社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理1

社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論--馬克思.韋伯MaxWeber（1864～1920，德國(guó)愛爾福特）韋伯在這本《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》中提出了“理想的”行政管理體制，這一管理體制經(jīng)過了時(shí)間的驗(yàn)證，成為現(xiàn)代國(guó)家應(yīng)有的管理體制基礎(chǔ)，同時(shí)奠定了韋伯在古典組織理論中的重要地位。他也因此在西方管理學(xué)界被譽(yù)為“組織理論之父”。官僚體制韋伯在這本書中提出了”理想的“行政管理體制，也就是“官僚體制”，這種官僚體制的原意是通過職務(wù)或職位進(jìn)行管理，它只代表了一種“純粹的”、“在現(xiàn)實(shí)中沒有實(shí)際例證”的組織形態(tài)，是為了便于人們對(duì)它進(jìn)行理論分析。韋伯認(rèn)為，這是一種嚴(yán)密的、合理的、行同機(jī)械的社會(huì)組織，它具有熟練的專業(yè)活動(dòng)，明確的權(quán)責(zé)劃分，嚴(yán)格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級(jí)服從關(guān)系，從而使其形成一種系統(tǒng)的技術(shù)體系。它有如下的鮮明特點(diǎn)：準(zhǔn)確性；迅捷性；明確性；對(duì)文書的精通；連續(xù)性；嚴(yán)肅性；統(tǒng)一性；嚴(yán)密的服從關(guān)系；防止摩擦；人力和物力的節(jié)約。權(quán)利的類型

權(quán)利類型

服從的基礎(chǔ)

傳統(tǒng)型

服從我，因?yàn)槲业娜嗣褚恢边@樣做

（權(quán)利因傳統(tǒng)而來，缺乏效率）

個(gè)人魅力型

服從我，因?yàn)槲夷芨淖兡銈兊纳?/p>

（依靠感情和信仰，帶有神秘色彩）

法理型

服從我，因?yàn)槲沂悄銈兎ǘǖ姆ü?/p>

（能夠保持管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，高效率）

理想的行政管理體制的特征和結(jié)構(gòu)1：建立明確的職能分工（管理人員由任命產(chǎn)生，非終身制，可撤換）2：建立明確的等級(jí)制度（各職位服從于同一指揮決策中心，以便維持組織的穩(wěn)定，并保持其強(qiáng)有力）3：建立有關(guān)職權(quán)和職責(zé)的法規(guī)和規(guī)章（業(yè)務(wù)活動(dòng)一貫性的保證）4：業(yè)務(wù)的處理和傳遞均以書面文件為準(zhǔn)（以保證組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)范性）5：組織內(nèi)的所有職務(wù)均有受過專業(yè)訓(xùn)練的專業(yè)人員承擔(dān)，對(duì)他們的選拔和提升均以技術(shù)能力為依據(jù)。6：一切職業(yè)管理人員都是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)聘用的（組織發(fā)給他們固定的薪金，保證他們應(yīng)得的權(quán)益，同時(shí)也擁有解雇他們的權(quán)利。對(duì)他們的工作成績(jī)的評(píng)價(jià)和是否升遷，完全取決于他們的上級(jí)，下級(jí)人員不得表示不同意見，以保證指揮系統(tǒng)免受破壞7：組織的每個(gè)成員都必須恪盡職守，以主任翁的態(tài)度忘我工作（保證組織內(nèi)的人與人之間都只是職務(wù)關(guān)系，而不是私人關(guān)系，以避免摩擦，維持組織活動(dòng)和諧、協(xié)調(diào)、準(zhǔn)確的運(yùn)行）經(jīng)理人的職能--巴納爾ChestcyIrvingBarnard(1886～1961，美國(guó))巴納爾的基本觀點(diǎn)構(gòu)成了西方管理理論的一種新的理論體系。這一理論體系被后來的西蒙等人所繼承和發(fā)展，形成管理的決策學(xué)派?？梢?，巴納爾在西方管理思想史中占有十分重要的地位。無怪乎西方管理學(xué)界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠基人。在巴納爾筆下，組織是一個(gè)具有廣泛含義的定義，是“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)以上的人的活動(dòng)的系統(tǒng)”，它適用于軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)性的、工商業(yè)的各種形式的組織。作為一個(gè)系統(tǒng)，無論那一個(gè)級(jí)別，全都包含著三種普遍要素：

1,協(xié)作的意愿：組織是由人組成的，但真正組成一個(gè)協(xié)同組織的，不是人，而是人的服務(wù)、動(dòng)作、活動(dòng)和影響，所以人們向協(xié)作系統(tǒng)提供勞務(wù)的意愿是必不可少的。

2,共同的目標(biāo)：一個(gè)目標(biāo)只有在協(xié)作系統(tǒng)的成員并不認(rèn)為他們之間的理解有嚴(yán)重分歧時(shí)，才能作為系統(tǒng)的一個(gè)因素。

3,信息交流：所有的活動(dòng)都以信息交流為依據(jù)。它有如下原則：

a,信息交流的渠道習(xí)慣化，并盡可能固定化。

b,每個(gè)組織的每個(gè)成員都有一個(gè)信息聯(lián)系的明確的正式渠道。

c,信息交流的路線必須盡可能地直接和簡(jiǎn)潔，減少層次，以加快信息交流的速度。

d,信息傳遞，應(yīng)使用完整的信息交流路線的每個(gè)層次。

e,作為信息聯(lián)系中心的各級(jí)管理人員必須稱職。

f,當(dāng)組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息交流的線路不能中斷。

g,每個(gè)信息都必須具有權(quán)威性，從事信息交流的人必須是公認(rèn)的實(shí)際上占據(jù)著“權(quán)利位置”的人；這個(gè)位置發(fā)出的信息必須在其權(quán)限范圍之內(nèi)。組織分工的基礎(chǔ)包含以下主要的五方面：地理環(huán)境，工作時(shí)間，人的集團(tuán)，工作對(duì)象，工作方法。權(quán)威在于接受：巴納爾有關(guān)權(quán)威的理論最不尋常，他的認(rèn)識(shí)不同于傳統(tǒng)的把權(quán)利看做管理人員固有的權(quán)利，而是指出了命令具有被人接受的性質(zhì)。如果一項(xiàng)命令已經(jīng)被人們所接受，表明人們確認(rèn)了它的權(quán)威性，反之亦然，這也就是說命令的權(quán)威性在于命令的接受者而不是發(fā)出命令的人。經(jīng)理人員的職能可以從以下三個(gè)方面展開：

建立和維持組織的信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)猶如人體的神經(jīng)系統(tǒng)，構(gòu)建和維持信息系統(tǒng)包含如下三個(gè)方面的主要內(nèi)容：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員、管理者與非正式組織的關(guān)系

確保成員的協(xié)作活動(dòng)：誘導(dǎo)人們同組織建立協(xié)作關(guān)系，使組織參與者積極參與協(xié)作活動(dòng)

確立組織的目的和目標(biāo)：協(xié)調(diào)目的與環(huán)境相互關(guān)系的決策職能，這是一項(xiàng)廣泛分散的管理職能，組織目的經(jīng)過不斷分解，最終必然要包括每個(gè)人的決策。管理者必須經(jīng)常教導(dǎo)基層人員，使他們了解到什么是組織的整體目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何把局部目的置于整體中的適當(dāng)位置；同時(shí)，要經(jīng)常了解并掌握他們活動(dòng)情況和個(gè)人的具體決策。工業(yè)管理和一般管理--法約爾HenriFayol(1841~1925,法國(guó))因?yàn)榉s爾的十四條原則和五要素在現(xiàn)代管理中已作為普遍遵循的準(zhǔn)則而存在，常被看成是極為一般的東西。其實(shí)，正因?yàn)檫@一“普遍性”才使他的理論成為管理史上的一個(gè)重要的里程碑。泰羅注重“哲學(xué)”和方法，法約爾注重“原則”和要素，他們的思想共同構(gòu)成了古典管理理論的基礎(chǔ)。法約爾與泰羅不同，由于長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，因而他的研究從一開始就是以企業(yè)的整體為對(duì)象，著重于企業(yè)管理的一般理論，特別是企業(yè)管理組織理論的研究。他認(rèn)為，企業(yè)的全部活動(dòng)包括如下六種：

