；利用規(guī)模采購和全球采購，毫不妥協(xié)地追求低價格，跟蹤供應商經(jīng)營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節(jié)省所帶來的好處?！笆⒊叻▌t”；對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，使大規(guī)模分銷能力、實時監(jiān)控每家商店的交易和與供應商共享零售數(shù)據(jù)成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。第八頁第九頁，共279頁。1.3生產(chǎn)與運營管理的演進1910s科學管理運動和大量生產(chǎn)方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究甘特圖，EOQ大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計質(zhì)量檢驗與工業(yè)心理學代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運籌學代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

第九頁第十頁，共279頁。1950s項目計劃技術(shù)計劃評審技術(shù)(PERT)，關(guān)鍵路線法(CMP)成組技術(shù)(GT)1970s物料需求計劃與全面質(zhì)量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計劃(MRP)

全面質(zhì)量管理(TQM)1980s準時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.準時生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OPT)，約束理論第十頁第十一頁，共279頁。1990s供應鏈管理與電子商務因特網(wǎng)，EDI,電子商務供應鏈管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)2000-大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大學(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化，并行化，簡潔化運營管理當前面臨的問題有效地統(tǒng)一并購后的企業(yè)運營；提高供應鏈柔性從而能夠大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務；管理全球供應、生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)；服務工廠化。第十一頁第十二頁，共279頁。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉(zhuǎn)換的速度，以及在此基礎(chǔ)上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量產(chǎn)品品種數(shù)作業(yè)轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)經(jīng)濟加工批量不同種類零件數(shù)通用性和標準化程度產(chǎn)品零件表平均層數(shù)不同種類工序數(shù)操作工人掌握不同工種技能系數(shù)盈虧平衡點占產(chǎn)能比例最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù)第十二頁第十三頁，共279頁。1.4生產(chǎn)與運營的競爭焦點質(zhì)量和可靠性(ProductQualityandReliability)贏得訂單標準和取得訂單資格成本(Cost)

(P.19)質(zhì)量好、成本最低者最終會壟斷市場盈虧平衡分析交貨速度和交貨可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新產(chǎn)品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)第十三頁第十四頁，共279頁。FCvPQQ0QC,I盈虧平衡分析第十四頁第十五頁，共279頁。贏得訂單標準和取得訂單資格贏得訂單標準--OrderWinners

贏得訂單標準是產(chǎn)品或服務的與眾不同的特性取得訂單資格--Qualifiers(P.27)取得訂單資格是使產(chǎn)品或服務成為消費者候選對象的特性贏得訂單標準和取得訂單資格是隨時間變化的價格優(yōu)勢質(zhì)量優(yōu)勢交貨期優(yōu)勢定制優(yōu)勢價值優(yōu)勢第十五頁第十六頁，共279頁。顧客價值觀念價格利益時尚設(shè)計質(zhì)量可獲得性購物體驗

對消費者來說，價值意味著以盡可能低的價格購買產(chǎn)品最重要的屬性。

顧客價值觀念=產(chǎn)品屬性+品牌形象+客戶關(guān)系

運營管理要以顧客價值等式為中心展開，價值等式的核心是從顧客角度看待運營。

第十六頁第十七頁，共279頁。1.5大規(guī)模定制(MassCustomization)從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制B.JosephPineII:“MassCustomization”“在激烈的全球競爭中，公司需要的不是更多的技術(shù)，而是構(gòu)建整個新產(chǎn)品實現(xiàn)系統(tǒng)的與眾不同的方式.”

----W.Skinner第十七頁第十八頁，共279頁。大規(guī)模生產(chǎn)模式的原則和邏輯以最低的成本賣出最多的產(chǎn)品就能獲得最大的利潤；在相對統(tǒng)一的大市場環(huán)境下可以賣出更多的產(chǎn)品；通過規(guī)模經(jīng)濟，增加產(chǎn)量可以大幅度降低成本，從而降低價格；需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升；隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從于低價格，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的市場，這就增加了消費市場的一致性；為了實現(xiàn)盡可能低的成本和更大的市場，生產(chǎn)過程應當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規(guī)模經(jīng)濟所吸收，從而新工藝技術(shù)也就能有力地推動成本的降低；任何時刻都要保持生產(chǎn)過程的效率，其中最重要的就是穩(wěn)定，包括輸入、過程和產(chǎn)出的穩(wěn)定，每一個環(huán)節(jié)都要流暢的運轉(zhuǎn)；產(chǎn)品生命周期應盡量延長，以降低單位產(chǎn)品開發(fā)成本，并減少對產(chǎn)品和工藝技術(shù)的平均投入；產(chǎn)品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產(chǎn)品改進，提高產(chǎn)品的性能價格比，這又推動更大規(guī)模市場的形成。第十八頁第十九頁，共279頁。市場競爭的新特征基于時間的競爭準時生產(chǎn)產(chǎn)品生命周期縮短價值鏈的橫向解構(gòu)個性化、定制化需求的增長產(chǎn)品品種急劇增加服務重要性的提高柔性制造系統(tǒng)信息技術(shù)的廣泛應用以及Internet的普及全球化大規(guī)模生產(chǎn)模式的缺陷“范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法第十九頁第二十頁，共279頁。大規(guī)模定制模式的原則和邏輯對標準化產(chǎn)品的需求日益向個性化需求轉(zhuǎn)化；由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細分化；適應需求個性化和市場多元化、細分化，產(chǎn)品品種大量增加；產(chǎn)品品種的增加，使單個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的需求量和產(chǎn)量下降；需求和產(chǎn)品的個性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產(chǎn)；但個性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式無法進行產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)，從而不能維持原有的利潤和經(jīng)濟性—生產(chǎn)方式的悖論，范式危機；以柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)為代表的制造技術(shù)的創(chuàng)新，以及信息技術(shù)的應用提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性、響應性和范圍經(jīng)濟性；由于個性化的設(shè)計和服務的延伸極大地滿足了顧客需求，故為產(chǎn)品帶來了較高的附加值；產(chǎn)品多樣化和差異化的競爭使產(chǎn)品和技術(shù)變化的速度加快，從而使產(chǎn)品生命周期日益縮短；因此使得通過不斷改進過程降低成本日益轉(zhuǎn)向在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢；技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新使零部件更加標準化、模塊化，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通過模塊化的零部件的大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，通過產(chǎn)品的定制化和服務的延伸創(chuàng)造價值的大規(guī)模定制模式；結(jié)果是產(chǎn)品需求的更加個性化，市場的進一步細分化。第二十頁第二十一頁，共279頁。大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務的方式圍繞標準化的產(chǎn)品和服務來定制服務創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務提供交貨點定制提供整個價值鏈的快速響應通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務第二十一頁第二十二頁，共279頁。圍繞標準化的產(chǎn)品和服務來定制服務利用標準化產(chǎn)品向個性化客戶提供全面解決方案—McDonald’s快餐在標準信息的基礎(chǔ)上進行定制化服務---個性化報紙按顧客要求定制的保險險種的組合旅游能否定制？交付定制化服務以及標準化產(chǎn)品和服務利用標準化產(chǎn)品或服務來銷售定制化服務繼續(xù)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品或服務繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付第二十二頁第二十三頁，共279頁。創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務開發(fā)和大量生產(chǎn)柔性的可定制的產(chǎn)品或服務多個方向可調(diào)節(jié)的辦公家具，IKEA的可自由拼裝的家具系統(tǒng)平臺，WindowsNT體育健身器材交付標準化（可定制）的產(chǎn)品和服務銷售可定制的產(chǎn)品或服務生產(chǎn)標準化（可定制）的產(chǎn)品或服務開發(fā)可定制的產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付第二十三頁第二十四頁，共279頁。提供交貨點定制在銷售或交貨點生產(chǎn)產(chǎn)品，在當時當?shù)赝瓿勺詈蟮亩ㄖ粕a(chǎn)工序海爾整體廚房整體家具定制系統(tǒng)集成交付標準化部分銷售定制化產(chǎn)品或服務集中生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的標準化部分繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付生產(chǎn)生產(chǎn)和交付定制部分第二十四頁第二十五頁，共279頁。提供整個價值鏈的快速響應大大縮短整個價值鏈的時間，快速響應，實現(xiàn)基于時間的競爭縮短供應鏈響應周期：運用信息技術(shù)、通訊技術(shù)、供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)技術(shù)，等。Dell公司的直銷定制模式意大利Prato的羊毛衫產(chǎn)業(yè)—產(chǎn)業(yè)集聚縮短發(fā)貨周期時間縮短選擇和訂貨周期時間縮短生產(chǎn)周期時間縮短開發(fā)周期時間開發(fā)生產(chǎn)銷售交付第二十五頁第二十六頁，共279頁。通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務大規(guī)模定制的最有效和最普遍應用的方法規(guī)模經(jīng)濟是通過構(gòu)件而不是產(chǎn)品獲得的—PC行業(yè)范圍經(jīng)濟是通過在不同產(chǎn)品中反復使用模塊化構(gòu)件獲得的---軟件行業(yè)定制化是通過能夠被配置的眾多產(chǎn)品獲得的—汽車補漆行業(yè)交付定制產(chǎn)品或服務銷售定制產(chǎn)品或服務生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或服務開發(fā)模塊化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付第二十六頁第二十七頁，共279頁。面向產(chǎn)品和服務的大規(guī)模定制的六種模塊類型共享構(gòu)件模塊化總線模塊化可組合模塊化共享構(gòu)件模塊化互換構(gòu)件模塊化“量體裁衣”模塊化總線模塊化可組合模塊化第二十七頁第二十八頁，共279頁。目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第二十八頁第二十九頁，共279頁。2.1生產(chǎn)能力決策生產(chǎn)能力的概念

