XX集團公司管理制度匯編(完整版)

2/2[XX集團公司管理制度匯編（完整版）]適用范圍《管理綱要》的適用范圍為集團公司總部及集團下屬的全資子公司和控股子公司（以下簡稱：項目公司）。

集團定位第三條基本性質(zhì)****有限公司作為昂展投資控股有限公司下屬二級集團公司，負責投資集團在房地產(chǎn)領(lǐng)域所有投資業(yè)務的項目運營與資產(chǎn)管理。

第四條集團使命（暫缺）第五條戰(zhàn)略目標****有限公司的戰(zhàn)略目標是成為一個全國知名的地產(chǎn)企業(yè)集團，使之成為并始終保持中國地產(chǎn)行業(yè)最具影響力的地產(chǎn)品牌之一。

集團文化第六條核心價值觀（暫缺）第七條發(fā)展觀（暫缺）第八條經(jīng)營理念沒有疲軟的市場，只有失敗的經(jīng)營。

第九條集團口號（暫缺）第十條集團精神（暫缺）第十一條管理理念“專業(yè)化”—依托專業(yè)人才，專注地產(chǎn)業(yè)務；

“規(guī)范化”—規(guī)范執(zhí)行集團管理制度和業(yè)務流程；

“標準化”—打造出具有昂展特質(zhì)的標準化產(chǎn)品和服務；

“模式化”—探索出具有昂展特色的業(yè)務發(fā)展和品牌戰(zhàn)略模式。

第十二條服務理念對公司負責就是對客戶負責，對客戶負責也就是對公司負責。

第十三條人才觀念（暫缺）戰(zhàn)略規(guī)劃第十四條投資理念（暫缺）第十五條經(jīng)營方針堅持以品牌為核心，以市場為導向，以戰(zhàn)略為指導，以流程為基礎(chǔ)，高度重視企業(yè)信譽及客戶滿意度，堅持良性發(fā)展與快速發(fā)展相平衡的經(jīng)營方針，實現(xiàn)地產(chǎn)集團健康、良性和可持續(xù)發(fā)展。

第十六條區(qū)域市場布局（暫缺）第十七條業(yè)務戰(zhàn)略布局（暫缺）第十八條產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位（暫缺）第十九條項目開發(fā)模式（暫缺）第二十條財務戰(zhàn)略（暫缺）第二十一條人才戰(zhàn)略推廣“大人力資源概念”，加強培訓、溝通和團隊建設，提升集團學習氛圍和員工整體素質(zhì)，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進，廣納人才，儲備和搭建以復合型管理人才和技術(shù)人才為核心骨干的人才梯隊。

運行機制第二十二條集團運行體制（一）集團實行在置業(yè)集團董事會領(lǐng)導下的總裁負責制，接受置業(yè)集團董事會和昂展投資集團的監(jiān)督，并接受各項目公司董事會委托對各項目公司實施管理和監(jiān)督職能。

（二）項目公司實行置業(yè)集團領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，并接受置業(yè)集團公司的監(jiān)督。

（三）總裁辦公會是集團日常經(jīng)營管理的最高決策機構(gòu)，總裁辦公會系非常設機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。

第二十三條母子公司管理機制（一）集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和分權(quán)方式。

（二）集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生，集團公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)指導與被指導的關(guān)系。

（三）實行彈性授權(quán)機制，基本原則是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。

（四）授權(quán)關(guān)系將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團公司、董事會、經(jīng)營班子之間作適當?shù)膭澐帧?/p>

第二十四條集團公司對子公司的監(jiān)控（一）集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動為前提，保證所有者權(quán)益為原則。

（二）控制方式包括：

1、股權(quán)控制。集團公司作為出資人，以資本為紐帶，行使股東權(quán)利，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)和股份處分權(quán)等。

2、財務控制。集團公司對子公司的投資規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)安全、成本利潤等實施監(jiān)督、指導和調(diào)節(jié)。

3、人事控制。集團公司通過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)，集團公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。

4、制度考核。集團公司對子公司實施定期報告制度，績效考核制度和監(jiān)督審計制度。

第二十五條集團公司對項目公司的績效考核（一）集團董事會設立專門績效考核委員會，行使對整體集團公司范圍內(nèi)的績效考核。

（二）集團公司按照項目公司年度經(jīng)營計劃指標對項目公司經(jīng)營業(yè)績進行考核，考核結(jié)果同時作為項目公司總經(jīng)理的績效考核成績。

第二十六條集團公司對項目公司的審計（一）集團董事會設立專門審計委員會，實施對項目公司的定期和不定期審計。

（二）審計范圍包括對項目公司工程項目決算、財務、人員離職等事項。

集團管理體制第二十七條集團公司管理體制及職能定位集團公司和項目公司均實行目標管理和現(xiàn)金收支預算管理，集團公司實行的是“統(tǒng)一籌劃、有限授權(quán)、分級管理、管控結(jié)合”的扁平式管理體制。

集團公司的管理職能定位于戰(zhàn)略決策、指導、監(jiān)督和檢查。

第二十八條子公司職能定位子公司職能定位于執(zhí)行層面，是集團公司目標管理的實施單位，并在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)組織開展以集團公司戰(zhàn)略目標為核心、以集團公司下達的各階段經(jīng)營管理目標和工作布署為依據(jù)的日常經(jīng)營管理工作。

第二十九條集團公司部門設置根據(jù)集團公司的職能定位，其職能部門包括：投資發(fā)展中心、成本控制中心、計劃財務中心、總裁辦公室。

第三十條項目公司部門設置（一）原則上，項目公司采取“四部一中心”的組織結(jié)構(gòu)，即財務部、人事行政部、工程部、預算部和營銷中心。營銷中心下設：銷售部、策劃部和客服部。

（二）項目公司可以根據(jù)公司發(fā)展階段、項目進展情況適時調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，但必須經(jīng)過集團公司審批。

第三十一條基本管理原則（一）“一個確保、一個必須”集團管理必須堅持“一個確保、一個必須”的原則，即確保集團程序化管理工作能夠有效、嚴格的執(zhí)行，對非程序化管理工作的決策，必須事前與集團公司保持有效溝通并在其授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)。

（二）48小時復命制集團員工承辦的工作，除另有規(guī)定時限情況外，必須在48小時內(nèi)完成，無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)反饋進度。

（三）遵循點對點、口對口、面對面的管理原則，即在日常經(jīng)營管理活動中，嚴格按集團公司頒布的組織架構(gòu)進行點對點對接；

在業(yè)務和管理工作指導上則遵循各業(yè)務職能口對口對接；

在檢查、監(jiān)督上則遵循集團公司層面與子公司層面的面對面對接。嚴禁越級匯報和越級指揮。

土地儲備第三十二條土地儲備原則（一）新增項目要符合集團制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標和既定的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營方針；

（二）集團能夠基本掌握和控制新增項目的土地開發(fā)進度與節(jié)奏，能夠確?，F(xiàn)金的流暢和快速滾動，提高資金運轉(zhuǎn)率。

第三十三條土地儲備標準新增項目土地至少原則上須具備下述三個衡量指標中的一個：

（一）新增項目的占地面積在100畝以上；

（二）新增項目的總建筑面積在*****M2以上；

（三）新增項目的銷售額在3億元人民幣以上。

第三十四條土地儲備決策權(quán)新增項目儲備的決策權(quán)在集團公司：

（一）現(xiàn)有城市土地拓展由項目公司負責，由集團公司決策；

（二）現(xiàn)有城市之外區(qū)域的拓展工作由集團投資發(fā)展中心直接負責，項目獲取后的管轄權(quán)歸屬由集團公司決策。

財務第三十五條資金管理集團公司對資金實行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。

第三十六條會計核算集團公司會計核算按照權(quán)責發(fā)生制原則，實行各經(jīng)營單位獨立核算。

第三十七條預算管理集團公司實行現(xiàn)金收支預算管理，遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責結(jié)合”的原則，以實現(xiàn)項目目標利潤及年度經(jīng)營目標為最終目標，并將此納入集團公司績效考核體系。

第三十八條財務審批集團公司根據(jù)資金使用類別及金額實施分級管理、分級審批。

第三十九條合同審批集團公司根據(jù)合同類別及金額實施分級管理、分級審批。

第四十條財務人員管理集團公司和項目公司財務高層管理人員任免由置業(yè)集團公司總裁辦公會提報置業(yè)集團董事會最終審批。集團公司財務中層管理人員任免由總裁辦公會提報，置業(yè)集團總裁最終審批。各項目公司財務中層管理人員由項目公司提報，集團公司最終審批。

人事第四十一條人事審批權(quán)限除項目公司總經(jīng)理或全面主持工作的常務副總經(jīng)理以外，根據(jù)級別和崗位重要性實行分級審批、分級管理。

第四十二條崗位編制集團對集團公司和項目公司的崗位設置及人員編制實行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。