1，技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)、制造、加工）；

2，商業(yè)活動(dòng)（購(gòu)買、銷售、交換）；

3，財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌集和最適當(dāng)?shù)睦觅Y本）；

4，安全活動(dòng)（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）；

5，會(huì)計(jì)活動(dòng)（財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等等）；

6，管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。十四條管理原則：

01，勞動(dòng)分工；

02，權(quán)利與責(zé)任；

03，紀(jì)律；

（以企業(yè)同雇員之間的協(xié)議為依據(jù)的服務(wù)、勤勉、積極和尊重的表示）

04，統(tǒng)一指揮；

05，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；（目標(biāo)相同的一組活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一項(xiàng)計(jì)劃）

06，個(gè)人利益服從整體利益；

07，人員的報(bào)酬；

08，集中；

09，等級(jí)系列；（企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到最基層的上下級(jí)系統(tǒng)）

10，秩序；（每件東西和每個(gè)人都有一個(gè)位置，每件東西和每個(gè)人都應(yīng)在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希?/p>

11，公平；

12，人員穩(wěn)定；（有秩序地安排人員并補(bǔ)充人力資源）

13，首創(chuàng)精神；（發(fā)明與執(zhí)行的可能性和自立性）

14，團(tuán)結(jié)精神；（企業(yè)內(nèi)部建立起和諧與團(tuán)結(jié)的氣氛）管理的五要素：

計(jì)劃：管理應(yīng)該有預(yù)見性

（一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)具備的四個(gè)特征：統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性、準(zhǔn)確性）

組織：建立企業(yè)物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)，這里特別強(qiáng)調(diào)社會(huì)組織

指揮：要使企業(yè)組織的所有成員都能履行各自的職責(zé)，在各自的崗位上做出最好的貢獻(xiàn)，從而使整個(gè)組織有效運(yùn)行起來，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量。

控制：掌握工作的進(jìn)展情況，檢查是否與既定的計(jì)劃、發(fā)布的指標(biāo)、規(guī)定的原則等符合，保證既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。科學(xué)管理原理--泰羅FrederickWinslowTaylo

泰羅(1856~1951美國(guó)費(fèi)城)在泰羅及其追隨者的共同努力下,掀起了一場(chǎng)企業(yè)管理的變革.在資本注意發(fā)展管理史上,泰羅做出了自己的貢獻(xiàn).他所提倡的科學(xué)管理在一定程度上反映了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)發(fā)展的客觀需要,摸索并總結(jié)出一套可以促進(jìn)生產(chǎn)率提高的科學(xué)方法,為管理的科學(xué)化打下了基礎(chǔ).現(xiàn)將他所提出的科學(xué)管理的基本思想摘錄如下:1:專業(yè)的分工思想

主要體現(xiàn)在兩方面a根據(jù)工人的體力和智力條件進(jìn)行的勞動(dòng)分工

b管理職能的分工,把管理職能從生產(chǎn)活動(dòng)中獨(dú)立出來,由受過專業(yè)訓(xùn)練的人來承擔(dān)這種職能以提高管理效率.2:最優(yōu)化思想

特別指企業(yè)生產(chǎn)過程的最優(yōu)化,即在標(biāo)準(zhǔn)的生條件下尋求一種最優(yōu)的工作方法,以達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)效率.3:標(biāo)準(zhǔn)化思想

操作方法的標(biāo)準(zhǔn)化.作業(yè)量或作業(yè)速度的標(biāo)準(zhǔn)化.作業(yè)條件的標(biāo)準(zhǔn)化,將這三點(diǎn)加以推行,成為標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程.這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化思想和最優(yōu)化思想是緊密聯(lián)系在一起的.4:"經(jīng)紀(jì)人思想"

認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)是為了追求個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益;企業(yè)主的欲望是追求最大利潤(rùn),工人的欲望是追求最高工資."經(jīng)紀(jì)人"的人性假定,就是他主張實(shí)行差別計(jì)件工資制,企圖用高工資的誘因來刺激工人提高生產(chǎn)效率的出發(fā)點(diǎn).工業(yè)文明的社會(huì)問題--梅奧GeorgeEltonW.Mayo(1880~1949,澳大利亞)雖然梅奧在本書中所談的大部分都是第二次世界大戰(zhàn)以前的事情，但仍不為研究現(xiàn)代資本主義的不可多得的材料，特別是作者對(duì)戰(zhàn)后世界發(fā)展前景所作的一些預(yù)測(cè)性分析，今天讀來仍然很有新意。1927年冬，梅奧應(yīng)邀參加了開始于1924年但中途遇到困難的霍桑實(shí)驗(yàn)。通過1927年到1936年斷斷續(xù)續(xù)的9年的兩個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)研究，梅奧分別出版了《工業(yè)文明的人類問題》(1933)、《工業(yè)文明的社會(huì)問題》(1945)兩部著作?；羯?shí)驗(yàn)以及梅奧隊(duì)霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果的分析對(duì)西方管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大而長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，他的成果為認(rèn)識(shí)和理解工作環(huán)境中“人的因素”領(lǐng)導(dǎo)填補(bǔ)了一個(gè)空白，其核心就是發(fā)現(xiàn)了非正式組織，并把它看成工人的干勁的來源。他所作的一切使西方管理思想在經(jīng)歷過早期管理理論和古典管理理論（包括泰羅的科學(xué)管理理論，法約爾的組織管理理論和韋伯的官僚制行政指揮組織理論）階段之后進(jìn)入到行為科學(xué)管理理論階段。梅奧等以霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果為依據(jù)，提出了完善企業(yè)管理的新原理：

1，工人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員。

2，企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

3，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)在通過提高職工的滿足度，激勵(lì)職工的“士氣”，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)（詳情請(qǐng)參閱GOOGLE中的資料）梅奧對(duì)霍桑試驗(yàn)的總結(jié)，值得大家注意：

第一，與工人談話有助于他們解除了不必要的心理負(fù)擔(dān)和調(diào)整自己對(duì)個(gè)人問題的態(tài)度及情緒，從而使他們清楚明白地談出自己的問題并作出自己的結(jié)論。

第二，訪談?dòng)兄诠と藗兣c周圍的人--同事或監(jiān)工--相處得更容易，更和諧。

第三，訪談還增進(jìn)了工人們?yōu)槿后w與經(jīng)理人員更好地合作的愿望和能力。

第四，與職工交談是培養(yǎng)訓(xùn)練管理人員的重要方法，這有助于上情下達(dá)和下情上達(dá)。

第五，與職工交談時(shí)獲取信息的重要根源，對(duì)于經(jīng)理人員具有巨大的客觀價(jià)值。

總之，霍桑實(shí)驗(yàn)中的重要之處在于"發(fā)現(xiàn)"了非正式的組織，這一組織現(xiàn)在被認(rèn)為存在于一切組織之中。實(shí)驗(yàn)結(jié)果強(qiáng)調(diào)了工作環(huán)境里穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系對(duì)個(gè)人的重要性。

企業(yè)中人的方面--麥格雷戈DouglasMcGregor

(1906~1964，美國(guó))麥格雷戈在自己的代表作《企業(yè)中人的方面》中，提出了著名的“X理論----Y理論"。他的觀點(diǎn)對(duì)西方傳統(tǒng)的“以人物為中心的管理”提出了真正的挑戰(zhàn)，并充分論證了“以人為中心的管理”，因而他的管理思想在近代西方管理思想史上占有重要的地位。