生產(chǎn)能力是一個系統(tǒng)在特定時間內(nèi)可能達到的產(chǎn)出數(shù)量實際生產(chǎn)能力取決于所生產(chǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略性能力計劃企業(yè)資本密集型資源生產(chǎn)能力水平的選擇，對企業(yè)的響應速度、成本結(jié)構(gòu)、庫存政策和管理方式產(chǎn)生關(guān)鍵影響按競爭力而不是規(guī)模規(guī)劃生產(chǎn)能力第二十九頁第三十頁，共279頁。規(guī)模經(jīng)濟(EconomiesofScale)隨著工廠的規(guī)模和產(chǎn)量的增長，單位產(chǎn)出平均成本趨向下降“現(xiàn)代化的大量生產(chǎn)與現(xiàn)代化的大量分配以及現(xiàn)代化的運輸和通訊一樣，其經(jīng)濟性主要是來自速度，而非規(guī)模?！a(chǎn)率的提高和單位成本的降低（通?？偸前阉韧谝?guī)模的經(jīng)濟性），主要是來自通過能力在數(shù)量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設(shè)備在規(guī)模上的擴大?！?/p>

---小艾爾弗雷德·D·錢德勒：《看得見的手》規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(ExperienceCurve)產(chǎn)品符合顧客需要足夠大的需求范圍經(jīng)濟性(EconomiesofScope)與戰(zhàn)略柔性以比單獨生產(chǎn)成本更低的方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品的組合。它可能是采取提高系統(tǒng)柔性的途徑；也可能是采取延伸主導產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的模式。大規(guī)模定制試圖實現(xiàn)二者的結(jié)合第三十頁第三十一頁，共279頁。學習曲線（經(jīng)驗曲線）個人學習與組織學習繪制學習曲線產(chǎn)品單位數(shù)生產(chǎn)第x單位產(chǎn)品所需的直接工時生產(chǎn)第一件產(chǎn)品所需的直接工時學習率

基于學習曲線改進個人績效目標

第三十一頁第三十二頁，共279頁。增加生產(chǎn)能力應考慮的因素保持系統(tǒng)各部分的均衡增加產(chǎn)能的頻率(P.360,Exhibit9.2)利用外部資源消除瓶頸(Bottleneck)環(huán)節(jié)最大限度利用瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力原則外包(Outsourcing)決策樹方法(P.50)考慮資金的時間價值NPV法和內(nèi)含報酬率法(InternalRateofReturn,IRR)年金折現(xiàn)終值折現(xiàn)第三十二頁第三十三頁，共279頁。2.2服務能力規(guī)劃服務能力對時間和地點的依賴性時間---服務不能儲存起來供以后之用地點---服務場所必須靠近顧客，單一場所的服務能力不可能很大經(jīng)驗表明，服務能力一般利用到最大能力的70%為宜通過多場所的方式擴張服務能力特許經(jīng)營創(chuàng)業(yè)階段特許經(jīng)營階段大多數(shù)試圖既增加新業(yè)務，又向外擴展的企業(yè)都歸于失敗服務成長矩陣