第四十三條用人標準原則上，除后勤人員以外，所有入職員工必須具備大專以上學歷，并至少擁有兩年以上工作經(jīng)驗，并以此作為員工錄用、晉級和提薪的基準條件。

第四十四條員工培訓集團公司及下屬子公司人事行政部專設培訓主管，培訓工作納入項目公司績效考核。

第四十五條人才梯隊建設集團制定統(tǒng)一的人才儲備計劃和人才梯隊建設規(guī)劃，各項目公司均須服從于集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃。

第四十六條薪酬福利（一）集團實行統(tǒng)一制定的薪酬和福利管理體系；

（二）集團薪酬福利實行總額管理，納入集團預算管理體系。

第四十七條績效考核項目公司將年度經(jīng)營計劃指標分解至各個部門，并按照集團公司統(tǒng)一制定的績效考核方案和選取的關(guān)鍵績效指標體系，自行考核，并接受集團公司總裁辦公室的檢查、監(jiān)督。

工程第四十八條工程計劃子公司（項目部）的工程計劃必須服從于項目公司年度經(jīng)營計劃。

第四十九條工程質(zhì)量項目工程質(zhì)量必須達到國家及地方工程質(zhì)量驗收標準。

第五十條成本控制項目工程的成本控制以集團公司核定的項目投資預算為控制依據(jù)。

第五十一條規(guī)劃設計項目工程規(guī)劃設計以設計規(guī)范、當?shù)厥袌鲂枨?、產(chǎn)品定位為重要參考依據(jù)。

第五十二條審圖項目公司以項目營銷方案、工程成本控制目標為基準審圖。

第五十三條工程發(fā)包、甲供甲指材料采購項目工程發(fā)包、甲供甲指材料的采購一律實行招投標制。

第五十四條材料認價材料認價根據(jù)材料類別和金額實施分級管理。

第五十五條工程款撥付（一）工程進度款以審核批準的工程進度報量為依據(jù)；

（二）甲供材料、設備款以審核批準的甲供材料、設備進場報驗單為依據(jù)。

第五十六條工程洽商集團對工程洽商實施分級管理：

（一）工程類技術(shù)洽商根據(jù)風險級別實施分級管理；

（二）工程類經(jīng)濟洽商根據(jù)金額實施分級管理。

第五十七條項目工程決算項目工程決算由集團公司負責組織，集團公司實行控制。

第五十八條工程檔案工程檔案資料一律上報集團公司備案。

營銷客服第五十九條項目營銷計劃項目營銷計劃必須服從于項目公司年度經(jīng)營計劃。

第六十條營銷策劃方案季度和年度營銷策劃方案由集團公司審批，月度營銷計劃根據(jù)集團審批后的策劃方案由項目公司自行制定和審批。

第六十一條廣告宣傳計劃的執(zhí)行廣告宣傳計劃的執(zhí)行必須嚴格按照審批后的營銷策劃方案執(zhí)行。

第六十二條營銷費用控制營銷費用控制以集團公司核定的項目投資預算為控制依據(jù)。

第六十三條銷售員績效考核項目公司在集團制定的銷售績效考核原則上自行對銷售業(yè)務員進行考核。

第六十四條客戶服務項目公司客戶服務實行客戶服務專員制度。

第六十五條客戶賠款集團根據(jù)客戶賠款的事由、責任方實施分級管理。

附則第六十六條綱要的制定集團公司負責制定本綱要及其相關(guān)的制度、規(guī)定，推動本綱要的實施。

第六十七條綱要的修訂本綱要將隨著集團的發(fā)展而補充、完善，原則上每三年修訂一次，修訂的程序、方式和責任人由集團公司決定。

第六十八條解釋權(quán)本綱要由集團公司或其指定的管理部門負責解釋。

第二章組織機構(gòu)及部門職能說明集團公司組織機構(gòu)職能圖：

董事會總裁投資發(fā)展中心計劃財務中心成本控制中心企業(yè)戰(zhàn)略預算管理資金運營財務核算法務合同管理總工副總裁總裁辦公室人事投資拓展與投資管理行政審計產(chǎn)品研發(fā)市場營銷部門職能說明：

一、投資發(fā)展中心1.從事企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展各類研究工作，并協(xié)助公司董事會、總裁制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.參與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各階段經(jīng)營計劃的編制、分析、評估、檢查、指導、監(jiān)督工作。

3.參與企業(yè)各項規(guī)章制度的編制工作和業(yè)務流程的設計工作。

4.與集團公司業(yè)務發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、區(qū)域市場及產(chǎn)品調(diào)研與分析工作。負責投資項目信息的收集，并撰寫可行性分析報告。

5.參與集團公司投資項目評估工作、談判工作。

6.參與全集團公司投資項目前期策劃工作、前期設計工作。

7.從事新產(chǎn)品、新業(yè)務研發(fā)工作。

8.從事集團公司項目運作模式化研究。從事集團公司產(chǎn)品標準化研究工作。

9.參與各項目公司各階段市場營銷計劃的制定工作，并對計劃實施情況進行檢查、監(jiān)督、指導。

10.負責集團公司營銷資源整合工作。

11.負責集團公司產(chǎn)品品牌及公司品牌推廣和管理工作。

12.研究、策劃、制訂、建設、推行公司企業(yè)文化。

13.為子公司提供各種專業(yè)性服務及協(xié)助配合工作。

14.集團公司交辦的其他工作。

二、成本控制中心1.負責對集團公司所有開發(fā)項目成本進行全程、全方位動態(tài)控制，并在集團公司授權(quán)下履行管理、審批職責。

2.參與集團公司投資項目評估工作，協(xié)助集團公司制定各開發(fā)項目的成本控制指標。

3.參與企業(yè)各階段經(jīng)營計劃的編制、分析、評估、檢查、監(jiān)督、指導工作。

4.參與招投標及管理工作。

5.負責對各子公司成本控制情況、成本控制制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導。

6.參與重大施工、材料采購合同的談判。

7.對支出類合同進行管理并對合同執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督。

8.參與集團公司各項審計工作。

9.負責各項目工程決算工作。

10.為子公司提供各種專業(yè)性服務及協(xié)助配合工作。

11.集團公司交辦的其他工作。

三、計劃財務中心1.負責集團公司本部日常財務管理及核算工作，并指導子公司日常財務管理及核算工作。

2.負責編制各階段財務收支計劃、現(xiàn)金預算，參與集團公司各階段經(jīng)營計劃的編制工作。

3.對各時期全集團公司各階段經(jīng)營計劃、預算執(zhí)行情況等所有與財務相關(guān)數(shù)據(jù)進行匯總統(tǒng)計、分析評估，為集團公司各項經(jīng)營決策提供依據(jù)。

4.對全集團公司資金進行調(diào)度及統(tǒng)籌監(jiān)控管理。

5.統(tǒng)籌集團公司對外融資的各項工作。

6.參與集團公司投資項目評估工作。

7.對子公司財務管理各項規(guī)章制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導。

8.負責集團公司內(nèi)部各類審計工作。

9.為子公司財務系統(tǒng)工作提供服務及協(xié)助、配合工作。

10.對集團各公司年初提出的經(jīng)營考核目標的效度和信度進行審核。

11.集團公司交辦的其他工作。

四、總裁辦公室1.在總裁的領(lǐng)導下對各子公司運營情況進行監(jiān)管，對各子公司管理風險控制情況進行檢查、監(jiān)督、評估。

2.參與全集團公司內(nèi)部年度經(jīng)營審計及離任審計工作。

3.負責全集團公司紀律檢查工作，對子公司、集團公司本部各項管理規(guī)章制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導。

4.在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)負責全集團公司人事管理工作。

5.在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)負責全集團公司行政管理工作。

6.負責集團公司本部人事、行政、文秘檔案管理工作。

7.負責集團公司各業(yè)務職能部門及子公司經(jīng)營業(yè)績考核主評工作。

8.負責集團公司人力資源開發(fā)工作。

9.為子公司提供專業(yè)指導、服務、協(xié)助及配合工作。

10.負責集團公司法務工作。

11.集團公司交辦的其他工作。

第三章經(jīng)營管理制度第一節(jié)工作紀律一、集團公司規(guī)章制度、業(yè)務流程由集團公司統(tǒng)一制定，各子公司在制定本公司的規(guī)章制度、業(yè)務流程不能與集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務流程產(chǎn)生原則上的沖突。

二、集團公司規(guī)章制度、業(yè)務流程由集團公司總裁辦公會統(tǒng)一解釋。在規(guī)章制度、業(yè)務流程執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)理解不一致或理解模糊時，則最終按集團公司解釋執(zhí)行。

三、公司全體員工必須在集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務流程指導下開展工作，履行職責。

四、公司所有員工必須絕對服從組織分配，在不違反集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務流程前提下絕對服從上級領(lǐng)導。

五、公司所有員工必須嚴格按程序辦事，對違反程序的現(xiàn)象，公司所有員工都有權(quán)力加以制止，都有權(quán)力越級反映。

六、堅決杜絕違反集團公司規(guī)章制度、業(yè)務流程，尤其是人、財、物方面的越權(quán)審批、倒簽審批、迂回審批、缺省審批等違規(guī)違紀現(xiàn)象。