企業(yè)組織是一種社會(huì)組織----由人構(gòu)成的組織。實(shí)際上，管理者所采取的各種管理策略和方法的背后都隱藏著某種人性假設(shè)，西方各派管理理論也就是以某種人性假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)的。傳統(tǒng)管理者的任務(wù)

“X理論”麥格雷戈在書中指出，管理的根本問題在于管理者對(duì)于人性的認(rèn)識(shí)。它是一切管理策略和方法建立的基礎(chǔ)。不同的人性假設(shè)必然引出不同的管理策略和方法，進(jìn)而又影響到企業(yè)職工，產(chǎn)生不同的職業(yè)行為，導(dǎo)致不同的管理效果。管理者把人力用于組織要求的任務(wù)，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)可大致表述為如下三點(diǎn)，麥格雷戈把這套觀點(diǎn)稱作“X理論”：

1，管理人員人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項(xiàng)要素--金錢、物資、設(shè)備、人員--組織起來。

2，就人員來講，這是一個(gè)指揮他們的工作，激勵(lì)他們、控制他們的活動(dòng)，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。

3，如果管理人員不這樣積極地干預(yù)，人們就會(huì)對(duì)組織需要采取消極的--甚至是對(duì)抗的態(tài)度。

4，正常人生性懶惰--盡可能少地工作。

5，他缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。

6，他天生就已自我為中心，對(duì)組織需要莫不關(guān)心。

7，他本性反對(duì)改革。

8，他不太伶俐，易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。用“X理論”導(dǎo)出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式只對(duì)低層次需要為滿足的人有效，而對(duì)于自尊、自我實(shí)現(xiàn)等高層需要未獲滿足的人就無法產(chǎn)生效力了。Y理論的建立，Y理論的人性假設(shè)如下：

1，一般人并非天性好逸惡勞。如果環(huán)境適當(dāng)，工作同樣是人么獲取滿足的源泉。

2，來自外界的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。

3，任致力于實(shí)現(xiàn)自己參與的目標(biāo)是同達(dá)成目標(biāo)所得的報(bào)酬如何相聯(lián)系的，其中最重要報(bào)酬不是金錢，而是自主、自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足。

4，缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任和過分強(qiáng)調(diào)安全都不是人的天性，而是過去的經(jīng)驗(yàn)造成的后果。

5，在解決組織的困難問題方面，大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造性和創(chuàng)造力，只是一部分人沒有。

6，然而，在現(xiàn)代社會(huì)條件下，一般人的智力潛能只是部分得到發(fā)揮，管理的任務(wù)就在于把人的智力潛能全部地發(fā)揮出來。Y理論的管理原則

第一，管理要實(shí)行組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一的原則，也就是實(shí)行組織的要求與個(gè)人的需要相統(tǒng)一的原則。

第二，管理的措施應(yīng)當(dāng)具有“內(nèi)在報(bào)酬”作用。（所謂的內(nèi)在報(bào)酬是指工作本身帶來的報(bào)酬，而不是管理當(dāng)局外加的報(bào)酬）

第三，管理還要采取誘導(dǎo)的方式，努力取得組織成員高度承諾。

第四，要使工作集體對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行自我控制，使職工對(duì)其工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

第五，管理組織應(yīng)具有“往來式”的相互影響作用。個(gè)人與組織：相互協(xié)調(diào)的幾個(gè)問題--克里斯.阿吉里斯ChrisArgyris

(美國(guó))在管理學(xué)界享有盛名的“不成熟--成熟”理論就是阿吉里斯在1957年出版的《個(gè)性與組織》一書中提出的。阿吉里斯在書中全面闡釋了如何建立一個(gè)組織，既最大限度滿足個(gè)性發(fā)展的需要，同時(shí)又滿足組織的需求等問題。同年6月，阿吉里斯從該書中選出一篇短文，冠以《個(gè)人與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問題》的標(biāo)題，在《管理科學(xué)季刊》上發(fā)表，簡(jiǎn)明而又集中地闡述了“不成熟--成熟”理論的主要觀點(diǎn)。人的個(gè)性成長(zhǎng)阿吉里斯首先指出，組織行為是由兩個(gè)因素--個(gè)人和正式組織相互融合而成的。組織中的個(gè)人既有作為組織成員的一面，也有作為獨(dú)立的人的一面。個(gè)性是由能量、需要、能力等各個(gè)組成部分構(gòu)成的整體。首先，能量是指人的心理能量，能量的大小會(huì)因個(gè)人的心理狀況而變化。其次，需要主要指的是屬于酯我實(shí)現(xiàn)的各種需要。再次，能力是表現(xiàn)人的需要，并使其得到滿足的手段。分為認(rèn)識(shí)能力，行為能力和感覺能力。在阿吉里斯看來人是一個(gè)發(fā)展著的有機(jī)體，因而健康的個(gè)體都具有成長(zhǎng)的傾向，或者說一個(gè)健康的人都具有發(fā)展其個(gè)性的內(nèi)在傾向。他認(rèn)為一個(gè)人從不成熟到成熟的轉(zhuǎn)變過程主要是通過以下七個(gè)方面體現(xiàn)出來的：

人在嬰兒時(shí)期

隨著他的成長(zhǎng)

1：

行為處于被動(dòng)狀態(tài)

逐步形成主動(dòng)的行為

2：

行為處于依賴別人的狀態(tài)

逐步達(dá)到相對(duì)的自主狀態(tài)

3：

只有有限的行為方式

到成年時(shí)，便有了多樣的、復(fù)雜的行為方式

4：

只有偶然、淡薄的興趣

到成年時(shí)，便有了濃厚的、強(qiáng)烈的興趣

5：

時(shí)間觀念只有“現(xiàn)在”，只有行為的短期計(jì)劃

行為的長(zhǎng)期展望

6：

只依賴他人

逐步在家庭和社會(huì)中建立平等或優(yōu)越的地位

7：

缺乏“自我”意識(shí)

逐步形成自我意識(shí)，并能進(jìn)行自我控制。傳統(tǒng)組織形式的弊端及其改善途徑

1：工作的專業(yè)分工：限制了個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使其潛在的能力得不到充分的發(fā)揮。

2：組織的等級(jí)化：使組織成員對(duì)工作環(huán)境無權(quán)控制，從而處于依賴、服從、被動(dòng)的狀態(tài)，必然妨礙了他們自主需要的滿足。

3：統(tǒng)一指揮制度：意味著設(shè)立何種目標(biāo)和采取何種途徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)都取決于領(lǐng)導(dǎo)者，容易造成組織和個(gè)人的沖突。

4：管理跨度：職務(wù)安排得過分呆板，組織成員個(gè)人能夠控制的范圍過小，致使其所能展望的未來時(shí)間也因之縮短。改善：通過各種可能的途徑創(chuàng)造一種健全的組織，借以實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的統(tǒng)一，即一方面促進(jìn)了個(gè)人的需要的滿足，另一方面又促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式--羅伯特&沃倫羅伯特.坦南鮑姆(RobertTannenbaum,美國(guó))

沃倫.H.施米特(WarrenH.Schmidt,美國(guó))兩位作者在此文中提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場(chǎng)”，并排列、描述了多種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。在研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式擺脫了“兩極化”的傾向。他們的理論很快車成研究企業(yè)及其他各種組織領(lǐng)導(dǎo)問題的“經(jīng)典”，在管理思想發(fā)展史上占據(jù)了一席永久性的地位。經(jīng)理們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)者在同下屬打交道時(shí)應(yīng)當(dāng)是民主的還是專制的--或者在二者之間的什么地方？領(lǐng)導(dǎo)行為模式的分類：

見附圖：領(lǐng)導(dǎo)行為模式連續(xù)分布場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)不應(yīng)當(dāng)：1，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)當(dāng)通過授權(quán)他人來規(guī)避自己理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？