成長階段成熟階段第三十三頁第三十四頁，共279頁。駕馭運營復雜性的能力“百慕大”三角銷售收入高低高低高低運營復雜性運營績效創(chuàng)業(yè)期多場所擴張期成長期成熟期多場所單一場所單項服務多樣化服務連鎖餐館連鎖旅館轎車租賃航空公司專用品店干洗店餐館音像制品店百貨商店銀行醫(yī)院旅游勝地大學服務成長矩陣運營復雜性多服務場所的合理化時間第三十四頁第三十五頁，共279頁。2.3選址決策選址決策的影響因素選址決策的評價方法加權(quán)平均法線性規(guī)劃法第三十五頁第三十六頁，共279頁。2.4設(shè)備布置設(shè)備布置類型及原則工藝布置(Processlayout)將相近的設(shè)備或功能單元布置在一起產(chǎn)品布置（Productlayout)設(shè)備和工序按產(chǎn)品加工的相繼步驟安排成組單元布置(Grouptechnology,cellularlayout)按照產(chǎn)品或零件形狀和加工工藝的相似性分組，將不同種類的設(shè)備布置在一個單元內(nèi)，完成一族相似零件的加工定位布置(Fixed-positionlayout)產(chǎn)品不動，加工設(shè)備圍繞產(chǎn)品移動第三十六頁第三十七頁，共279頁。工藝布置問題的復雜性n!個備擇方案從至表法編制從至表

移動次數(shù)匯總表分析和改進初始的從至表12345678234578611755003020020250100759080901788125991802050250180187374103712345613572468規(guī)則：

使從至表中從至數(shù)越大的設(shè)備，排列在越靠近對角線的位置

例:

原方案

L=6917

第三十七頁第三十八頁，共279頁。1243657824367851175050200302025100090758090

175200251258899180

037410318018771467

23581234567

改進方案

L=6382

計算機化的設(shè)備相對配置方法(CRAFT)

活動相關(guān)圖法

第三十八頁第三十九頁，共279頁。2.5流水線的組織和平面布置流水線的分類裝配線的平衡問題

(P.71)節(jié)拍(Pace,cycletime)的概念：裝配線上相繼出產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的一致的時間間隔給定流水線節(jié)拍，求使流水線所需工位數(shù)量最少的任務分派方案給定工位數(shù)量，求使流水線節(jié)拍最小化的任務分派方案裝配線平衡的步驟1.作業(yè)分解和描述任務的先后順序先后順序圖(PrecedenceGraph)2.確定裝配線的節(jié)拍3.計算裝配線上需要的最少工位數(shù)C=每日有效工作時間每日產(chǎn)品產(chǎn)量工位數(shù)任務時間第三十九頁第四十頁，共279頁。4.選擇任務分派規(guī)則主規(guī)則

最少前道任務法最多后續(xù)任務法副規(guī)則最長任務時間優(yōu)先5.組織工位保證各任務（作業(yè)元素）之間的先后順序關(guān)系每個工位分配到的任務時間之和不能大于節(jié)拍各工位的單件作業(yè)時間應盡量相等或接近節(jié)拍應使工位數(shù)量盡量少6.計算裝配線的負荷系數(shù)

第四十頁第四十一頁，共279頁。目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究

庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第四十一頁第四十二頁，共279頁。3.1過程選擇

過程的定義過程(Process)是組織的動態(tài)組成部分，它將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價值。(p.92)緩沖(Buffering)，是指過程中兩個階段之間的存儲區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時存放的位置。緩沖使過程各階段可以獨立運作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。瓶頸(Bottleneck)，即負荷超過能力的過程環(huán)節(jié)?！捌款i”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能限定了整個過程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。(p.96)增值活動和非增值活動(Value-addedactivity)第四十二頁第四十三頁，共279頁。過程分類加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量流程(BatchProcess)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程說明：運營模式與過程結(jié)構(gòu)概念的區(qū)分產(chǎn)品過程矩陣

(Product-ProcessMatrix)當前的問題：如何實現(xiàn)柔性和低成本的有效結(jié)合------FMS第四十三頁第四十四頁，共279頁。I單件小批非標準化定制生產(chǎn)II多品種部分標準化較低產(chǎn)量III少數(shù)品種標準化高產(chǎn)量IV大宗商品高標準化大量生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品生命周期階段I方向混雜的流動加工車間II間斷的順序流動批量生產(chǎn)III連續(xù)的順序流動裝配線IV連續(xù)流動商業(yè)印刷機重型設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)效果度量高柔性高單位成本低柔性低單位成本產(chǎn)品過程矩陣不可行區(qū)域不可行區(qū)域過程結(jié)構(gòu)，過程生命周期階段第四十四頁第四十五頁，共279頁。設(shè)計服務組織需考慮的4個要素1.確認目標市場-------誰是我們的顧客？2.確立獨樹一幟的服務理念-------我們的服務如何與眾不同？3.制定服務戰(zhàn)略-------我們的焦點和服務組合是什么？4.設(shè)計服務作業(yè)系統(tǒng)-------對于服務，過程就是產(chǎn)品服務運營焦點的選擇服務戰(zhàn)略開始于選擇運營焦點著名服務企業(yè)的運營焦點

服務企業(yè)經(jīng)理強調(diào)的最佳服務實踐第四十五頁第四十六頁，共279頁。著名服務企業(yè)的運營焦點第四十六頁第四十七頁，共279頁。三種典型的服務系統(tǒng)設(shè)計方法生產(chǎn)線方法McDonald’s的例子自助服務方法個別照料方法服務管理的現(xiàn)代觀點服務利潤鏈

---《TheServiceProfitChain》JamesL.Heskett顧客銷售支持人員部門主管商店經(jīng)理董事會企業(yè)要把誰支持誰，而不僅僅是誰管理誰搞清楚第四十七頁第四十八頁，共279頁。服務利潤鏈

收入增長利潤增長顧客忠誠顧客滿意外部服務價值員工忠誠員工生產(chǎn)率員工滿意內(nèi)部服務質(zhì)量保持重復購買依賴性滿足目標按顧客需要定制服務概念一切為了顧客工作場所設(shè)計職務設(shè)計端到端流程設(shè)計服務手段和設(shè)施員工甄選員工獎賞和承認