七、公司所有員工都有義務維護公司管理秩序和辦公秩序，嚴禁越級請示，杜絕越級指揮現(xiàn)象的出現(xiàn)。

八、公司實行“48小時復命制”工作標準，即：

（一）員工所承辦的工作任務，除另有規(guī)定時限外，必須在48小時內(nèi)完成。

（二）無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)主動向上級反饋進度。

九、公司中層以上管理人員有責任保持公司工作信息和工作批示的暢通，確保上通下達，基層員工發(fā)現(xiàn)問題或面臨困難，必須在第一時間向上級反映、反饋。

十、在不違反集團公司規(guī)章制度、業(yè)務流程的前提下，任何部門都必須無條件地支持配合其他部門的工作。

十一、公司尚未做出最后的決策，嚴禁未經(jīng)授權(quán)擅自對外散布。公司任何人不得在公司內(nèi)部傳播與本公司所有相關(guān)的不實言論和不利于團結(jié)的言論。

十二、公司所有員工因工作關(guān)系收受外單位禮品，必須向集團公司總裁辦公室申報。無論任何情況，公司所有員工不得收受關(guān)系單位禮金。

十三、集團公司總裁辦公室為集團公司紀律檢查部門。

第二節(jié)經(jīng)營計劃與預算管理制度第一章總則1．1經(jīng)營計劃總則第一條為提高集團公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，加強集團公司及子公司經(jīng)營管理的計劃性，特制定本管理制度。

第二條年度經(jīng)營計劃是實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是加強資源管理、調(diào)控開發(fā)規(guī)模、實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理措施，是保證公司資產(chǎn)運營安全、經(jīng)營管理有序、效益穩(wěn)步提高的重要手段，也是考核各級管理者的重要依據(jù)。

第三條年度經(jīng)營計劃包括集團公司各業(yè)務職能部門和下屬項目公司（以下統(tǒng)一簡稱：各單位）兩個層級。

第四條集團公司對計劃管理實行“統(tǒng)一計劃、分級管理”的原則，進行總量調(diào)控和目標管理。

第五條本制度所稱計劃，僅指年度經(jīng)營計劃。

1．2預算管理總則第一條為規(guī)范集團公司的預算管理工作，結(jié)合集團公司各單位的實際情況，制訂本預算管理制度。

l集團公司實行以項目目標利潤和年度目標利潤為導向的預算管理，本預算管理制度是旨在確保該導向的預算管理工作順利運行的基本原則和內(nèi)容。

l集團公司的預算管理遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責結(jié)合”的原則，以實現(xiàn)項目目標利潤及年度目標利潤為最終目標。在預算目標指引下，各單位應圍繞實現(xiàn)項目目標利潤及年度目標利潤實施經(jīng)營管理活動。

第二章經(jīng)營計劃和預算的內(nèi)容與信息2．1經(jīng)營計劃的內(nèi)容和信息第一條本計劃是集團公司及各單位在計劃年度中經(jīng)營計劃的書面報告，其內(nèi)容不僅要包括目標，而且應該包括制定目標的主要依據(jù)和實現(xiàn)目標的主要措施，以及對計劃執(zhí)行過程中的各種不確定因素預測和相應對策闡述。

第二條集團公司年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容包括但不限于：

1.經(jīng)濟、政策、行業(yè)、市場、競爭環(huán)境及其變化預測，重點在于分析預測變化對本公司經(jīng)營活動的影響。

2.年度自身資源狀況分析和主營業(yè)務所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對業(yè)務所需關(guān)鍵成功因素對自身進行衡量和評價。

3.經(jīng)營管理方針和目標。經(jīng)營管理方針主要包括：基本方針、開發(fā)、銷售方針、成本、利潤方針等。年度經(jīng)營管理目標是根據(jù)公司經(jīng)營方針而制定的。年度經(jīng)營管理目標應該完整、具體，包括對公司經(jīng)營月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。

4.主要經(jīng)營管理目標。關(guān)鍵經(jīng)營管理指標的選擇范圍包括但不限于：

a)財務指標——以年利潤和項目利潤回報為核心的一系列財務指標，包括總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率、主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、營業(yè)費用率、管理費用率、財務費用率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、凈現(xiàn)金增加額、投資收益、應收帳款周轉(zhuǎn)率等。

b)內(nèi)部管理指標——綜合管理滿意度、部門協(xié)調(diào)滿意度、內(nèi)部服務支持滿意度等。

c)客戶指標——客戶滿意度、客戶投訴率、投訴處理率、客戶退房率、客戶解約率等。

d)學習成長指標——員工滿意度、員工流失率、員工人均培訓時間等。

e)主要經(jīng)營管理目標選擇和目標確定的依據(jù)和過程說明。

5．年度為確保經(jīng)營計劃實現(xiàn)，而采取的工作思路和主要經(jīng)營管理舉措，以及相應的計劃：

A）經(jīng)營計劃及舉措l項目投資計劃及舉措l項目開發(fā)計劃及舉措l工程施工計劃及舉措l銷售實現(xiàn)計劃及舉措l其它經(jīng)營計劃及舉措B）年度業(yè)務收入計劃及構(gòu)成l主營業(yè)務收入計劃及說明l其他收入計劃及說明C）年度成本費用計劃及構(gòu)成l年度主營業(yè)務成本構(gòu)成及說明l年度營業(yè)費用構(gòu)成及說明l年度管理費用構(gòu)成及說明l年度財務費用構(gòu)成及說明l年度營業(yè)外支出的構(gòu)成及說明l年度開發(fā)成本費用控制的主要措施D）財務收支計劃及構(gòu)成l年度現(xiàn)金收支計劃及說明l年度投資計劃及構(gòu)成說明l年度融資計劃及構(gòu)成說明l年度應收帳款回收計劃及舉措l年度固定資產(chǎn)購置計劃及說明E）人力資源計劃及舉措l年度人力資源需求分析及招聘計劃l年度薪酬福利計劃及舉措l年度考核激勵計劃及舉措l年度培訓開發(fā)計劃及舉措F）管理提升和制度建設計劃及舉措l策劃管理、工程管理、銷售管理、客服管理等制度完善計劃及舉措l預算管理、財務管理、績效考核制度、薪酬管理制度完善計劃及舉措l其它管理制度完善及舉措l其它計劃及舉措6．年度公司風險分析及相應對策準備A）戰(zhàn)略風險及對策B）市場風險及對策C）經(jīng)營風險及對策D）財務風險及對策E）人才與組織結(jié)構(gòu)風險及對策F）信用風險及對策7．其它A）需要董事會提供的支持和幫助B）需要其他資源提供的支持和幫助C）其它內(nèi)容第三條計劃所需信息。編制年度計劃要廣泛收集并研究有關(guān)信息，以求數(shù)據(jù)來源有依據(jù)。其中：

（1）經(jīng)濟政策信息。所在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展狀況、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展總體規(guī)劃、房地產(chǎn)行業(yè)政策、財政稅收政策、城市規(guī)劃方案等；

（2）市場信息。包括區(qū)域市場行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展變化趨勢、價格變化趨勢、競爭情況；

（3）集團系統(tǒng)內(nèi)部信息，包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況分析報告、內(nèi)部歷史信息等。

2．2預算的內(nèi)容和信息第一條預算是依據(jù)經(jīng)營計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務安排，預算的信息主要來自年度經(jīng)營計劃。

第二條項目目標利潤是集團公司預算編制的起點，年度目標利潤是集團公司預算編制的核心。圍繞項目目標利潤和年度目標利潤編制的各項預算構(gòu)成一個完整的預算管理體系，集團公司年度預算的主要內(nèi)容包括但不限于：

（1）以項目目標利潤為核心的財務指標預算A．銷售收入B．開發(fā)成本C．銷售費用D．管理費用E．財務費用攤銷預算F．稅金G．利潤H．投資回報率（2）以年度目標利潤為核心的財務指標預算A、銷售收入預算與月度資金回籠安排B、開發(fā)成本預算與月度資金支付安排C、銷售費用預算及月度安排D、年度管理費用預算及月度安排E、財務費用預算及月度安排F、稅金繳納預算G、年度固定資產(chǎn)購置預算及說明H、其他收入和費用預算（3）年度資金預算A、年度資金需求預算及說明B、月度資金需求預算及說明（4）年度資產(chǎn)負債表預算及說明（5）年度利潤表預算及說明（6）年度現(xiàn)金流量表預算及說明第三章經(jīng)營計劃和預算管理的組織機構(gòu)第一條集團公司的經(jīng)營計劃和預算管理組織機構(gòu)包括集團公司董事會、總裁、副總裁、各職能部門負責人。

第二條集團公司董事會職責：

（1）根據(jù)有關(guān)計劃管理的政策、制度、規(guī)定等及集團公司總體戰(zhàn)略目標，分解并提出對地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的業(yè)績期望；

（2）根據(jù)地產(chǎn)歷史經(jīng)營管理過程監(jiān)控數(shù)據(jù)和相關(guān)分析，質(zhì)詢集團公司總裁提交的集團公司年度業(yè)務經(jīng)營計劃及預算草案的合理性、準確性和可行性；