領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)下屬所做出的決策負(fù)責(zé)，盡管在做出該項(xiàng)決策時(shí)依據(jù)的是集體意見。

2，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)下級(jí)后還應(yīng)不應(yīng)當(dāng)參與決策？

這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者最好只起一名普通“成員”的作用。

3，應(yīng)不應(yīng)當(dāng)讓下屬明確了解領(lǐng)導(dǎo)采取何種領(lǐng)導(dǎo)模式？

坦納保姆和施米特認(rèn)為完全應(yīng)當(dāng)，這樣避免以后出現(xiàn)的各種上下級(jí)關(guān)系的問題。

4，應(yīng)不應(yīng)當(dāng)用授權(quán)下屬做出決策的次數(shù)來判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否“民主”？

不應(yīng)當(dāng)。決策的數(shù)量并不能反映下屬的自主權(quán)或者自由度。長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略在排除了：領(lǐng)導(dǎo)者方面，下屬方面，環(huán)境方面這三方面的因素之后，經(jīng)理們?cè)诳紤]長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)多半都會(huì)對(duì)下述幾項(xiàng)目標(biāo)感興趣：

1，提高職工的激勵(lì)水平；

2，使職工更樂于接受變革；

3，改進(jìn)各級(jí)經(jīng)理人員的決策質(zhì)量；

4，增強(qiáng)合作共事的集體主義精神和提高士氣；

5，促進(jìn)職工的個(gè)人發(fā)展。在多數(shù)情況下，經(jīng)理們應(yīng)該能夠準(zhǔn)確地估量各種影響因素和條件，并據(jù)以確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的實(shí)際行動(dòng)。管理決策新科學(xué)--西蒙Herbert

A.Simon(美國(guó))

西蒙在組織內(nèi)的決策程度上所進(jìn)行的開拓性研究，已經(jīng)得到西方管理學(xué)界的普遍認(rèn)識(shí)和高度評(píng)價(jià)，并因此使他獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。不僅如此，他還為計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)發(fā)展起來的程序型決策自動(dòng)化開辟了道路。對(duì)于他在決策理論上做出的突出貢獻(xiàn)中，應(yīng)當(dāng)特別注意以下兩點(diǎn)：第一，他提出了以“有限度的合理性”和“滿意的準(zhǔn)側(cè)”。這兩個(gè)基本命題為前提的“管理人”決策模式。他指出，在實(shí)際中不存在“完全的合理性”，因而“最佳的準(zhǔn)則”是行不通的。實(shí)際上人們只能追求“有限度的合理性”，遵循“滿意的準(zhǔn)則”行事。第二，他強(qiáng)調(diào)“刺激----反應(yīng)”的行為模式和與此相關(guān)的決策程序化的重要意義。在運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)加以慎重處理并使之合乎目的的條件下，這種“刺激----反應(yīng)”的行為模式能夠顯示出一定的合理性。還為運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展起來的程序決策自動(dòng)化開辟了道路，從而大大提高了決策的效率。管理決策的過程決策由下列四個(gè)相互聯(lián)系的階段構(gòu)成：

1，情報(bào)活動(dòng)。(情報(bào)收集與分析)

2，設(shè)計(jì)活動(dòng)階段。(依據(jù)情報(bào),備選方案的確立)

3，決策活動(dòng)階段。(選擇執(zhí)行方案,采取行動(dòng))

4，審查活動(dòng)階段。(對(duì)實(shí)施方案的評(píng)價(jià),審核與修正)上述各個(gè)決策階段必須循序漸進(jìn),在任何一個(gè)決策階段中，都可能產(chǎn)生一些問題，這些新的問題都需要各自的情報(bào)、設(shè)計(jì)和抉擇活動(dòng)。決策的類型

（參見附件圖片）制定決策的“人----機(jī)系統(tǒng)”

西蒙認(rèn)為，自動(dòng)化方面的進(jìn)步和人類決策方面的進(jìn)步可以把組織中人的部分和電子中的部分結(jié)合起來形成一種先進(jìn)的“人----機(jī)系統(tǒng)”。信息豐富的環(huán)境

克服知識(shí)和信息的不足是建立“人----機(jī)系統(tǒng)”的第一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)

西蒙在這里把一個(gè)組織看成一塊三層的蛋糕:最下層是基本工作過程;中間一層是程序化決策制定過程;最上面一層是非程序化決策制定過程.數(shù)據(jù)處理和決策制定的自動(dòng)化將不會(huì)改變這個(gè)基本的三層結(jié)構(gòu)。

集權(quán)和分權(quán)

把決策問題的性質(zhì),決策條件和決策者的主觀條件等各方面的因素綜合起來加以衡量,才能做出正確的決定。

權(quán)限和職責(zé)

管理人員:對(duì)決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn),以及激勵(lì)和培訓(xùn)其下屬人員。

基層管理工作:管理工作的一小部分。

信息系統(tǒng)和規(guī)劃

設(shè)計(jì)信息管理系統(tǒng)的最初工作開始于可用的數(shù)據(jù).而不是開始于所要制定的決策。真正的管理信息系統(tǒng)是對(duì)高層管理有重要意義的信息系統(tǒng)系統(tǒng),是那種能夠從外部信息源收集合篩選信息并有助于進(jìn)行戰(zhàn)略決策的信息系統(tǒng)。

西蒙指出的新型組織:

1,將來的組織仍然是由三個(gè)層次組成的

2,將來的組織的形式將仍然是階層等級(jí)的形式。偉大的組織者--歐內(nèi)斯特.戴爾ErnestDale(美國(guó))本書是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物戴爾的一部力作,也是西方管理學(xué)中的一部重要著作。出版后立刻受到了各國(guó)管理學(xué)者和實(shí)際管理工作者的重視，其影響至今仍經(jīng)久不衰。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派又被成為經(jīng)理主義，主要以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法為目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)主義認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)管理都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派一般都主張用比較的方法對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行研究，而不應(yīng)從一般原則出發(fā)。《偉大的管理者》除序言以外共6章。第一章闡述組織管理理論的一些基本原理。第二章到第五章分別介紹了美國(guó)杜邦公司，美國(guó)通用汽車公司，國(guó)民鋼鐵公司和維斯汀電器公司等四家大公司中一些“偉大的組織者”的成功管理經(jīng)驗(yàn)。如下分別介紹：杜邦公司：系統(tǒng)化組織和管理的先驅(qū)者

杜邦公司早期的領(lǐng)導(dǎo)者亨利.杜邦的管理方式主要是一人控制方式。

杜邦公司在1902～1909年的早期階段，主要是把受益用于30此以上的企業(yè)收購(gòu)活動(dòng)，總價(jià)值達(dá)4300萬美元。第一次世界大戰(zhàn)期間該公司取得了驚人的成績(jī)主要是由于其生產(chǎn)能力在兩年內(nèi)增長(zhǎng)了12倍以上。杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理，是其管理的集體方面?？梢园讯虐罟镜哪繕?biāo)近似地比喻為“各個(gè)組成部分的有機(jī)統(tǒng)一”。有一些可以確定的因素和條件對(duì)杜邦公司中成功的集體方式是至關(guān)重要的。這些因素包括哲學(xué)方式的發(fā)展和適應(yīng)的質(zhì)量。杜邦公司的哲學(xué)方式中有兩種主要的潮流－－理性主義和實(shí)用主義。杜邦公司高層委員會(huì)委員們的一個(gè)共同特征是高度的外向型－－對(duì)事件÷人物的高度興趣；受外界因素的刺激；以及受外界環(huán)境影響的趨勢(shì)。在杜邦公司的其他高級(jí)經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。杜邦家族的思想和計(jì)劃是以一般原則和從經(jīng)驗(yàn)得到的教訓(xùn)的結(jié)合為依據(jù)的。斯隆和通用汽車公司對(duì)組織和經(jīng)營(yíng)管理的貢獻(xiàn)