重要的是建立顧客的滿意和忠誠，從而使顧客不斷地、重復地購買有關(guān)商品和服務，形成終生收入流。第四十八頁第四十九頁，共279頁。關(guān)于服務利潤鏈研究的基本觀點顧客購買的不是產(chǎn)品或服務本身，而是最終的結(jié)果。改進過程的努力不能代替服務的結(jié)果?！昂廊A大巴司機的微笑永遠也不能代替汽車本身。”—MichaelHammer在對利潤的影響方面，市場份額的“質(zhì)量”(顧客忠誠度）遠比市場份額的“數(shù)量”(PIMS,ProfitImpactofMarketShare)重要。70年代BCG的研究與90年代EarlSasser的研究吸引新顧客的成本是保留老顧客成本的5倍甚至還多。服務市場營銷應實行以留住(retention)、關(guān)聯(lián)營銷(relatedsales)及推薦人(referrals)為中心的3R戰(zhàn)略。達到忠誠顧客占有份額的目標意味著放棄“顧客永遠正確”的觀點，而接受“有些顧客從來不正確的觀點”。（定位是一種取舍）要提高服務質(zhì)量，既可以通過滿足或超越顧客的期望值來實現(xiàn)，也可以通過控制顧客的期望值來達到目的。第四十九頁第五十頁，共279頁。關(guān)于服務利潤鏈研究的基本觀點按照顧客價值等式來設(shè)計運營系統(tǒng)和公司政策。搞清楚顧客對價值等式各個要素的重視程度。搞清楚價值與利潤的關(guān)系。員工滿意度的首要來源是對自己滿足顧客需要這一能力的預期。一線服務人員最看重的是為顧客提供服務的能力和權(quán)力。大多數(shù)一線員工的服務能力和滿意度由下述因素決定：管理當局清楚界定員工滿足顧客需求的行動自由的范圍；授予他們的服務顧客的權(quán)力；通過良好培訓使員工掌握所需的知識和能力；設(shè)計良好的支持系統(tǒng)；對優(yōu)良績效的賞識和獎勵。雇傭人員的標準：態(tài)度第一，技能第二。雇傭愿意為他人服務的人。服務運營的研究方法第五十頁第五十一頁，共279頁。顧客價值等式例：美國西南航空公司

自動柜員機

保險索賠過程

第五十一頁第五十二頁，共279頁。度量服務質(zhì)量的主要指標：獲?。悍奖愕牡攸c，方便的時間，方便的方式溝通：語言通俗，表達準確技能：員工擁有必備的技能和知識禮貌：友好的，禮貌的，體諒人的可靠：服務的提供具有一致性和正確性響應：主動地、快速地響應顧客需求理解：盡力理解顧客的需要并提供針對性的服務安全：使顧客不感到疑慮和不安第五十二頁第五十三頁，共279頁。服務企業(yè)通常采取三種措施控制服務質(zhì)量：大量投資于人員的甄選和培訓使服務過程標準化監(jiān)測顧客的滿意度改進服務效率的途徑提高服務人員的技能和工作強度犧牲不重要的服務標準以增加服務業(yè)務量使服務“工業(yè)化”為某些服務創(chuàng)造產(chǎn)品的解決方式重新設(shè)計服務過程獎勵顧客實行自助服務第五十三頁第五十四頁，共279頁。

過程績效的度量過程績效指標(Processperformancemetrics,P.100,Exhibit.4.3)利用率(Utilization)，資源實際使用時間與可用時間之比。生產(chǎn)率(Productivity)，輸出與輸入之比。全要素生產(chǎn)率(Totalfactorproductivity)分要素生產(chǎn)率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，過程的實際產(chǎn)出與標準之比。（效率一般定義為產(chǎn)出與投入之比，故上述定義又稱為效果(Effectiveness)）加工時間(Runtime)，實際加工一批零件所需的時間。轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)，或稱為設(shè)置時間，是在不同的作業(yè)之間進行轉(zhuǎn)換時調(diào)整設(shè)備和準備工作所消耗的時間。主要包括準備時間，設(shè)備調(diào)整時間，首件檢驗時間等。過程在進行作業(yè)轉(zhuǎn)換時不創(chuàng)造產(chǎn)出，故轉(zhuǎn)換時間是一種固定成本。作業(yè)時間(Operationtime)或稱為運行時間，等于轉(zhuǎn)換時間與加工時間之和。第五十四頁第五十五頁，共279頁。

過程績效指標循環(huán)時間(Cycletime)，又稱為節(jié)拍或周期時間，是一個重復生產(chǎn)過程完成相繼的兩個單位產(chǎn)品的間隔時間。產(chǎn)出時間(Throughputtime)或稱為通過時間，是一批零件通過整個生產(chǎn)過程的全部時間，包括加工時間和等候時間等。產(chǎn)出率(Throughputrate)，是生產(chǎn)過程在單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量，它等于循環(huán)時間的倒數(shù)。產(chǎn)出比率(Throughputratio)，或稱為過程效率，它等于附加價值時間與產(chǎn)出時間的比率。附加價值時間(Value-addedtime)，通常為實際加工時間。Little’sLaw第五十五頁第五十六頁，共279頁。3.2工作研究概述1.方法研究與工作測定的概念

方法研究是通過對工作過程和每個細節(jié)的系統(tǒng)分析，制定出最可取的工作方法，并使之成為標準的一種科學管理方法。工作測定，又進一步分為時間研究(Timestudy)和工作抽樣(WorkSampling)，是在一定的標準測定條件下，確定人們作業(yè)活動的所需時間，并制定出時間標準或定額的一種科學管理方法。方法研究和工作測定既有區(qū)別又有聯(lián)系。2.方法研究的基本假定

1.執(zhí)行任何工作任務通常都有很多方法，但就任何一個時期所掌握的知識而論，總有一種方法是優(yōu)于其他方法的。2.解決問題的科學方法與未經(jīng)訓練的獨創(chuàng)方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一項作業(yè)的實施標準，或者任何一項工作的時間標準都是可以確定的。

第五十六頁第五十七頁，共279頁。3.方法研究的ECRS技術(shù)（1）取消（Elimination）：對任何工作首先要問為什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）；減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等；盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等；取消笨拙的或不自然、不流暢的動作；盡量減少一切肌肉力量的使用；減少對慣性、動量的克服；杜絕一觀危險動作和隱患；除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設(shè)備的閑置時間。（2）合并（Combination）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并。合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續(xù)動作；固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內(nèi)完成；實現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動作的合并。（3）重排（Rearrangement）：對工作的順序進行重新排列。使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱；使工作由手向眼轉(zhuǎn)移。（4）簡化（Simplification）：指工作內(nèi)容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在能夠完成工作的基礎(chǔ)上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用；減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù)；使工作能在正常區(qū)域內(nèi)完成而不必移動身體；使動作幅度減??；使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能；在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助；使用盡可能簡單的動作組合；減少每一個動作的復雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。第五十七頁第五十八頁，共279頁。3.3方法研究的圖表分析技術(shù)流程圖

流程圖---Flowprocesschart作業(yè)流程圖---Operationprocesschart作業(yè)流程圖分析步驟：區(qū)分增值活動與非增值活動對非增值活動進行ECRS分析人機操作圖人—機操作圖(worker—machinechart)，又稱為多項活動圖(multipleactivitychart)，是一種描述多個工人之間，或是一個工人與一臺機器或多臺機器的工作系統(tǒng)中，聯(lián)動的同步活動的圖表方法。

問題：誰的利用率更重要？第五十八頁第五十九頁，共279頁。例：風衣襯里的加工過程第五十九頁第六十頁，共279頁。12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過程描述：日期：圖號：擬制：頁碼：作業(yè)流程圖Burrito制備過程