（3）對年度業(yè)務經(jīng)營計劃及預算草案提出修改意見，并對集團公司應提供相關(guān)資源做出統(tǒng)籌安排；

（4）核定經(jīng)營計劃及預算草案達到董事會規(guī)劃目標要求后，批準集團公司的最終年度計劃經(jīng)營目標及財務預算；

（5）年終考核并最終審批集團公司提交年度經(jīng)營計劃、預算執(zhí)行情況及獎懲方案。

第三條總裁的職責（1）根據(jù)董事會制定的集團年度業(yè)務發(fā)展的業(yè)績期望，確定編制方針和程序并組織安排年度經(jīng)營計劃及預算的編制工作；

（2）審核集團公司總裁辦公會提交的年度業(yè)務經(jīng)營計劃及預算草案；

（3）向董事會提交集團公司年度經(jīng)營計劃及預算草案，經(jīng)審批后確定并下達集團公司的最終年度經(jīng)營管理目標、經(jīng)營計劃及預算；

（4）年終評價集團公司經(jīng)營計劃及預算的實施狀況，審核集團計劃、預算執(zhí)行情況及獎懲方案，并提報董事會。

第四條總裁辦公會的職責（1）傳達總裁確定的集團總體經(jīng)營管理方針、總體業(yè)績目標；

（2）審核質(zhì)詢各單位年度經(jīng)營計劃的合理性、準確性和可行性；

（3）聽取各單位對集團公司經(jīng)營計劃及預算草案的反饋意見；

（4）負責監(jiān)督落實公司年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行，并對公司年度經(jīng)營計劃及預算實施的偏差進行分析并向集團公司董事會、總裁提出糾正建議。

（5）年終審議集團公司年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行匯報、分析報告及獎懲方案。

第五條副總裁的工作職責（1）負責提供制定集團公司年度經(jīng)營計劃及預算的財務依據(jù)；

（2）負責對集團年度經(jīng)營計劃及預算所需的財務資源進行分析；

（3）根據(jù)各項目公司相關(guān)業(yè)務發(fā)展計劃協(xié)調(diào)和合理配置財務資源；

（4）根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃指導編制集團公司年度財務預算草案；

（5）負責集團公司年度經(jīng)營計劃與預算管理的銜接及一致性；

（6）負責協(xié)助總裁召集、主持計劃及預算編制工作，準備相關(guān)會議文件；

（7）負責協(xié)助總裁撰寫年度經(jīng)營計劃及預算草案和最終年度經(jīng)營計劃及預算；

（8）負責上通下達，組織協(xié)調(diào)各負責單位展開工作，督促編制的進度；

（9）負責對集團公司各單位所開展經(jīng)營計劃及預算的編制工作提供指導和支持，并提供編制中所需的各種信息；

（10）對各單位進行日常計劃管理的培訓，督導各部門和公司切實執(zhí)行計劃及預算有關(guān)事宜；

（11）負責對各部門和公司年度業(yè)務執(zhí)行報告進行核定、匯總，并撰寫《公司年度經(jīng)營計劃及預算執(zhí)行報告》和相關(guān)分析報告，并擬定獎懲方案；

（12）其他有關(guān)計劃推行的聯(lián)絡事項。

第六條各項目公司和職能部門職責（1）負責編制本單位年度經(jīng)營計劃及預算草案；

（2）協(xié)助集團公司制定《集團公司年度經(jīng)營計劃及預算》；

（3）負責執(zhí)行本單位經(jīng)營計劃及預算，并定期就計劃及預算執(zhí)行結(jié)果向集團公司匯報，就本單位計劃及預算執(zhí)行偏差進行分析和說明；

（4）年終就本單位經(jīng)營計劃及預算的總體執(zhí)行狀況進行分析匯報；

第四章計劃和預算的編制說明和下達4.1經(jīng)營計劃及預算年度以一個會計年度為準，即：每年1月1日至12月31日年度經(jīng)營計劃和預算的編制時間為每年的11月1日至12月31日。

4.2計劃和預算編制的主體范圍一級單位：****有限公司二級單位：

（1）業(yè)務部門：投資發(fā)展中心（2）職能部門：計劃財務中心，成本控制中心，總裁辦公室（3）項目公司：包括項目部4.3計劃和預算編制的原則、要求和依據(jù)第一條計劃編制的原則：

（1）各項業(yè)務發(fā)展目標都要對照“三個水平”進行。即本公司歷史最好水平、本年實際水平、地區(qū)同行業(yè)水平；

（2）搞好綜合平衡。全面分析與處理各方面經(jīng)營活動及各環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，突出做好能力與資源需求之間的銜接與平衡；

（3）在全面計劃管理的指導下，各單位均要依據(jù)集團公司業(yè)務目標總要求，結(jié)合本部門、本公司實際，制訂具體計劃，并將指標分解落實。

第二條預算編制原則：

（1）一致性原則：預算編制是實施以年度目標利潤和項目目標利潤為導向的預算管理的重要環(huán)節(jié)，各業(yè)務職能部門要從公司總體利益出發(fā)，根據(jù)公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃目標進行編制，要服從公司制定的長期發(fā)展目標和近期發(fā)展目標，要符合公司總體的經(jīng)營方針。

（2）分級預算原則：各單位分別編制本單位預算，后由本單位預算編制領(lǐng)導小組集體審核確定。

（3）全面完整性原則：各項預算必須全面、完整，力求涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生過程中涉及的所有經(jīng)濟行為。

（4）實事求是原則：預算編制要根據(jù)企業(yè)實際情況，要從實際出發(fā)，要對宏觀、地區(qū)經(jīng)濟狀況、經(jīng)濟政策、行業(yè)趨勢深入分析，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預算能切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用。

第三條各單位經(jīng)營計劃和預算編制的要求和說明（1）經(jīng)營計劃編制的要求和說明：對經(jīng)營計劃中的重大工作內(nèi)容，各單位應逐項列出，并就每項工作制定時間進度表。

（2）預算編制的要求和說明a.各單位在對各項預算指標進行選擇時，要對指標的選擇原因做出說明。

b.各單位要將預算指標基本確定的部分和預測部分盡可能區(qū)分開，盡可能壓縮預算的預測范圍，同時要較詳細的表述評估預測過程。

c.各單位務必根據(jù)公司的總體目標，結(jié)合自身的發(fā)展情況和業(yè)務特征，將各種預算細分到各月份或季度。

d.各單位要盡量明細預算中包含的項目數(shù)據(jù)，以方便經(jīng)營管理者和相關(guān)部門對執(zhí)行的情況進行深入分析。

e.各單位應在每一預算年度設立一定的預備費作為突發(fā)事件的開支，列入費用預算，并計入費用預算總額。預備費用占費用預算總額的比例不超過5%，具體比例由各單位自行申報，由本單位預算編制領(lǐng)導小組審批決定。

第四條經(jīng)營計劃和預算編制的依據(jù)和基礎(chǔ)：

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標是集團公司遠景發(fā)展綱要，是年度經(jīng)營計劃的指導性文件；

（2）中期發(fā)展規(guī)劃是分析階段落實長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中間環(huán)節(jié)、是指導編制年度計劃的依據(jù)；

（3）年度的宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)趨勢以及自身資源的分析預測是整個經(jīng)營計劃編制可行性的理論依據(jù)；

（4）預算是依據(jù)經(jīng)營計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務安排，《公司年度經(jīng)營計劃》中的年度目標利潤和項目目標利潤是各單位整個預算編制的起點；

（5）各單位報送的上年度《公司年度經(jīng)營計劃》及《公司年度預算方案》的經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行結(jié)果是整個經(jīng)營計劃編制連貫性的依據(jù)及預算編制的參照依據(jù)。

第五章計劃和預算的管理監(jiān)督與調(diào)整5.1計劃和預算管理監(jiān)督部門及其職責第一條在實行計劃和預算管理時，堅持“權(quán)責分明，監(jiān)督集中”的原則。

第二條投資發(fā)展中心是經(jīng)營計劃各種報告信息的歸總部門，是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程進行日常管理、監(jiān)控和分析的主管部門，負責收集匯總分析各單位經(jīng)營活動中的各種經(jīng)營管理信息以及計劃執(zhí)行信息（包括月度計劃和執(zhí)行數(shù)據(jù)比較統(tǒng)計表、月（季）度經(jīng)營分析報告）；

并對各單位計劃的執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督和指導，以督導各單位更好地完成年度經(jīng)營計劃和目標。

第三條計劃財務中心是預算各種報告信息的歸總部門，是對預算執(zhí)行過程進行日常管理核算、監(jiān)控和分析的主管部門。負責收集、匯總、分析各單位預算執(zhí)行信息，并對各單位預算執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導。以督導各單位將預算執(zhí)行結(jié)果控制在年度預算范圍內(nèi)。

5.2計劃和預算管理及監(jiān)督第一條嚴格按月進行計劃和預算匯報和分析，各子公司必須每月按照既定的格式填寫報送經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行情況統(tǒng)計表，如同年初預算存在差距，應附加解釋說明；

第二條集團公司各單位每月5日前將《計劃和預算月度統(tǒng)計表》報送集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務中心；