在斯隆之前，通用汽車公司在1916～1920年期間的創(chuàng)建者是威廉.杜蘭特。他憑著精明的理財(cái)和促銷能力，把許多小企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)大公司。但是杜蘭特不善于運(yùn)用會(huì)計(jì)來提高提高公司績(jī)效，缺乏庫(kù)存控制，特別是不能虛心接受別人的建議，個(gè)人隨意做決策，又碰上經(jīng)濟(jì)不景氣，以至于通用汽車公司陷入困境，后來斯隆來給予改革，取得了去大的成就。1920年斯隆提出了一份關(guān)于改革通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的建議書，主要依據(jù)了如下的原則：

1，每一個(gè)作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。

2，某些中央組織能對(duì)公司活動(dòng)的合理性發(fā)展和恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對(duì)必要的。斯隆希望計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的明確目標(biāo)有一下四點(diǎn)：

1，明確規(guī)定公司活動(dòng)的各個(gè)單位的職能，不僅從各個(gè)單位的相互關(guān)系來看，而且還要從它們同中央組織的關(guān)系來看。

2，規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個(gè)公司的關(guān)系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。

3，把公司全部經(jīng)營(yíng)職能集中于作為公司最高經(jīng)營(yíng)者的總經(jīng)理身上。

4，在實(shí)際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報(bào)告的經(jīng)理然員人數(shù)，以便總經(jīng)理在公司的大方針方面進(jìn)行指導(dǎo)。斯隆還將組織分成兩大類：重大控制和經(jīng)營(yíng)控制。

重大控制被看成是從股東經(jīng)過董事會(huì)到董事會(huì)選出的兩個(gè)主要委員會(huì)的一種權(quán)利路線。這兩個(gè)主要委員會(huì)是：財(cái)務(wù)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)。經(jīng)營(yíng)控制則由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行駛?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)作業(yè)單位。這些作業(yè)單位以共同特點(diǎn)為依據(jù)而合并成一些集團(tuán)。通用汽車公司的科學(xué)方法論以其整體計(jì)劃為依據(jù)，但這些計(jì)劃職能和制定的程度卻取決于在其發(fā)展過程中的經(jīng)營(yíng)管理技能。韋爾：反對(duì)傳統(tǒng)管理觀念的人

美國(guó)企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大組織者都是大公司的創(chuàng)立者的繼任者，而不是創(chuàng)立者本人。國(guó)民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特.特納.韋爾卻是一個(gè)例外。國(guó)民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特.特納.韋爾從一開始就對(duì)他的公司作出了完整的計(jì)劃，而公司正是按照他的規(guī)劃發(fā)展的。當(dāng)他的廠房只是一個(gè)不像樣的馬口鐵工廠時(shí)，他就已經(jīng)構(gòu)想出一個(gè)完整的鋼鐵公司－－連礦石資源也能自給－－并建立了一個(gè)組織核心。這個(gè)核心組織可以隨著公司的成長(zhǎng)而發(fā)展，無需做重大的改組。韋爾用以成功的方法可以歸納為一下幾點(diǎn)：

一項(xiàng)終身計(jì)劃。韋爾在擬定、貫徹和檢查其計(jì)劃時(shí)并沒有應(yīng)用組織人員所珍視的表格、組織圖、高動(dòng)力機(jī)器和天花亂墜的描述，而是把自己的思想集中于基本問題，把主要問題從次要問題或如他所講的“細(xì)節(jié)”中分離開來。靈活性。韋爾對(duì)他的基本目標(biāo)雖然堅(jiān)定不移，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑卻非常靈活。他并不墨守成規(guī)，只要有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。他會(huì)急劇的改變其政策。在目標(biāo)上同社會(huì)相一致，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式上同社會(huì)不一致。他的主要目標(biāo)直接了當(dāng)?shù)木褪蔷奂?cái)富，再加上經(jīng)營(yíng)的自由和獨(dú)立性。他不同于傳統(tǒng)的地方就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。堅(jiān)決執(zhí)行計(jì)劃。韋爾的長(zhǎng)期目標(biāo)被分解成年增長(zhǎng)率（他認(rèn)為這是衡量成長(zhǎng)的主要尺度）他說通過銀行貸款來融資，”使我們工作的更為勤快“。親自監(jiān)督和辛勤工作?！皞€(gè)人避免由于贊頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個(gè)人往往想停下工作去聽別人的贊頌。唯一的方法就是不去聽別人的贊頌而繼續(xù)去工作，工作。沒有別的辦法（愛因斯坦）?！逼降鹊母邔咏Y(jié)構(gòu)。韋爾深切的感到需要有一個(gè)小規(guī)模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結(jié)構(gòu)中的其他人的薪水同自己的薪水一樣多，他認(rèn)為他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)同自己的一樣大，他寧愿要一批杰出的高層經(jīng)理人員也不要一些聽命于人的小人物。管理的新模式--利克特RensisLikert(美國(guó))出版于1961年《管理的新模式》一書是利克特早期的重要著作。該書以密歇根大學(xué)社會(huì)研究所自1947年以來進(jìn)行的數(shù)十項(xiàng)研究成果為依據(jù)，提出了一種“新型管理原理”，并比較詳細(xì)、系統(tǒng)地闡述了“支持關(guān)系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。利克特多年從事領(lǐng)導(dǎo)理論的研究，認(rèn)為在全部管理工作中對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)是最核心的問題。從1947年開始，利克特研究小組通過對(duì)大量企業(yè)職工的調(diào)查訪問和長(zhǎng)期實(shí)驗(yàn)研究，提出了領(lǐng)導(dǎo)行為的思想和與此相關(guān)的三項(xiàng)基本概念。這些研究成果后來寫成了《管理的新模式》和《人群組織》兩部著作，他們的研究成果人們通常稱作“密執(zhí)安研究”?！懊軋?zhí)安研究”的基本出發(fā)點(diǎn)，是著眼于提高和發(fā)揮企業(yè)組織中人的能力。在利克特看來，企業(yè)活動(dòng)的中心在于改善對(duì)人的組織，或者說，企業(yè)管理的中心在于如何管理人。這一點(diǎn)，影響著企業(yè)活動(dòng)的一切方面。四種領(lǐng)導(dǎo)管理方式

管理的根本任務(wù)是將獨(dú)立的個(gè)人組織起來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。使眾多個(gè)人的努力組織起來成為一種有組織的力量，使一個(gè)非常古老而又非常困難，非常重要而又非常矛盾的任務(wù)。

研究結(jié)果表明，管理的核心是如何領(lǐng)導(dǎo)和管理人，而領(lǐng)導(dǎo)水平的高低在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)方式。

利克特根據(jù)大量的企業(yè)調(diào)查研究，總結(jié)出了主要的四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即四個(gè)系統(tǒng)：

1，專制的命令型。權(quán)利集中于最上層，下屬成員沒有任何發(fā)言權(quán)。

2，溫和的命令型。權(quán)利控制在最上層，但也授予中下層部分權(quán)力。

3，協(xié)商型。上層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員有相當(dāng)程度的信任，但重要的問題仍然掌握在自己手中。

4，參與型。在一切問題上，上級(jí)對(duì)下屬人員都能完全信任，上下級(jí)之間對(duì)工作問題可以自由交換意見，上級(jí)都盡力聽取和采納下屬人員的意見。決定領(lǐng)導(dǎo)方式的多方面因素

顯然能否有效地施行領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式本身，還要取決于許多其他的因素。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己行為方式的看法和說法與下屬心中目標(biāo)感覺到或?qū)嶋H看到的領(lǐng)導(dǎo)者行為方式可能根本不同。

第二，即使下屬確實(shí)看到、感覺到、體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)者的有意采取的行為方式，正確地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，不同的人仍然可能作出不同的反應(yīng)，有些人用戶，有些人反對(duì)。