將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號

作業(yè)符號

過程描述時間距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將Burrito移到放調(diào)味品的地方將酸奶油加在Burrito上將Burrito疊成通常的形狀用包裝紙將Burrito包起來拿著Burrito到訂單收集處找到那份訂單將Burrito放入正確的紙袋核對訂單確認物品是否制備齊全將訂單送往收款臺總計作業(yè)運輸檢驗延遲存儲總步數(shù)移動距離93311615快餐制備過程的作業(yè)流程分析第六十頁第六十一頁，共279頁。第六十一頁第六十二頁，共279頁。第六十二頁第六十三頁，共279頁。3.4工作測定技術(shù)—時間研究工作測定的基本目的是為工作設(shè)定時間標準，或稱為工時定額，該標準在下述四種場合是必不可少的：作業(yè)計劃排程和分派產(chǎn)能為激勵工人和度量工作者產(chǎn)出績效提供客觀依據(jù)競標新合同提供改進和競爭比較的標桿工時定額STWT：工作時間WC：在WT期間內(nèi)完成的工作數(shù)量M：工作時間的作業(yè)成績系數(shù)(performancerating)A：許可的附加時間PDF，包括個人需要、不可避免的延遲和疲勞。第六十三頁第六十四頁，共279頁。劃分工作要素劃分工作要素應遵循下列原則：（1）每一個工作要素應當具有容易辨認的起點和終點，這樣便于觀測和記時。（2）每項工作要素應持續(xù)適當?shù)臅r間，以便于觀測人員讀表和記錄。（3）應區(qū)分手工工作要素和機器工作要素。（4）區(qū)分規(guī)則的和不規(guī)則的工作要素。確定觀測樣本容量，即循環(huán)觀測次數(shù)（1）定義一個置信水平，通常是取95％。（2）估計時間最短的工作要素占整個作業(yè)循環(huán)時間的百分比。（3）確定觀測結(jié)果的精確度，可以是相對精度或絕對精度。式中，n：樣本容量；p：最短的工作要素時間占循環(huán)時間的比例；E：所要求的最終結(jié)果精確度，E是相對精度，以偏差百分比表示；z：置信系數(shù)第六十四頁第六十五頁，共279頁。3.4工作測定—工作抽樣工作抽樣可完成下述任務：（1）測定機器與人的利用率。（2）測定某個工作小組的總生產(chǎn)效能。（3）估算不可避免的延誤時間，以便確定工時定額中的允許附加時間。（4）找出工作中的癥結(jié)所在，為進一步的分析和改進提供依據(jù)。確定觀測樣本容量與時間研究確定樣本容量的方法類似制定巡回觀測計劃

工作抽樣在數(shù)理統(tǒng)計上屬于簡單隨機抽樣，其條件是，抽樣期間每一時刻被選為觀測時刻的概率應該是相等的。為了確保這一條件，實踐中均采用隨機數(shù)表來確定具體的觀測時刻，稱為設(shè)計巡回觀測計劃。第六十五頁第六十六頁，共279頁。隨機數(shù)表第六十六頁第六十七頁，共279頁。目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第六十七頁第六十八頁，共279頁。4.1控制庫存的重要性庫存的作用周轉(zhuǎn)庫存(cyclestock

)由于批量生產(chǎn)或訂貨而周期性地形成的庫存安全庫存(safetystock,orbufferstock)為了應付需求的不確定性和供應的不確定性，防止缺貨損失而設(shè)置的庫存運輸庫存(pipelineinventory)處于運輸過程中以及停放在兩地之間的庫存，取決于運輸時間和運輸批量預期庫存(anticipationinventory)為滿足需求和供給的季節(jié)性波動而事先儲備的庫存庫存可能掩蓋的問題制造質(zhì)量問題，缺勤，操作不規(guī)范，現(xiàn)場混亂，供應商交貨不及時，作業(yè)計劃安排不當，設(shè)計或工程改動，等第六十八頁第六十九頁，共279頁。庫存可能掩蓋的問題第六十九頁第七十頁，共279頁。庫存控制的常用術(shù)語存貨單元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以區(qū)分和單獨控制的品目(Item)庫存水平(InventoryPosition)庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨-積存訂單(Onhand)(Onorder)(Backlog)凈庫存凈庫存=現(xiàn)有存貨-積存訂單安全庫存恰好在補充訂貨到達之前的平均凈庫存水平三種主要的庫存成本保存成本CI,，與存貨單元的價格成正比訂貨成本CT，處理一筆訂貨業(yè)務的平均成本缺貨成本CB，由于缺貨造成的損失第七十頁第七十一頁，共279頁。ABC分類控制Pareto定律20%50%0.80.951.00A類B類C類第七十一頁第七十二頁，共279頁。RUSSL1L2L3QQQ關(guān)于庫存水平的說明第七十二頁第七十三頁，共279頁。獨立需求與從屬需求

獨立需求(IndependentDemand)由市場決定的，不可控的需求，每個品目之間的需求是不相關(guān)的從屬需求(DependentDemand)由其他產(chǎn)品或品目的需求決定的，可以直接計算出來的需求庫存控制的基本問題是：什么時候再訂貨（補貨）？一次訂貨的數(shù)量是多少？庫存控制系統(tǒng)

連續(xù)檢查系統(tǒng)(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期檢查系統(tǒng)(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)第七十三頁第七十四頁，共279頁。4.2經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量EOQ(EconomicOrderQuantity

)

第七十四頁第七十五頁，共279頁。CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本隨訂貨量變化的示意圖Qmin第七十五頁第七十六頁，共279頁。EOQ的強壯性[例]

恒大公司存貨單元A的年需求量為2400單位/年；訂貨成本為3.20元/次；保存成本為0.096元/單位，年。試求：(1)EOQ；n*；TRC(EOQ)(2)假設(shè)因為運輸原因，每次訂貨量為550單位，求在此情況下的年庫存總成本比采用經(jīng)濟訂貨批量的年庫存總成本高出的百分比?？紤]非同時補充存貨的情況第七十六頁第七十七頁，共279頁。當Q值偏離EOQ時的成本罰函數(shù)kPCP0.10.20.30.40.50.64%8%12%16%20%-0.4-0.3-0.2-0.10第七十七頁第七十八頁，共279頁?？紤]折扣因素判斷準則：若，則最佳訂貨批量為EOQ(d)，則最佳訂貨批量為EOQ(d)，則最佳訂貨批量為Qb否則若若第七十八頁第七十九頁，共279頁。4.3時變需求下的庫存控制典型的隨時間變化的需求模式第七十九頁第八十頁，共279頁。

訂貨批量確定方法批量對批量法(Lot-for-Lot)經(jīng)濟訂貨批量法(EOQ)部分期間平衡法(Part-periodbalancing,PPB)最小單位成本法(LeastUnitCost,LUC)Silver--Meal啟發(fā)式方法判別函數(shù)：期間平均總庫存成本