投資發(fā)展中心和計劃財務中心于每月10日內(nèi)將計劃及預算執(zhí)行情況統(tǒng)計匯總結(jié)果和簡要分析說明遞交總裁辦公會成員、總裁、董事會。

第三條集團公司各單位每季度前10個工作日以內(nèi)將《計劃和預算執(zhí)行季度分析報告》報送集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務中心；

投資發(fā)展中心、計劃財務中心聯(lián)合匯總結(jié)果，對季度執(zhí)行情況進行調(diào)查、研究、分析，在經(jīng)過認真的調(diào)查研究后，給出分析和改進建議的計劃預算執(zhí)行綜合報告，于每季度末前20個工作日內(nèi)遞交總裁辦公會成員、總裁、董事會。

第四條總裁每季度召開一次由各單位負責人參加的計劃和預算分析例會，討論計劃和預算執(zhí)行情況分析報告，分析產(chǎn)生偏差的原因，并商議糾正偏差的措施；

第五條在預算執(zhí)行過程中，各單位以自我控制為主，應遵循“先算后花，先算后干”的原則。對在預算范圍內(nèi)的各項支出由各單位按公司的財務制度和相關(guān)審批程序進行控制；

第六條各單位費用預算實行單項控制與總額控制相結(jié)合的辦法。同一項目的預算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度，總額不得超出預算；

不同預算項目間的預算節(jié)余原則上不得相互挪用；

第七條對單項費用支出超出該項目預算且確有必要發(fā)生的、沒有列入預算的支出原則上不允許其發(fā)生，如確有必要發(fā)生且支金額未超出預備費余額，各單位應根據(jù)集團公司有關(guān)制度執(zhí)行；

第八條預算執(zhí)行情況分析報告至少應包括：

a.本期預算數(shù)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)及累計預算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

b.對不利差異產(chǎn)生原因的分析，明確責任歸屬；

第九條各單位負責人要加強對其下屬責任實體執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導力度，以保證公司總體經(jīng)營計劃和預算能得到有效控制。

5.3年度經(jīng)營計劃和預算的調(diào)整：

第一條公司年度計劃和預算中下達的年度經(jīng)營管理目標屬指令性指標，不得隨意調(diào)整。在公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化而導致整體計劃與實際情況出現(xiàn)明顯不符時，投資發(fā)展中心可以提出年度經(jīng)營計劃調(diào)整議案，報總裁辦公會審議，再報總裁審核，最終報董事會審批后執(zhí)行。

第二條子公司由于外部環(huán)境因素需調(diào)整計劃及預算無法執(zhí)行時，各單位應首先挖掘相關(guān)潛力，采取相應措施加以彌補，在已采取必要措施后仍無法彌補的，可在季度末編制計劃和預算調(diào)整提案報請審批，由集團公司主管部門對其進行調(diào)研審核，報副總裁和總裁審批，特別重大調(diào)整事項要經(jīng)集團公司董事會最終審批。

本制度由集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務中心聯(lián)合負責解釋。

第三節(jié)總裁辦公會議事制度一、設立總裁辦公會的目的（一）全面提升集團公司的管理水平。

（二）保障公司各項決策的科學性、民主性。

二、總裁辦公會職能（一）總裁辦公會是集團公司日常經(jīng)營管理最高決策機構(gòu)，向集團公司董事會負責。

（二）總裁辦公會系非常設機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議相結(jié)合并形成決議的方式發(fā)揮其職能。

（三）主要職能1、在集團公司董事會的指導下制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及實施計劃，審議各子公司經(jīng)營方向和中長期發(fā)展規(guī)劃。

2、負責對公司重大投資項目進行論證，并形成決議上報集團公司董事會。

3、負責制定、組織實施、調(diào)整、補充集團公司年度經(jīng)營計劃及經(jīng)營目標，審議集團公司各階段工作計劃和財務預算，并對執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、評價、分析、調(diào)整。

4、審議下屬子公司各階段的工作目標、工作計劃，并對其業(yè)務、管理工作進行指導、監(jiān)督、檢查和控制；

同時對子公司計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營業(yè)績、管理業(yè)績以表決方式做出評價。

5、審議集團公司及下屬子公司各項管理規(guī)章制度。

6、審議集團公司及子公司管理機構(gòu)設置、績效考核辦法，以表決方式審議集團公司及下屬子公司中、高層管理人員人事任免提案。

7、以表決方式審議集團公司各部門、下屬子公司中層以上管理人員違規(guī)、違紀、工作失職等行為所進行的認定及處罰決定。

8、審議通過集團公司各職能部門及下屬子公司上報的產(chǎn)品市場定位、市場推廣方案、項目總體施工方案等涉及到公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及重大經(jīng)濟利益的各類方案。

9、審議集團公司的經(jīng)營、項目、人事、管理及日常工作中的其他重大問題。

三、總裁辦公會議事規(guī)則總裁辦公會的任何批示、決定和決策均以決議方式產(chǎn)生。決議實行民主形式表決，決議獲半數(shù)以上（不含半數(shù)）表決權(quán)數(shù)同意則視為通過，當決議僅獲半數(shù)表決權(quán)數(shù)同意時，以總裁最終決定為準。

四、總裁辦公會會議種類及召集方式（一）會議種類1、定期1）半月例會l各成員通報近期各分管工作進展情況及下一階段工作安排；

l審議各職能部門、子公司上報的須由總裁辦公會決定的各類文件、請示等；

l各成員提出須在總裁辦公會討論的其他議題。

2）月例會l上月工作總結(jié)及本月工作計劃；

l評審上月預算執(zhí)行情況。

3）半年例會l審議高層管理人員半年工作述職報告；

l總結(jié)上半年各項經(jīng)營管理指標執(zhí)行情況，布置下半年工作。

4）年會l全年工作總結(jié)；

l審議高層管理人員年度述職報告；

l對集團公司各職能部門及子公司經(jīng)營業(yè)績、管理業(yè)績進行績效考評；

l審議下年度各項經(jīng)營計劃及經(jīng)營目標。

2、不定期遇突發(fā)事件或不可預見必須緊急磋商的議題。

（二）召集方式1、總裁辦公會由總裁秘書負責召集。如遇特殊情況，臨時更改會議時間須經(jīng)總裁同意，由總裁秘書另行安排時間。

2、如遇特殊情況，需臨時召開辦公會，由各成員通知總裁秘書，并經(jīng)總裁確認后安排會議時間。

3、定期會議時間安排1）半月例會：每月中旬；

2）月例會：第二個月初；

3）半年例會：每年8月份；

4）年會：第二年春節(jié)前。

具體日期由集團辦公室確定，經(jīng)總裁確認，提前三天發(fā)出會議通知。

五、總裁辦公會議事程序（一）由總裁辦公會各業(yè)務分管成員，擬定本次例會需討論的議題。

（二）集團公司總裁秘書將各成員報送的議題進行收集、匯總，經(jīng)總裁確認后，以會議通知形式將議題大綱分發(fā)至總裁辦公會各成員。

（三）會議由總裁主持，如總裁因故無法出席，則由總裁指定人員主持，總裁秘書負責會議記錄。

（四）每周二上午總裁秘書將會議決議形成書面文件，經(jīng)總裁審簽后，下發(fā)至各相關(guān)部門、公司，并抄送總裁辦公會各成員，抄報董事會。

（五）會議記錄及會議決議由集團公司辦公室負責存檔。

六、總裁辦公會由總裁、副總裁及各中心第一負責人組成，總裁辦公會人員組成、人員增減由總裁提議，報請集團公司董事會審批。

第四節(jié)審計制度一、總則（一）本制度適用于集團公司及集團直屬子公司。

（二）集團公司董事會成立審計委員會，實行內(nèi)部審計監(jiān)督制度。通過審計監(jiān)督，嚴肅財經(jīng)紀律，監(jiān)督履行財務責任制，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（三）集團公司審計委員會在集團公司董事會的直接領(lǐng)導下，對集團公司及集團公司直屬子公司的財務收支及其經(jīng)濟活動的真實性、合法性和效益性進行系統(tǒng)的審計監(jiān)督，獨立行使內(nèi)部審計職權(quán)。

（四）在集團公司總裁主導下的日常內(nèi)部審計工作參照本制度執(zhí)行。

二、審計工作任務（一）監(jiān)督、檢查各經(jīng)營管理部門和單位日常財務活動是否貫徹執(zhí)行國家有關(guān)各項法規(guī)、法令、政策以及集團公司內(nèi)部制定的各項有關(guān)規(guī)章制度。

（二）監(jiān)督、檢查和評價公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并對其嚴密、完善程度做出評價。

（三）對經(jīng)營計劃、財務收支計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對年度財務與成本控制情況進行審計。