第三，工作環(huán)境不同，工作性質(zhì)和行業(yè)傳統(tǒng)以及本組織傳統(tǒng)不同，也會(huì)影響到下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為作出不同的反應(yīng)。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和人格也是重要的因素。

第五，在事關(guān)大家切身利害的問題上，下級(jí)希望自己的領(lǐng)導(dǎo)者有能力影響更高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策。所以，施行管理和領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)比較適應(yīng)的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者一方的思想和情感隨時(shí)調(diào)整自己的行為方式。利克特的新型整體管理原理

高效經(jīng)理人員大多傾向于參與管理的原則，并將其運(yùn)用于確立目標(biāo)，制定預(yù)算，控制成本，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)等許多方面，他們創(chuàng)造的新型管理模式的最核心的特征是：將組織轉(zhuǎn)變成高度協(xié)調(diào)，高度激勵(lì)和合作的社會(huì)系統(tǒng)。

利克特認(rèn)為，在參與型領(lǐng)導(dǎo)中，都應(yīng)體現(xiàn)出下面一個(gè)基本概念：運(yùn)用支持關(guān)系的原理支持關(guān)系理論可以簡(jiǎn)要表述如下：

領(lǐng)導(dǎo)以及其他類型的組織工作必須最大程度地保證組織的每個(gè)成員都能按照自己的背景、價(jià)值準(zhǔn)則和期望所形成視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗(yàn)中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持型的，組織里的每個(gè)人都受到重視，都有自己的價(jià)值。集體決策和重疊的組織結(jié)構(gòu)

最有效發(fā)揮人的潛力的管理方式，是把所有職工都組織到一個(gè)或多個(gè)內(nèi)聚力強(qiáng)、成績(jī)出色、有效運(yùn)轉(zhuǎn)和相互協(xié)作的工作集體里，而不是實(shí)行“一對(duì)一”的單兵教練÷單顯聯(lián)系方式。

（參見附圖“縱向和橫向的聯(lián)結(jié)銷”）

新管理方格--羅伯特.布萊克&簡(jiǎn).穆頓RobertR.Blake

(美國(guó))

JaneS.Mouton

(美國(guó))作者在該書中運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科的方法對(duì)各個(gè)方格所代表的領(lǐng)導(dǎo)方式做了有趣的探討和評(píng)價(jià)。這本書是由暢銷書《管理方格》修訂再版的一本著作。布萊克和穆頓在《新管理方格》一書中首先指出，每個(gè)組織都存在三個(gè)普遍特性：1，目的；

2，人；

3，權(quán)力；以上組織的三個(gè)普遍特性的相互配合關(guān)系可以顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)方式。具體表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度以及如何利用權(quán)利來取得工作成就。

（參見附圖）從圖中看來，按照對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的不同關(guān)心程度的相互結(jié)合，可以劃分出許多種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，其中比較典型的是下列五種類型：

（9.1）定向。對(duì)生產(chǎn)最大關(guān)心與對(duì)人最小關(guān)心相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（1.9）定向。對(duì)生產(chǎn)最不關(guān)心，對(duì)人最大大關(guān)心相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（1.1）定向。對(duì)生產(chǎn)和人都極不關(guān)心。

（5.5）定向?！爸虚g道路”的領(lǐng)導(dǎo)類型。

（9.9）定向。這是領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心都處于一個(gè)很高的水平上。9.9方格組織的開發(fā)在上述五種領(lǐng)導(dǎo)方式種，布萊克和穆頓顯然認(rèn)為（9.9）型是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為要改變一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之向（9.9）型轉(zhuǎn)化，必須首先改變組織文化，這一改變過程就是組織開發(fā)的過程，可劃分為下列6個(gè)階段：第一階段為研討階段。

第二階段為班組建設(shè)階段。

第三階段為群體開發(fā)階段。

第四階段為組織目標(biāo)設(shè)計(jì)階段。

第五階段為貫徹開發(fā)階段。

第六階段為鞏固階段。

讓工作適合管理者--佛雷德.非德勒FredE.Fiedler(美國(guó))《讓工作適合管理者》是菲德勒讀一片系統(tǒng)闡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論德著作，菲德勒在這篇著名論文中提出了領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境條件德著名論斷。他的理論對(duì)爾后的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者管理下屬的方式可以簡(jiǎn)單地分為兩種：

1，明確指令下屬做什么和怎么做。

2，與組織的成員共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作和責(zé)任，吸收他們一起來規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了使領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與工作環(huán)境的需要吻合，菲德勒為管理人員提供了如下兩種方法：

1，先確定具體工作環(huán)境種哪種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后再選擇具有這種風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，或是通過培訓(xùn)使其具備工作環(huán)境要求的風(fēng)格。

2，先確定管理人員采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為自然，然后改變他的工作環(huán)境，使新的環(huán)境更適合領(lǐng)導(dǎo)者自己的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作環(huán)境（參見附圖）領(lǐng)導(dǎo)的成效再很大程度上要依賴于組織工作，又同樣依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)。也許除特殊情況外，談?wù)撚行У念I(lǐng)導(dǎo)者或無效的領(lǐng)導(dǎo)者是毫無意義的；我們只能說，一位領(lǐng)導(dǎo)者再某種環(huán)境種可能是有效的，而在另一種環(huán)境種可能是無效的。如果我們想要提高組織與群體的有效性，我們就必須不僅學(xué)會(huì)如何更有效地訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者，而且還要學(xué)會(huì)建立一個(gè)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠在其中很好地發(fā)揮作用的組織環(huán)境。菲德勒認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會(huì)分析和識(shí)別工作環(huán)境，然后便可以將部門經(jīng)理和下層經(jīng)理分配到適合他的風(fēng)格的環(huán)境種去工作。顯然，改變這些環(huán)境因素要比調(diào)換下級(jí)經(jīng)理和改變他們的作風(fēng)容易的多。從一下幾方面可能人為地改變環(huán)境因素：1，改變領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。

2，改變工作人物結(jié)構(gòu)。

3，改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。

組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)--斯坦利.E.西肖爾StanleyE.Seashore

(美國(guó))在這篇論文中，西肖爾探討了組織的目標(biāo)類型及特點(diǎn)，提出了許多頗具新意的見解，引起管理學(xué)家們的極大重視。這篇論文后來曾被多次重印和引用，并成為企業(yè)管理組織行為理論的重要組成部分。西肖爾通過此文作出的主要貢獻(xiàn)是將衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效能的各種組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)極其相互關(guān)系組合成了一個(gè)金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，從而為原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體注入了邏輯性和秩序。此文提出的許多原則已經(jīng)為爾后的實(shí)踐所證明；但也有一些論斷后來顯得過時(shí)了，因?yàn)楣芾砝碚摵蛯?shí)踐得發(fā)展使得人們把組織放到社會(huì)和其他各種因素種去考慮，用開放系統(tǒng)的模式取代了封閉系統(tǒng)的假設(shè)，這是西肖爾當(dāng)初未曾充分認(rèn)識(shí)到的。多重及相互沖突的目標(biāo)體系

要對(duì)一個(gè)最佳的行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)估，必須先對(duì)各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相互關(guān)系進(jìn)行評(píng)估。因?yàn)橹挥袑⑦@些標(biāo)準(zhǔn)以某種方式綜合起來才能形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的全面評(píng)價(jià)，或?qū)ζ髽I(yè)未來經(jīng)營(yíng)狀況變化的總體預(yù)測(cè)。衡量標(biāo)準(zhǔn)

1，目的與手段

2，時(shí)間范圍

3，長(zhǎng)期與短期

4，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)

5，價(jià)值判斷指標(biāo)層次體系

西肖爾指出，全面評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮以下三個(gè)方面的問題：

第一，組織的長(zhǎng)期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)的程度;