TRCU(T)第八十頁第八十一頁，共279頁。

連續(xù)檢查系統(tǒng)假定提前期是不確定的給定服務水平（或缺貨概率）

每日平均需求z

：對應特定服務水平的安全庫存標準差系數(shù)其中4.4隨機需求下的庫存控制第八十一頁第八十二頁，共279頁。RUSSL1L2L3QQQ連續(xù)檢查庫存控制策略

在連續(xù)檢查系統(tǒng)中，缺貨的風險只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)。因此，關(guān)鍵在于如何確定訂貨點水平，而后者取決于如何確定安全庫存水平。決定安全庫存水平的因素：1)提前期內(nèi)需求的波動；2)提前期的不確定性；3)服務水平。

第八十二頁第八十三頁，共279頁。定期檢查系統(tǒng)

假定提前期是不確定的其中I:現(xiàn)有庫存水平（包括在途訂貨）

=目標庫存水平當前庫存水平第八十三頁第八十四頁，共279頁。SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期檢查庫存控制策略在定期檢查系統(tǒng)中，缺貨的風險不只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)，還可能發(fā)生在檢查期內(nèi)。因此，決定安全庫存水平的因素：不只包含1)提前期內(nèi)需求的波動；2)提前期的不確定性；3)服務水平；還要考慮4)檢查期內(nèi)需求的波動。第八十四頁第八十五頁，共279頁。

簡便實用的庫存控制方法選擇性補貨系統(tǒng)(OptionalReplenishmentSystem)兩箱系統(tǒng)(Two-binSystem)單箱系統(tǒng)(One-binSystem)最大庫存水平最小訂貨批量其中否則，不訂貨，直到下一個檢查期。第八十五頁第八十六頁，共279頁。4.5多級分銷系統(tǒng)的庫存控制分銷庫存管理的基本問題儲存在哪？儲存什么？怎么補貨？多級分銷庫存系統(tǒng)第八十六頁第八十七頁，共279頁。原點原點目的地目的地原點目的地原點合并點目的地(a)(b)(c)(d)分銷庫存系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)第八十七頁第八十八頁，共279頁。分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本

中央庫存系統(tǒng)的庫存總成本分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本結(jié)論

中央庫存系統(tǒng)有利于平滑需求的波動和減少系統(tǒng)的總安全庫存量。

分銷庫存布局方式：集中儲存，分散集中儲存，分級分散儲存。（13.1）（13.2）第八十八頁第八十九頁，共279頁。傳統(tǒng)的分銷庫存補充系統(tǒng)“拉”式機制分銷資源計劃系統(tǒng)(DRP)“推”式機制連續(xù)補貨系統(tǒng)（CRS)多級分銷系統(tǒng)庫存的動態(tài)連續(xù)補貨系統(tǒng)----目標庫存與定期檢查庫存系統(tǒng)供應商（制造商或分銷商）管理庫存(VMI)“推”式分銷庫存管理系統(tǒng)第八十九頁第九十頁，共279頁?！巴啤笔椒咒N庫存管理機制（利用來自供應商的存貨直接補充分支倉庫）（利用系統(tǒng)安全庫存補充）第九十頁第九十一頁，共279頁。目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第九十一頁第九十二頁，共279頁。5.1生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架綜合生產(chǎn)計劃需求管理需求管理應當積極影響顧客需求的變化模式主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心物料需求計劃能力計劃只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計劃才是可行的生產(chǎn)控制生產(chǎn)計劃系統(tǒng)必須形成一個“閉環(huán)”第九十二頁第九十三頁，共279頁。1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預測生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架MRP第九十三頁第九十四頁，共279頁。

生產(chǎn)計劃的層次生產(chǎn)計劃的三類對象單個產(chǎn)品或零件品目(Individualitems)，level3：MPS、MRP和詳細作業(yè)計劃產(chǎn)品或零件族(Families)，level2：綜合生產(chǎn)計劃AggregatePlanning，主生產(chǎn)計劃MPS產(chǎn)品類(Types)，level1：綜合生產(chǎn)計劃AggregatePlanningHarlenMeal分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)對象的三個層次決策的三個層次組織的三個層次計劃期限的三個層次分層優(yōu)化及反饋修訂機制例：日產(chǎn)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)第九十四頁第九十五頁，共279頁。HarlenMeal分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的決策順序工廠覆蓋區(qū)域和產(chǎn)品類的年度預測產(chǎn)品類、產(chǎn)品族和備件品目月度預測工廠/產(chǎn)品分配子系統(tǒng)產(chǎn)品類綜合計劃子系統(tǒng)產(chǎn)品族和品目作業(yè)計劃子系統(tǒng)零件品目作業(yè)計劃子系統(tǒng)品目作業(yè)計劃產(chǎn)品族和品目輪番生產(chǎn)周期子系統(tǒng)產(chǎn)品和備件品目訂單錄入庫存控制子系統(tǒng)公司決策工廠決策車間決策LRPAPPMPSMRP第九十五頁第九十六頁，共279頁。5.2需求預測需求的分類獨立需求(Independentdemand)從屬需求(Dependentdemand)需求管理積極地影響需求被動的響應需求第九十六頁第九十七頁，共279頁。預測技術(shù)與常用模型定性預測法Delphi法時間序列法移動平均法指數(shù)平滑法Winter’s季節(jié)指數(shù)平滑法BoxJenkins法因果預測法回歸預測法計量經(jīng)濟學法領(lǐng)先指標法模擬模型第九十七頁第九十八頁，共279頁。Delphi法1.選擇不同領(lǐng)域的專家2.通過問卷獲得初步的預測3.對結(jié)果進行總結(jié)并反饋給專家，同時附上新問題4.再次總結(jié)，提煉預測結(jié)果，在此基礎(chǔ)上進一步提出新問題5.重復步驟4，將最終結(jié)果反饋給所有專家第九十八頁第九十九頁，共279頁。

簡單指數(shù)平衡法需求時間序列的構(gòu)成(P.437,Exhibit11.2)趨勢因素季節(jié)因素隨機因素簡單移動平均法(P.442,Exhibit11.5,11.6)指數(shù)平滑法(P.445,Exhibit11.7)對下一期的預測值被平均的期間數(shù)本期實際發(fā)生值對下一期的預測值本期實際發(fā)生值平滑常數(shù)，0<<1.0其中其中第九十九頁第一百頁，共279頁。

Winter’s

季節(jié)指數(shù)平滑法初值的確定其中指數(shù)平滑平均值預測值趨勢預測值季節(jié)指數(shù)預測值時間序列預測值時間序列觀察值第一百頁第一百零一頁，共279頁。Stxt