（四）對經(jīng)濟活動、會計核算程序和財務收支、財務處理的正確性、真實性、合法性進行審計監(jiān)督。

（五）負責對公司各級高層管理人員的職務審計。

（六）對公司在冊員工侵占公司財產(chǎn)、收受賄賂、營私舞弊、貪污盜竊、挪用公款等違紀違法行為，會同有關(guān)部門進行專案審計。

（七）接受并承辦集團董事會交辦或總裁提辦的審計事宜。

三、審計工作程序（一）編制年度、季度審計工作計劃，報董事會批準后確定。

（二）審計前的準備工作。

1、確定審計對象；

2、確定審計方案，報董事會審批。

3、下達“審計通知書”，由集團公司董事會簽發(fā)。

4、被審計單位提供必要的工作條件。

（三）審計過程中，必須編寫工作底稿，做好審計記錄，收集審計證據(jù)。

（四）審計終結(jié)階段，對審計事項和結(jié)果提出審計報告。報告應附有經(jīng)過被審計人或單位簽章的證明材料或其他說明材料；

審計報告應征求被審計人或單位負責人的書面意見。

（五）審計結(jié)果最終形成的正式審計報告上報集團公司董事會，集團公司董事會根據(jù)審計結(jié)論，針對問題做出處理決定，承辦單位及承辦人應將處理結(jié)果上報集團公司董事會，同時抄送集團公司審計委員會。

（六）被審單位（或個人）如對結(jié)論和決定有異議，可在出具正式審計報告后15日內(nèi)向集團公司董事會申請復審。集團公司董事會的結(jié)論和決定為最終結(jié)論；

復審期間，原審結(jié)論和決定照常執(zhí)行。

四、審計人員職權(quán)（一）除非集團公司董事會特批，審計委員會開展審計工作不受任何人、任何單位的限制，被審計單位（或個人）必須無條件地予以全力配合。

（二）審計期間，審計主要負責人有權(quán)參加被審單位的有關(guān)會議，對審查中發(fā)現(xiàn)的問題可以查詢、召開聽證會、索取證明材料。

（三）有權(quán)責成被審計單位（或個人）查處和糾正一切違反國家、公司財務收支有關(guān)規(guī)定的行為。

（四）有權(quán)建議對違反財經(jīng)紀律的單位、有關(guān)責任人提出處罰意見，報請集團公司董事會審議。

（五）對拖延、推諉、阻撓、拒絕和破壞審計工作的，提請集團公司董事會批準，有權(quán)采取封存賬冊、凍結(jié)帳戶，對有關(guān)人員實行停職處理等臨時措施。

第五節(jié)失職單制度一、一個工作標準：48小時復命制1、有承辦的工作，除另有規(guī)定時限情況外，必須在48小時內(nèi)完成；

2、無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)反饋進度。

超期一天罰款50元。

二、二個工作紀律1、服從組織分配；

2、服從上級領(lǐng)導；

違反二個工作紀律處罰標準：

高層員工1000元/次，中層員工500元/次，一般員工200元/次。

三、三個工作原則1、程序2、計劃3、質(zhì)量違反三個工作原則處罰標準：

1）不遵守程序：高層員工1000元/次，中層員工500元/次，一般員工200元/次；

2）工作無計劃性：高層員工500元/次，中層員工300元/次，一般員工100元/次；

3）工作未達要求：高層員工200元/次，中層員工100元/次，一般員工50元/次；

四、四個工作要求1、團結(jié)2、服務3、紀律4、效率違反四項工作要求處罰標準：

（1）影響集團團結(jié)500元/次；

（2）服務內(nèi)外部客戶工作質(zhì)量出現(xiàn)問題500元/次；

（3）不遵守公司紀律50元/次；

（4）工作沒有達到應有效率50元/次；

五、失職單處理1、如同一員工出現(xiàn)二次過失單記錄，除參照上述標準罰款外同時全公司予以書面通報一次。

2、考核結(jié)果以年為單位，每半年統(tǒng)計一次，與員工晉升、薪酬、福利、績效掛鉤。

3、一次事項按規(guī)定高限處理，不做重復處罰。

六、處罰權(quán)限及要求1、部門經(jīng)理級及以上管理崗位員工對下屬員工處罰具有建議權(quán)；

過失單由公司總經(jīng)理最終決定。子公司總經(jīng)理及集團公司員工由總裁辦公室報總裁核準后簽發(fā)。

2、對下屬員工違反以上規(guī)定未加管理或未被發(fā)現(xiàn)，根據(jù)下屬員工違反規(guī)定情況，參照相同標準對員工主管領(lǐng)導進行處理。

七、申訴部門：集團總裁辦公室八、罰款用途1、由財務部在過失單簽發(fā)后5個工作日內(nèi)收取現(xiàn)金，每月統(tǒng)計報集團總裁辦公室。

2、罰款所得將全部作為員工活動經(jīng)費交由財務部門及人事部門共同監(jiān)管。

3、失職單一式三聯(lián)，財務、辦公室、開單人各保存一聯(lián)。

九、適用界定高層員工：總經(jīng)理助理（總監(jiān)）級及以上員工中層員工：部門經(jīng)理、主管級員工一般員工：主管級以下員工第四章合同管理制度第一節(jié)支出類合同審批制度一、本制度適用于集團公司及集團直屬子公司。

二、本制度適用于所有支出類合同。

三、投資類支出、成本類支出以及金額在1萬元（含）以上的費用類支出，原則上均須簽訂合同，并按本制度執(zhí)行。

四、集團公司委托集團公司成本控制中心對集團公司所有支出類合同實施全面監(jiān)管。所有支出類合同均須報集團公司成本控制中心備案。

五、支出類合同進入審批程序的前提條件。

（一）投資類：投資項目已獲得集團公司董事會通過；

（二）成本類：已履行完招標、議標程序；

（三）費用類：符合集團公司許可開支的有關(guān)規(guī)定和審批程序。

六、根據(jù)合同類型與現(xiàn)金收支預算科目歸口部門確定合同經(jīng)辦部門，嚴禁跨部門、跨職能申報合同。

七、合同在報批前，合同條款、金額、付款方式等應得到各相關(guān)部門、人員的確認，金額在100萬元以上的合同，集團公司法務人員應出具法律意見書。

八、合同在報批前一律由合同經(jīng)辦部門填寫集團公司統(tǒng)一印制的《合同審批匯簽單》。

九、原則上正式合同文本在報批之前，對方單位應先簽字、蓋章，同時在報批時應出具對方單位營業(yè)執(zhí)照、法人身份證明、法人委托書。

十、合同審批權(quán)限1、所有投資類支出合同均須報集團公司審批，由集團公司投資發(fā)展中心、成本控制中心匯簽后報集團公司總工程師、副總裁、總裁審批，最終報集團公司董事會審批。

2、所有成本類支出合同均須報集團公司審批，由成本控制中心審核后，報集團公司總工程師、副總裁、總裁審批，100萬（不含）以上成本支出類合同必須報集團公司董事會最終審批。

3、銷售費用類合同：

（1）列入已審批廣告宣傳計劃的合同，10萬元（含）以內(nèi)，由各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級審批；

10萬元以上報集團公司由成本控制中心復核后報副總裁、總裁最終審批。

（2）未列入已審批廣告宣傳計劃，5萬元（含）以內(nèi)，各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級審批；

5萬元以上報集團公司成本控制中心復核、報副總裁、總裁最終審批；

30萬元（不含）以上還須報集團公司董事會審批。

4、管理費用類合同：

（1）在集團公司核定的日常管理費用明細科目及額度內(nèi)的日常管理費用類合同，由各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級審批。

（2）不在集團公司核定的日常管理費用明細科目內(nèi)，先按集團公司《管理費用定額預算管理辦法細則》有關(guān)規(guī)定申請追加長期或臨時科目及額度，并辦理相關(guān)審批手續(xù)后，按本條第一款規(guī)定執(zhí)行。

（3）超出集團公司已審批預算額度的合同，還須上報集團公司總裁辦公室審批，超出預算額度1萬元（含）以上，還須報集團公司副總裁、總裁審批，如均超過5萬元（不含）以上，還須報集團公司董事會最終審批。

十一、合同簽字人由集團公司總裁提名、董事會授權(quán)，并以書面形式予以確定。未經(jīng)授權(quán)，公司任何人不得在合同上代表公司簽字。

十二、原則上要求合同文本一式四份。合同簽署生效后，合同經(jīng)辦部門必須在簽訂合同后48小時之內(nèi)將正式合同文本原件交本公司財務部門存檔，各相關(guān)部門及集團公司成本控制中心、計劃財務中心留存合同文本復印件。

十三、為了規(guī)范合同管理及審批程序，如審批人身兼數(shù)職，則根據(jù)所兼職務中最低權(quán)限履行審批權(quán)力，其上級履行其最高權(quán)限審批權(quán)力。