第二，由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營(yíng)成果；

第三，許多從屬性低層次子指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效益狀況，這些預(yù)示著實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的肯能行和迄今為所取得的進(jìn)展。衡量組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)可以視為一個(gè)金字塔形的有層次的系統(tǒng)。

位于塔頂?shù)氖恰白罱K標(biāo)準(zhǔn)”。它主要反映了有效地運(yùn)用環(huán)境資源和機(jī)會(huì)以達(dá)到其長(zhǎng)遠(yuǎn)和正是目標(biāo)的程度。

位于金字塔中部的是一些中間參數(shù)，這些標(biāo)準(zhǔn)是較短期的經(jīng)營(yíng)效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容部部超出最終標(biāo)準(zhǔn)的范圍，它們可以稱作“輸出行”或“結(jié)果性”標(biāo)準(zhǔn)。

位于塔底的是一些對(duì)組織的當(dāng)前活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)確定下來的，它們大體上反映了順利和充分實(shí)現(xiàn)上述標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)中間標(biāo)準(zhǔn)所必須的前提條件。行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)特征

（行為學(xué)方面的標(biāo)準(zhǔn)，即那些描述組織成員及其價(jià)值觀、態(tài)度、相互關(guān)系和行為的標(biāo)準(zhǔn)，大都位于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的較低部位，它們與那些評(píng)價(jià)組織效能的最終目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，或者只是間接地相關(guān)。）

西肖爾從對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)這個(gè)廣泛的意義上出發(fā)，對(duì)行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的作用進(jìn)行了研究。他認(rèn)為，行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的主要作用在于，它們能改善那些用“硬”標(biāo)準(zhǔn)不能全面或者用短期評(píng)價(jià)不可靠的情況下，為管理者制定決策提供一個(gè)更加均衡、更加廣泛的信息基礎(chǔ)，以補(bǔ)充“硬”標(biāo)準(zhǔn)的不足。三種可選擇的理論

在論文的最后，西肖爾指出，在評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的時(shí)候，需要用到描述評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)模式，有三種理論方法可以用來建立這種所說的各式各樣相互間區(qū)別很大的系統(tǒng)模式。第一種理論方法主張，一個(gè)組織想要實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足9項(xiàng)基本要求或者解決9種基本問題，其中包括：充分的資源輸入，充分的規(guī)范的整體化程度，緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段，組織內(nèi)各部分之間充分的協(xié)調(diào)，等等。第二種理論方法卻是以組織的領(lǐng)導(dǎo)人員或者經(jīng)理人員的個(gè)人價(jià)值觀念為出發(fā)點(diǎn)。第三種理論方法正在研究中，它主要是利用一批保險(xiǎn)公司的銷售部們近12年來的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，看來可能確定大約10項(xiàng)判斷保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的中間標(biāo)準(zhǔn)。

再論如何激勵(lì)職工--佛雷德里克.赫茨伯格FrederickHerzberg(美國(guó))《再論如何激勵(lì)職工》回顧了作者曾經(jīng)提出的著名“激勵(lì)－保健因素”理論。這篇著名的論文一直被評(píng)為《哈佛商業(yè)評(píng)論》上最受歡迎的文章。該文對(duì)激勵(lì)問題所作出的分析至今仍有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值。赫茨伯格在管理學(xué)界的巨大聲望，一方面是因?yàn)樗岢隽酥摹凹?lì)－保健因素理論”即“雙因素理論”，另一方面是因?yàn)樗麑?duì)“職務(wù)豐富化”理論所進(jìn)行的開拓性研究。保健因素、激勵(lì)因素與工作關(guān)系20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格及其同事對(duì)代表著匹茨堡工業(yè)橫斷面的200位工程師和會(huì)計(jì)進(jìn)行了一次調(diào)查。其結(jié)果顯示，

讓職工感到滿意的往往是如下五種因素：

成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步。

最容易導(dǎo)致職工不滿的也有五種因素：

良好的公司政策與管理方式、良好的上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件。赫茨伯格的研究中有兩點(diǎn)只得我們注意：第一，導(dǎo)致工作滿意感的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是彼此獨(dú)立而不同的。第二，這兩種感覺不是相互對(duì)應(yīng)的。