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Tt一個季節(jié)循環(huán)周期Winter’s季節(jié)指數(shù)平滑法示意圖第一百零一頁第一百零二頁，共279頁。Winter’s季節(jié)指數(shù)平滑法應用MSE=1521.32SDE=40.07第一百零二頁第一百零三頁，共279頁。Winter’s季節(jié)指數(shù)平滑法應用第一百零三頁第一百零四頁，共279頁。度量預測誤差最小均方誤差準則(Meansquarederror,MSE)平均絕對偏差(Meanabsolutedeviation,MAD)第一百零四頁第一百零五頁，共279頁?；貧w預測法一元線性回歸模型一元線性回歸模型的相關(guān)性檢驗一元線性回歸模型的置信區(qū)間第一百零五頁第一百零六頁，共279頁。f

0.05

0.01f

0.05

0.01f

0.05

0.0150.7540.874150.4820.606250.3810.48760.7070.834160.4680.590300.3490.44970.6660.798170.4560.575350.3250.41880.6320.765180.4440.561400.3040.39390.6020.735190.4330.549450.2880.372100.5760.708200.4230.537500.2730.354110.5530.684210.4130.5261000.1950.254120.5320.661220.4040.5152000.1380.181130.5140.641230.3960.5053000.1130.148140.4970.632240.3880.49610000.0620.081相關(guān)系數(shù)臨界值表注：f為自由度，等于數(shù)據(jù)點個數(shù)減去回歸方程變量數(shù)。第一百零六頁第一百零七頁，共279頁。

應用回歸模型對包含季節(jié)性波動的時間序列進行預測時間序列的分解Step1:確定季節(jié)因子（或季節(jié)指數(shù)）Step2:從原始數(shù)據(jù)中分離季節(jié)因素Step3:就分離后的數(shù)據(jù)建立線性回歸模型Step4:應用線性回歸模型預測未來期間的趨勢Step5:用季節(jié)因子對趨勢預測進行調(diào)整得到最后的預測結(jié)果第一百零七頁第一百零八頁，共279頁。

一元線性回歸模型的應用非線性回歸模型多元線性回歸模型第一百零八頁第一百零九頁，共279頁。非線性回歸模型冪函數(shù)模型對數(shù)函數(shù)模型指數(shù)函數(shù)模型S曲線模型第一百零九頁第一百一十頁，共279頁。

綜合生產(chǎn)計劃的圖解法綜合生產(chǎn)計劃的主要任務生產(chǎn)計劃的恒等式：綜合生產(chǎn)計劃的主要任務：

滿足顧客需求（對綜合生產(chǎn)計劃來說主要是預測的需求）維持期末庫存的合理水平(Make-to-stock)使總成本盡量低（通過合理確定生產(chǎn)率水平和期末庫存水平）盡量使生產(chǎn)率保持恒定綜合生產(chǎn)計劃問題的規(guī)范表述：對于計劃期T的每個期間t，給出需求預測Ft，然后依次確定各個期間t=1,2,…,T的生產(chǎn)水平Pt，庫存水平It，和雇工水平Wt，使整個計劃期的相關(guān)成本最小化。第一百一十頁第一百一十一頁，共279頁。綜合生產(chǎn)計劃考慮的成本項目正常生產(chǎn)成本加班成本改變生產(chǎn)率成本庫存成本缺貨成本生產(chǎn)計劃策略追蹤策略(Chasestrategy)均衡策略(Levelstrategy)第一百一十一頁第一百一十二頁，共279頁。綜合生產(chǎn)計劃的圖解法累積生產(chǎn)要求(Cumulativerequirement)

累積生產(chǎn)要求=最低限度期末庫存水平+累積的顧客需求圖解法的步驟：作出累積需求曲線加上適當?shù)陌踩珟齑?，作出累積生產(chǎn)要求曲線以初始庫存為起點，作最低恒定生產(chǎn)率(Minimumconstantproductionrateplan)曲線，與累積生產(chǎn)要求曲線相切，然后檢查其是否可行選擇介于最低恒定生產(chǎn)率曲線與累積生產(chǎn)要求曲線之間的更好的計劃方案，使總成本水平盡可能低圖解法的例子第一百一十二頁第一百一十三頁，共279頁。生產(chǎn)計劃圖解法基礎(chǔ)數(shù)據(jù)第一百一十三頁第一百一十四頁，共279頁。累積生產(chǎn)要求CRt第一百一十四頁第一百一十五頁，共279頁。綜合生產(chǎn)計劃的圖解法示例第一百一十五頁第一百一十六頁，共279頁。5.4綜合生產(chǎn)計劃的表上作業(yè)法表上作業(yè)法的例子表上作業(yè)法例子的解答第一百一十六頁第一百一十七頁，共279頁。5.5綜合生產(chǎn)計劃的線性規(guī)劃模型1.目標函數(shù)2.約束條件3.非負限制其中第t期期末產(chǎn)品系列i的庫存水平第t期內(nèi)產(chǎn)品系列i的正常生產(chǎn)率第t期內(nèi)產(chǎn)品系列i的加班生產(chǎn)率第t期內(nèi)產(chǎn)品系列i的允許的最大加班比例第t期內(nèi)增加產(chǎn)品系列i的生產(chǎn)能力所需增雇的工人數(shù)量第t期內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品系列i的生產(chǎn)率的損失第t期內(nèi)產(chǎn)品系列i的預測需求量第j個決策變量的成本系數(shù)第一百一十七頁第一百一十八頁，共279頁。目錄生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準時生產(chǎn)方式供應鏈管理項目管理質(zhì)量管理第一百一十八頁第一百一十九頁，共279頁。6.1主生產(chǎn)計劃MRP的宗旨向顧客合理承諾，確保按期交貨下達正確的訂單，在正確的時間，訂購和生產(chǎn)恰當數(shù)量的零件分派品目(items)的作業(yè)優(yōu)先級平衡生產(chǎn)能力與負荷控制庫存水平MRP系統(tǒng)框架物料清單文件庫存紀錄文件最終品目(enditems)需求主生產(chǎn)計劃第一百一十九頁第一百二十頁，共279頁。1.中期生產(chǎn)計劃(S&OP)4.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計劃10.生產(chǎn)控制及反饋5.粗能力計劃成品裝配計劃2.訂貨合同需求管理長期資源計劃長期中期短期6.庫存控制MRP系統(tǒng)框架預測

8.物料清單BOM工程設(shè)計更改生產(chǎn)活動報告生產(chǎn)進度報告例外事件報告生產(chǎn)績效報告3.第一百二十頁第一百二十一頁，共279頁。