第二節(jié)廣告合同審批補充規(guī)定??一、本制度適用于集團公司及下屬子公司。

二、本制度系集團公司《支出類合同審批制度》之補充、延續(xù)性文件。

三、為擴大宣傳面產(chǎn)生的公共費用、記者稿費不屬廣告計劃范圍。由各子公司（或部門）按集團公司有關(guān)費用報銷審批程序執(zhí)行。

四、原則上廣告合同必須簽訂后方可執(zhí)行。

五、廣告發(fā)布代理公司的選擇和審批。

（一）廣告發(fā)布代理公司選擇及審批根據(jù)誰花錢誰辦理的原則由各公司業(yè)務職能部門統(tǒng)一辦理。

（二）長期性大宗廣告發(fā)布代理公司的選擇必須實行招標方式，具體操作如下：

1、招標委員會由項目銷售策劃小組成員組成。

2、競標的廣告代理公司必須至少不低于兩家。

3、競標的廣告代理公司必須具備以下幾個備件和資料。

1）具有已經(jīng)有關(guān)部門年檢、有效的營業(yè)執(zhí)照和廣告資質(zhì)證書；

2）具有固定的辦公場所，三人以上的工作人員及相當?shù)膶I(yè)設備；

3）以往的公司業(yè)績；

4）與相關(guān)媒體的代理協(xié)議或證明。

4、各職能部門首先進行初步篩選，并要求進行現(xiàn)場考察，最終確定合作條件相當?shù)娜雵?，并發(fā)放標書。

5、各職能部門經(jīng)辦人員收齊入圍公司相關(guān)資料和文件，填寫評審表。由銷售策劃小組組長主持召開評標會，銷售策劃小組全體成員參與評標，最終選定中標單位。

6、如評標結(jié)果未獲半數(shù)通過，則重新進行招標或由銷售策劃小組組長最終確定。

7、評標結(jié)束后，評標組所有成員在評審表上匯簽，經(jīng)辦部門的經(jīng)辦人員將評審表、會議記錄收集后，按廣告合同有關(guān)審批程序辦理有關(guān)手續(xù)。

（三）每月業(yè)務次數(shù)發(fā)生在兩次（含）以上，代理期限在三個月以上（含）或協(xié)議金額在10萬元（含）以上，均屬長期性、大宗業(yè)務廣告發(fā)布代理公司。

（四）集團公司不贊成簽訂合作期限一年以上的廣告代理合同或?qū)居泻艽蠹s束力的代理合同。

六、本制度由集團公司計劃財務中心負責解釋。

第三節(jié)定購單管理規(guī)定一、本規(guī)定適用于集團公司下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)。

二、定購單的作用（一）定購單是正式確定買賣行為前的臨時契約。

（二）定購單是集團公司內(nèi)部進行銷售控制和銷售統(tǒng)計不可或缺的重要憑證之一，因此，每一筆房屋買賣交易及有效的正式預售合同均應附有對應的定購單。

三、定購單的格式及附件（一）定購單的格式及附件由集團公司統(tǒng)一確定。

（二）定購單一式四聯(lián)，客戶、客服部、財務部、銷售部各一聯(lián)。

（三）付款方式和定金收款憑證為定購單附件。

四、定購單有效性的確認（一）定購單及付款方式必須蓋有項目公司的定購專用章和買方（或代理人）親筆簽名。

（二）定金收款憑證必須蓋有項目公司財務專用章。

五、定購單的開具（一）定購單由銷售業(yè)務人員開具，非銷售業(yè)務人員成交的客戶，定購單由銷售部經(jīng)理開具。

（二）銷售部當班主管對下列事項進行審核后在定購單上簽字。

1、審核定購單空白欄是否按要求逐項填列，填列是否準確。

2、審核折扣是否符合公司折扣審批手續(xù)有關(guān)規(guī)定。

3、了解客戶是否有工程變更要求。如有，審核銷售人員提供的手續(xù)是否符合公司有關(guān)工程變更的管理規(guī)定及審批手續(xù)。

4、了解客戶是否有其他特殊要求，并以此作為購房的先決條件。如有，評估這些特殊要求對日后簽約是否產(chǎn)生不利影響，并按公司有關(guān)授權(quán)進行落實、請示，并根據(jù)落實、請示結(jié)果做出處理意見。

（三）銷售主管簽字后，交由客服部當班主管復核，出現(xiàn)以下任一情況時，客服當班主管有權(quán)拒絕蓋章：

1、定購單空白欄中關(guān)于客戶有效聯(lián)系資料（如姓名、住址、聯(lián)系電話等）以及價格等購房基本資料欠缺的；

2、所定折扣不符合公司折扣審批手續(xù)有關(guān)規(guī)定的；

3、所定購房號有重號情況的；

4、未收取足額定金，無定金收據(jù)的；

5、在成交過程中出現(xiàn)對公司利益產(chǎn)生不利或消極影響情況的；

6、定購單中對付款時間、日期、簽約日期的約定是否超過公司規(guī)定的正常期限。

以上手續(xù)齊全，客戶服務部方可在定購單上蓋章。如有特殊情況，須經(jīng)分管副總簽批后方可蓋章。如遇重大或緊急情況，可由分管副總口頭授權(quán)蓋章，事后補簽，但必須在之后48小時內(nèi)補齊手續(xù)。

六、定購單的傳遞（此項工作由客戶服務部負責。）（一）定購單一聯(lián)返還給客戶；

（二）定購單二聯(lián)、收據(jù)銷售聯(lián)、付款方式原件傳客戶服務部登記建卡；

（三）定購單三聯(lián)傳財務部留存；

（四）定購單四聯(lián)傳銷售部登記存檔。

七、定購單的有效期定購單有效期的認定和處理工作由客戶服務部負責。

（一）定購單有效期一般在七個工作日內(nèi)，在七個工作日后簽訂《商品房買賣合同》即告失效；

（二）因故在定購單有效期內(nèi)未簽《商品房買賣合同》的客戶定購單超過有效期須由銷售部填列簽約延期申請單，經(jīng)銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理最終報分管副總審批后報客服部備案。如超過有效期限而又未經(jīng)審批，第16個工作日為房號放出之日，客戶服務部客戶事務主管必須當日填列《放房通知單》，經(jīng)客戶服務部經(jīng)理、分管副總簽批后，分送銷售部、財務部、客戶服務部及并以掛號信或?qū)＿f形式通知客戶。此時，定購單即告失效。

（三）如客戶雖未在有效期內(nèi)簽訂《商品房買賣合同》，但按定購單期限按時付款者，不屬于以上處理范圍。

八、保留金的管理（一）定購單只適用于交納定金的客戶，低于定金屬保留金的，一律只簽保留單。

（二）保留期限最長不超過五天，超過上述期限，除非銷售部經(jīng)理特批，銷售人員無權(quán)保留。

（三）一般情況下，保留期限內(nèi)換簽定購單，以簽訂定購單日期為準。超過保留期換簽定購單的，以保留有效期最后一天為定購單有效期起始日。

（四）保留金的收取、保管、退還等管理工作由銷售部經(jīng)理指定銷售部專人負責。

（五）涉及保留金的保留行為屬銷售部內(nèi)部部門行為，不納入項目公司銷售控制和銷售統(tǒng)計范圍內(nèi)。保留金管理細則由銷售部自行制定。銷售部經(jīng)理對保留行為和保留金承擔領(lǐng)導管理責任。

九、原則上保留單到期必須換簽《定購單》，但客戶如果要求直接簽訂正式合同，也必須換簽《定購單》。

十、簽訂正式合同后，《定購單》作為交易記錄存入客戶檔案。

十一、正常工作日內(nèi)，銷售人員填寫《定購單》后，經(jīng)主管簽字，客服部審核蓋章。如遇節(jié)假日，客服部無人值班，由客服部預留若干份蓋章后的空白定購單給銷售部，雙方辦理登記接交手續(xù)，上班第一天銷售部應將未用的空白定購單交還客服部，客服部必須認真清點，并辦理接交手續(xù)。嚴禁銷售部在正常情況下使用已蓋章的空白《定購單》。

十二、原則上客戶交納定金時必須同時簽訂《定購單》，如未簽《定購單》，客戶交納的定金則視為保留金，處理方式參照本規(guī)定第七條執(zhí)行。

第四節(jié)《商品房買賣合同》簽約管理規(guī)定一、本規(guī)定適用于集團公司下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

二、《商品房買賣合同》由當?shù)胤康禺a(chǎn)局印制的正式合同文本，公司印制的補充協(xié)議，買賣雙方另行約定的補充協(xié)議、戶型圖、付款方法、設備和裝修說明組成。

三、本規(guī)定執(zhí)行機構(gòu)為客戶服務部。

四、《商品房買賣合同》的簽約程序：

（一）簽約前準備1、簽訂定購單，銷售人員應向客戶提供空白合同復印件、協(xié)助客戶選擇付款方式。若客戶付款明確為按揭的，業(yè)務人員應對客戶的按揭資格進行初審，并向客戶提供辦理按揭手續(xù)的說明文件及相關(guān)空白表格。

2、定購單蓋章后，客服部留存定購單原件客戶服務部聯(lián)，并建檔和將定購單復印件轉(zhuǎn)交簽約代表。

（二）預約簽約代表應向銷售人員了解客戶基本情況，并與客戶預約簽約時間。若簽約時間有所變動并超出有效期限的，簽約代表應通知銷售人員與客戶進一步確認，情況屬實的，銷售人員應填寫《延期申請單》并按規(guī)定程序最終報公司總經(jīng)理審批。簽約代表根據(jù)審批單再次與客戶確定日期并通知律師及銷售人員，選擇簽約地點（原則上應在項目售樓處）。