工作滿意

<===>

沒有工作滿意

工作不滿意

<===>

沒有工作不滿意產(chǎn)生對(duì)工作不滿意的因素是由于人們強(qiáng)烈要求他們物質(zhì)和社會(huì)需要不被剝奪。

赫茨伯格在積累大量資料的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，對(duì)工作滿意起主要作用的因素（占81％）是關(guān)心增長(zhǎng)和發(fā)展的激勵(lì)因素，而對(duì)工作不滿的主要因素（占69％）則是因?yàn)榄h(huán)境的因素。職業(yè)的豐富化“職業(yè)擴(kuò)大化”的原則，要求工作發(fā)展成一種包括新的能為雇員提供心理成熟的機(jī)會(huì)以及各種條件的職業(yè)。重要的是這些方面都能得到發(fā)展。下層職業(yè)的內(nèi)容越是豐富，傳統(tǒng)意義上的“在職”領(lǐng)導(dǎo)人就越過剩。但這并不意味這減輕上級(jí)的工作，赫茨伯格及其同事們?cè)谘芯苛巳舾晒竞蟀l(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人員自己可以比以前更自由、帶著更多的管理色彩去從事他們更重要的工作，而不是去檢查自動(dòng)控制設(shè)備的每一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)步驟。在管理者看來，要迎接的挑戰(zhàn)就是要使工作機(jī)構(gòu)煥發(fā)出動(dòng)力來，并通過公司的決策、技術(shù)指導(dǎo)、工作條件等方面的改善為組織成員提供充分的保健因素。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)--杰伊.洛希JayW.Lorsch(美國(guó))權(quán)變理論學(xué)派的著名代表人物洛希的主要貢獻(xiàn)集中在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和研究方面，先后發(fā)表過十余本專著，其中最著名的就是這本于1970年發(fā)表的《組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)》。洛希在這本書的導(dǎo)言中就明確指出一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)絕不是什么一成不變的東西，相反，它是一個(gè)復(fù)雜的變量。在這方面，經(jīng)營(yíng)管理人員的作用和影響十舉足輕重的。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的定義，洛希認(rèn)為首先應(yīng)該正確區(qū)分“基本結(jié)構(gòu)”和“運(yùn)行機(jī)制”。一個(gè)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)必須考慮這樣一些主要問題：諸如在組織內(nèi)部如何分工？怎樣按照不同的職位、小組、部門、科室分配工作任務(wù)？以及如何實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。對(duì)于這些問題，企業(yè)往往是用圖表的形式列出。然而只有基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須通過運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu)，來保證基本信息系統(tǒng)意圖的實(shí)現(xiàn)。所謂運(yùn)行機(jī)制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度、以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等等。也就是說,運(yùn)行機(jī)制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。洛希指出，泰羅的科學(xué)管理理論，法約爾的歐洲古典管理理論和馬克思.韋伯的官僚行政組織理論構(gòu)成了西方”古典“管理理論或傳統(tǒng)管理理論的三大派別。洛希指出古典的管理理論不重視協(xié)調(diào)問題，在古典管理理論學(xué)家看來，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)并不是什么重要問題。而正是這樣，伴隨著人際關(guān)系學(xué)派管理思想的興起和非熟練工人工會(huì)組織的發(fā)展，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)逐漸趨向衰落。洛希接著又介紹了現(xiàn)代管理理論關(guān)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題的主張，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)決定于企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)以及職工素質(zhì)。凡是成功的企業(yè)都是組織結(jié)構(gòu)適合于工藝技術(shù)的。洛希和勞倫斯提出的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的構(gòu)想包含兩個(gè)基本概念：一是”差異“或”差別化“，二是”綜合“或”整體化“。”差異“指的是企業(yè)內(nèi)部不同部門的經(jīng)理人員具有不同的認(rèn)識(shí)水平和思想情緒，以及這些部門在正式組織結(jié)構(gòu)方面的差別。企業(yè)的每一個(gè)生產(chǎn)部門實(shí)際上都是自成體系的小單位，這些部門的成員從他們的生產(chǎn)任務(wù)和人員素質(zhì)出發(fā)，會(huì)很快自然地形成本單位的發(fā)展方向和組織結(jié)構(gòu)?！本C合“指的是面對(duì)外部環(huán)境的壓力、挑戰(zhàn)和要求，企業(yè)內(nèi)部不同部門進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)的能力和水平。一般地說，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的差別程度取決于外部環(huán)境的穩(wěn)定性或不穩(wěn)定性，以及這種環(huán)境的差異性或同一性。洛希接著詳細(xì)分析了如何把“差別化”和“整體化”的概念具體運(yùn)用了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)踐。按任務(wù)劃分單位，這是基本結(jié)構(gòu)化的第一步。設(shè)計(jì)綜合（整體化）的手段，這些是基本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第二步。設(shè)計(jì)好各個(gè)下屬單位，這是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第三步。關(guān)于運(yùn)行機(jī)制問題，不僅要考慮各單位內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，還要考慮服務(wù)于整個(gè)企業(yè)的大運(yùn)行機(jī)制。為了使企業(yè)能適應(yīng)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，應(yīng)該設(shè)計(jì)出一種既有利于鼓勵(lì)差異，又有利于促進(jìn)綜合協(xié)調(diào)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。最后還必須考慮到企業(yè)基本結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于解決企業(yè)內(nèi)部矛盾和沖突可能發(fā)揮的作用和影響。權(quán)利的兩面性--戴維.麥克利蘭DavidC.Mcclelland(美國(guó))麥克利蘭在這篇著名的論文中對(duì)馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，指出馬斯洛理論過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我表現(xiàn)意識(shí)，而忽視來自社會(huì)的影響，并針對(duì)權(quán)利的概念展開詳細(xì)的分析。麥克利蘭對(duì)管理學(xué)的貢獻(xiàn)主要集中在人的激勵(lì)理論方面。麥克利蘭認(rèn)為，人類的許多需求都不是生理性的，而是社會(huì)性的。很難從單個(gè)人的角度歸納出共通的與生具來的心理需求；時(shí)代不同，社會(huì)不同，文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我完成”和“自我實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。馬斯洛的理論過分強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)、內(nèi)省和內(nèi)在價(jià)值，而忽視來自社會(huì)的影響，失之偏頗。在研究成就需要的過程中，麥克利蘭遇到很多與權(quán)利、領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)影響相關(guān)的問題，光有成就感顯然對(duì)付不了這些問題。麥克利蘭指出，重要的是研究管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的心理、性格特征以及需要結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)利是密切相關(guān)的兩個(gè)概念，研究權(quán)利動(dòng)機(jī)將有助于理解企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果說成就需要對(duì)應(yīng)創(chuàng)業(yè)的精神，權(quán)利需要對(duì)應(yīng)著各種領(lǐng)導(dǎo)－－企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，社會(huì)領(lǐng)袖，政治領(lǐng)袖，等等。麥克利蘭的研究表明，有兩種不同的權(quán)利概念，一種是“社會(huì)化權(quán)力”，另一種是“個(gè)人化權(quán)力”。前者以影響他人為核心但出發(fā)點(diǎn)在于為他人著想，后者則以實(shí)現(xiàn)個(gè)人統(tǒng)治為核心。二者的行為表現(xiàn)大不相同。實(shí)質(zhì)上這就是權(quán)利的兩面性。權(quán)力的一面是個(gè)人化的動(dòng)機(jī)。頭腦中充滿個(gè)人化權(quán)力觀念的人一心想擊敗對(duì)手。其最形象的比喻是“叢林法則”。如果這種原始權(quán)力狂特征附在領(lǐng)導(dǎo)人身上，其后果是不堪設(shè)想的。權(quán)力的另一面是社會(huì)化的動(dòng)機(jī)。通過競(jìng)選獲勝取得公職的人往往具有這種特質(zhì)。這種人很適宜于正式組織的領(lǐng)導(dǎo)工作和非正式場(chǎng)合的成員角色。權(quán)力的消極面或者說個(gè)人化的權(quán)力，其主要特征是“統(tǒng)治－－服從”關(guān)系；如果我贏，你就得輸。這是一種原始的、幼稚的權(quán)力表現(xiàn)，其具體形式也往往是征服，侵犯他人，把被領(lǐng)導(dǎo)者看成工具而不是動(dòng)力。權(quán)力的積極面或者說社會(huì)化權(quán)力，主要特征是幫助群體確定共同的目標(biāo)，并主動(dòng)提供達(dá)到目標(biāo)的途徑，讓群體成員感到自己是強(qiáng)者，有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。社會(huì)化權(quán)力的行使者在施加影響的時(shí)候，目的是為他人或眾人牟利，他們把被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)作動(dòng)力而不是工具。而在實(shí)際中，以上二者之間并沒有一道明顯的鴻溝，二者的區(qū)別是非常細(xì)微的。為防止領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)由民主型轉(zhuǎn)變成獨(dú)裁型。要注意一下兩點(diǎn)：一，領(lǐng)導(dǎo)者要警惕，注意尊重群眾的愿望和要求，不把群眾當(dāng)成被統(tǒng)治的工具；二，建立民主制度監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者，一旦他們不再代表選民利益便及時(shí)予以撤換。組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)--佛里蒙特.卡斯特&詹姆斯.羅森茨韋克FroemontEllsworthKast(美國(guó))

JamesE.Rosenzweig(美國(guó))《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)》是權(quán)變理論學(xué)派的代表作之一，初版于1970年，當(dāng)時(shí)受到管理學(xué)界的重視，之后再版多次發(fā)行，在管理學(xué)界曾產(chǎn)生巨大的影響。權(quán)變理論學(xué)派是從系統(tǒng)觀點(diǎn)來看問題的。權(quán)變的意思就是權(quán)益應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普通適用的、“最好的”管理理論和方法。這個(gè)學(xué)派把各種各樣的企業(yè)歸納為幾個(gè)基本類型，并給每一個(gè)類型找出一種管理模式?，F(xiàn)代管理學(xué)派的主要特征卡斯特與羅森茨韋克認(rèn)為，在人類歷史上，真正巨大的成就就是為了達(dá)到其它成就而建立起來的“組織”以及有效的管理。所謂組織就是人們?cè)谙嗷ヒ来娴年P(guān)系中共同工作或協(xié)調(diào)的一個(gè)系統(tǒng)，是由結(jié)構(gòu)系和整體性；所謂管理，指的是協(xié)調(diào)組織中各子系統(tǒng)的一種手段，目的是求得組織與環(huán)境之間以及組織與組織內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的一致性。在作者看來，堅(jiān)持系統(tǒng)觀，必須首先強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀念的作用。價(jià)值觀是指決策和其它管理活動(dòng)的主要基礎(chǔ)，而組織的價(jià)值觀受到社會(huì)規(guī)范與思想的強(qiáng)烈影響。對(duì)于管理者來說，沒有什么固定不變的最佳方法，管理的成功與否取決于在動(dòng)態(tài)環(huán)境里所采取行動(dòng)的合理程度。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部各子系統(tǒng)他們認(rèn)為，每個(gè)系統(tǒng)在資源投入和產(chǎn)出方面都依賴于范圍更廣的超系統(tǒng)。因此，在運(yùn)用系統(tǒng)觀和權(quán)變研究組織問題時(shí)，首先應(yīng)從周圍的環(huán)境入手。環(huán)境可以從兩方面組織問題。一方面是影響著所有組織的一般社會(huì)環(huán)境；另一方面是直接影響著個(gè)別組織的具體工作環(huán)境。作者認(rèn)為，在組織內(nèi)部，還可以分為如下各個(gè)子系