主生產(chǎn)計劃的作用為什么要編制主生產(chǎn)計劃MPS主生產(chǎn)計劃的對象

enditems的定位：對最少品目數(shù)（或BOM最窄處）排產(chǎn)原則備貨生產(chǎn)方式：對最終產(chǎn)品排產(chǎn)按訂單制造：對最終產(chǎn)品和通用模塊排產(chǎn)按訂單裝配方式：對標準分裝件和通用模塊排產(chǎn)MPS與MRPMPS與MRP的三種界面MPS與FAS(FinalAssemblySchedule)計劃時間跨度需求性質(zhì)工藝階段第一百二十一頁第一百二十二頁，共279頁。主生產(chǎn)計劃的時間范圍計劃期(Planninghorizon)一般應至少覆蓋最終品目的累積提前期時間單位（或稱為時段，或時間基準）(Timebuckets)作業(yè)計劃的時間單位應比綜合生產(chǎn)計劃的時間單位短時間欄（或稱為時界）(Timefence)時間欄明確區(qū)分了MPS計劃期的確認區(qū)間和暫定區(qū)間確認區(qū)間(Firmportion,Frozenportion)已售區(qū)(TheSold-OutZone)暫定區(qū)間(Tentativeportion)部分已售區(qū)(ThePartiallySold-OutZone)無訂單區(qū)(TheNo-OrdersZone)第一百二十二頁第一百二十三頁，共279頁。MPS銷售預測客戶訂單地區(qū)倉庫內(nèi)部協(xié)作訂單顧客定制需求庫存供應狀況設(shè)備能力勞動力生產(chǎn)周期資金占用供給MPS的作用沖擊吸收器庫存制造柔性促銷折扣第一百二十三頁第一百二十四頁，共279頁。不同生產(chǎn)方式下MPS對象選擇MPS備貨生產(chǎn)方式按訂單裝配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)標準部件和分裝件模塊標準產(chǎn)品MPS按訂單制造方式原材料/零件(b)通用部件專用零件MPS最終產(chǎn)品第一百二十四頁第一百二十五頁，共279頁。生產(chǎn)能力122436凍結(jié)期間（已售區(qū)）部分確認區(qū)間（部分已售區(qū)）預測區(qū)間（無訂單區(qū)）確認的顧客訂單銷售預測和可承諾能力計劃期（周）主生產(chǎn)計劃時間范圍示意圖Items工程BOM通用BOM和專用BOMFamily計劃BOM計劃時間欄PTF說明：計劃時間欄(Planningtimefence)限制計算機軟件系統(tǒng)自動地在特定期間上向MPS增加計劃下達訂單。第一百二十五頁第一百二十六頁，共279頁。

期末余額期間12345678需求預測

1010101010101010配套件預測

實際需求

全部需求

1010101010101010可用庫存155155155155-5可承諾能力

主生產(chǎn)計劃

20

20

20

毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12340202040MPSMRPMPS與MRP的界面第一百二十六頁第一百二十七頁，共279頁。主生產(chǎn)計劃的需求實際需求(ActualDemand)顧客訂單批發(fā)商和經(jīng)銷商的訂單預測的需求(ItemForecast)季節(jié)性庫存配套件需求(OptionDemand)公司內(nèi)部各工廠之間的協(xié)作需求售后服務備件庫存補充服務備件需求通常不進入MPS，而是直接進入MRP的相應層次安全庫存安全庫存應當放在MPS級來計劃，而不是放在MRP級別上來計劃第一百二十七頁第一百二十八頁，共279頁。主生產(chǎn)計劃員的職責預測和確定MPS的需求將產(chǎn)品型號轉(zhuǎn)換為物料清單的最終品目編制MPS，將需求訂單從月度分解為MPS要求的時間單位跟蹤安全庫存水平的變動計算FAS所要求的頂層品目與MRP提供的頂層品目及其數(shù)量的差異不斷采取措施維護MPS的時間性和有效性降低原材料和產(chǎn)成品的庫存水平與市場、分銷、制造和采購部門保持密切的聯(lián)系主生產(chǎn)計劃員的職位要求精通產(chǎn)品，3~4年的調(diào)度經(jīng)驗，對供給需求的寬廣的知識組織和計劃技能，個人計算機技能，人際關(guān)系技能APIC’SCertification，獲得過第二個學位第一百二十八頁第一百二十九頁，共279頁。6.2物料清單物料清單(BOM)的概念BOM是對產(chǎn)品構(gòu)造的完整描述，它不僅包括材料、零件和部件，還包括產(chǎn)品構(gòu)建的順序。BOM文件是MRP程序三個主要輸入之一。最終品目(enditem)，父項品目（或父件）和子項品目（或子件）(parentandsonitem)唯一標識碼低層編碼原則BOM的唯一性物料清單的類型為什么需要對BOM采用不同的構(gòu)成和表達形式？為了使預測和計劃盡可能準確ModularBOM,PlanningBOM,CommonBill,OptionBill(orPseudoBOM)為了給那些很難預測準確的專用零部件編制臨時計劃(ContingencyPlanning)為了滿足產(chǎn)品設(shè)計、銷售訂貨、制造和計劃采購的要求EBOM,SBOM,MBOM,PBOM第一百二十九頁第一百三十頁，共279頁。BOM的類型工程物料清單(EngineeringBOM,E-BOM)縮排BOM(IndentedBOM)單層BOM(Single-levelBOM)以及連接鏈模塊物料清單(ModularBOM)可構(gòu)建的分裝件或部件模塊，它們是標準的，可用于不同的最終品目，在模塊內(nèi)不存在可選擇的零件尤其適用于Assembly-to-order生產(chǎn)方式通用件清單(CommonBill)和專用件清單(UniqueBill)將每個模塊的通用件與專用件分離，單獨構(gòu)成通用件清單和專用件清單，以簡化主生產(chǎn)計劃工作。計劃物料清單(PlanningBOM)區(qū)分通用件清單和專用件清單，并標明和及時更新專用件清單的需求概率，按計劃要求重新組合的BOM。該BOM又稱為虛擬清單(PseudoBill)。適用于銷售預測和編制主生產(chǎn)計劃EBOM,MBOM,SBOM,PBOM時間坐標物料清單(Time-phasedBOM)作為計劃訂單下達依據(jù)和粗能力計劃編制依據(jù)第一百三十頁第一百三十一頁，共279頁。電動機（3種）絞盤（3種）齒輪箱（1種）控制器（1種）吊鉤（標準）關(guān)于BOM的例子：起重機結(jié)構(gòu)和模塊BOM行車（1種）纜索（3種）第一百三十一頁第一百三十二頁，共279頁。WA01起重機A100(1)行車C100(1)纜索D100(1)絞盤G102(1)齒輪箱M100(1)5HP電動機P100(1)控制器S100(