（三）談判1、合同談判時，以簽約代表為主，銷售人員、律師協(xié)助，口徑應保持一致。

2、涉及條款變更時授權(quán)審核的情況如下：

序號變更內(nèi)容簽約代表客服經(jīng)理銷售部經(jīng)理律師分管副總總經(jīng)理一一般性條款決定//確認//二重要條款1買房人變更正常變更正常變更確認/非正常變更：a.因變更使原買房人在經(jīng)濟上可能有較大受益；

b.因變更影響銷控或銷售秩序/2房號變更一般性變更a.滯銷房轉(zhuǎn)暢銷房；

b.高價房轉(zhuǎn)低價房確認/a.因變更影響銷控或銷售秩序；

b.同戶型，高價房轉(zhuǎn)低價方/3付款日期變更一般性變更付款日期總體未延，除首付款外其他付款日期局部調(diào)整確認/其他/4價款變更/銷售部人員權(quán)限范圍內(nèi)折扣確認/銷售部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)折扣分管副總授權(quán)范圍內(nèi)折扣5交房日變更////因客戶特殊要求，交房日后延交房日提前6工程變更/已獲得公司書面批復//未獲得公司書面批復/7產(chǎn)權(quán)證變更或追加條款/一般性變更或追加產(chǎn)權(quán)證辦理期限二年以上承諾/確認特殊變更或追加產(chǎn)權(quán)證辦理期限一年以上承諾/8入住條件變更或追加條款///決定確認/9面積計算、結(jié)算變更或追加條款///確認決定面積誤差比例低于標準合同約定10物業(yè)管理變更或追加條款///確認決定/3、合同審批手續(xù)1）變更未在客服部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，原則上簽約人員應先填列《條款變更申請單》，經(jīng)各級公司授權(quán)人員審批后方可與客戶簽訂合同?！稐l款變更申請單》一式三聯(lián)，客服部、財務部、銷售部各執(zhí)一聯(lián)。

2）如遇客服部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)或特殊情況，簽約人員可口頭申請經(jīng)授權(quán)人確認后方可與客戶簽訂合同，但必須在兩個工作日內(nèi)補辦書面手續(xù)。

3）與客戶辦理完簽約手續(xù)后，簽約人員將合同及相關(guān)文件在一個工作日內(nèi)移交客服部檔案管理人員，并辦理簽收手續(xù)。如有變更，客服部檔案管理人員須在一個工作日內(nèi)將審批后的《條款變更申請單》復印后傳至銷售部指定銷控人員，并辦理簽收手續(xù)。

4）合同報送公司法人代表或授權(quán)人簽字時，有合同條款變更的，客服部檔案管理人員必須同時報送已審批的《條款變更申請單》。

5）合同經(jīng)公司法人代表或授權(quán)人簽字后，方可到合同專用章保管部門加蓋合同專用章。先蓋章后報法人代表或授權(quán)人簽字屬嚴重違反工作程序的行為。

6）客戶服務部經(jīng)理由公司法人代表授權(quán)代表公司簽署所有《商品房買賣合同》。

A、公司法人代表授權(quán)委托書有效期一般為一年；

B、授權(quán)范圍限制在本規(guī)定范圍內(nèi)，超出授權(quán)范圍必須得到公司進一步書面授權(quán)，否則公司有權(quán)追究被授權(quán)人的法律責任。

7）合同傳遞程序（雙方簽字后）A、客服部檔案管理人員將合同交給律師辦理預售登記，然后律師再將合同發(fā)還給檔案管理人員。非按揭類合同應分至客戶、財務部及客服部存檔，按揭類合同應發(fā)至銀行簽訂個人住房貸款合同后，再分至客戶、財務部及客服部存檔。

B、合同傳遞必須有移交記錄，同時移交人和被移交人必須在移交記錄表上簽字。

C、《商品房買賣合同》自雙方簽署至辦理完預售登記最長期限不得超過十個工作日（買方或政府原因除外）。

2）特殊情況處理（一）如因客戶有特殊要求允許暫緩簽訂《商品房買賣合同》，但仍要求在定購單規(guī)定的期限內(nèi)到公司指定的律師樓簽訂臨時買賣合同。臨時買賣合同簽約程序及要求與《商品房買賣合同》相同。臨時買賣合同轉(zhuǎn)為《商品房買賣合同》，合同條款不得發(fā)生變更或補充，付款時間以臨時買賣合同中約定日期為準。

（二）合同的中途變更及注銷1、下列情況下，合同的變更及注銷由客戶服務部經(jīng)理簽批即可生效：因客戶身份問題而產(chǎn)生的變更或注銷合同行為。

2、在下列情況下，合同的注銷及變更項目由客戶服務部經(jīng)理簽署意見報分管副總經(jīng)理審批。

1）客戶違約而中止并注銷合同。

2）客戶認定我公司原因而要求中止并注銷合同。

3）客戶變更合同時涉及到公司財務問題或涉及未經(jīng)公司審批的公司工作人員參與變更或注銷手續(xù)辦理的行為。

（三）合同中止或注銷后，必須扣除期間應由客戶承擔的相關(guān)費用以及收回全部正式合同文本后，客服部方可辦理退房退款手續(xù)。

3）無論客戶何時簽約，合同簽訂日均以定購單簽訂日或以公司向客戶發(fā)出第一封簽約通知書中規(guī)定的期限內(nèi)為準，至少付款日期起算日以上述期限為準。

附件：《條款變更申請單》第五章財務管理制度第一節(jié)現(xiàn)金收支預算管理制度一、本制度適用于集團公司及明確納入集團公司預算管理的各下屬子公司。

二、現(xiàn)金收支預算管理的目的（一）保證集團公司范圍內(nèi)的資金正常運轉(zhuǎn)，提高資金運用效果。

（二）控制各項成本費用支出。

（三）明確各時期的工作目標和工作內(nèi)容。

（四）明確各級財務審批權(quán)限。

三、現(xiàn)金收支預算管理的基本原則（一）本公司實行的是剛性預算管理，各公司的全部現(xiàn)金收支都要納入預算控制范圍內(nèi)。任何人、任何公司未經(jīng)審批不得隨意修改、調(diào)整、追加預算。

（二）集團公司對各公司預算實行事前控制、事中指導、事后審查，預算的編制和執(zhí)行由各公司具體負責。

四、現(xiàn)金收支預算管理部門責任人集團公司總裁為集團公司范圍內(nèi)預算管理責任人，各子公司總經(jīng)理為本公司預算管理責任人。

五、預算編制執(zhí)行部門機構(gòu)部門支出種類子公司集團公司（一）收入營銷中心（二）支出1、成本類支出（1）土地成本及前期費用工程部投資發(fā)展中心（2）建安成本類支出工程部2、銷售費用支出營銷中心3、管理費用支出人事行政部總裁辦公室4、財務費用支出財務部計劃財務中心六、現(xiàn)金收支預算管理程序（一）現(xiàn)金收支預算的編制1、編制原則（1）現(xiàn)金收支預算編制以月為基本單位，各公司按照集團公司的統(tǒng)一時間和格式編制、上報；

（2）誰花錢誰編制；

（3）采用集團公司頒布的標準預算科目；

（4）按集團公司有關(guān)要求逐項核算、細化編制。

2、編制依據(jù)（1）現(xiàn)金收入預算A、集團公司下達的年度銷售目標；

B、本公司制定的本期銷售計劃。

（2）現(xiàn)金支出預算總則：A、上月末本公司可動用資金余額；

B、集團公司根據(jù)該公司上月末可動用資金及集團公司上月末可動用余額綜合平衡后核定本月預算總額度。

細則：A、開發(fā)成本a、已簽訂的合同b、合同執(zhí)行情況B、銷售費用a.本期銷售計劃b.本期廣告宣傳計劃c.項目銷售費用總體預算C、管理費用集團公司范圍內(nèi)日常管理費用實行定額預算管理。具體管理辦法見《管理費用定額預算管理辦法細則》D、財務費用a、合同b、各類計劃（二）現(xiàn)金收支預算的審批和執(zhí)行1、每月現(xiàn)金收支預算由各職能部門編制、各級財務部匯總。

2、集團公司計劃財務部對各直屬子公司及集團公司本部現(xiàn)金收支預算進行匯總。

3、現(xiàn)金收支預算審批和執(zhí)行流程。

預算部成本類支出總經(jīng)理各級財務部分管領(lǐng)導各職能部門編制復核匯總審批集團公司計劃財務中心集團公司成本控制中心總工程師副總裁總裁審批平衡、調(diào)整審核匯總審核意見集團公司計劃財務中心、成本控制中心備案董事會各公司財務部審批執(zhí)行（三）現(xiàn)金收支預算上報及審批的時間規(guī)定a)公司下月現(xiàn)金收支預算上報集團公司計劃財務部匯總的時間最遲不得超過上月28日（遇節(jié)假日順延），超期集團公司不再受理，而超期后，該公司下月所有成本類和銷售費用類支出全部按預算外審批程序執(zhí)行。

b)集團公司匯總、平衡、調(diào)整、審批總體時限不得超過3個工作日。

七、下列情況，未經(jīng)請示成本控制中心與分管副總裁