企業(yè)管理與技術(shù)經(jīng)濟分析：第一章 管理概論(1)-管理概述

企業(yè)管理與技術(shù)經(jīng)濟分析

學(xué)習(xí)目的區(qū)分管理者和操作者。定義管理。區(qū)分效果和效率。確定管理者扮演的角色。區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動說明管理者的工作是否具有普遍性。說明研究管理的意義。1、誰是管理者管理者都是在組織中工作的。什么是組織第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。組織，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。組織中的人可以分為兩種人。操作者(Operatives)。是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責。管理者(Managers)。是指揮別人活動的人。組織是有系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的。作為一個管理者，一定要有下級2、什么是管理強調(diào)管理者個人作用：管理就是領(lǐng)導(dǎo)。（穆尼）強調(diào)管理作用：管理就是謀取剩余。強調(diào)管理工作：管理就是經(jīng)由他人完成任務(wù)。（孔茨）強調(diào)管理過程：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動過程。（法約爾）強調(diào)決策作用：管理就是決策。（西蒙）2、什么是管理管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。管理必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標，即追求活動的效果(Effectiveness)。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果（做正確的事）的。2、什么是管理管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。效率(Efficiency)，（正確地做事、怎么做事）.是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)，他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。現(xiàn)代意義上的管理四層含義（1）管理是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的，是一個有意識、有目的的行動過程。（2）管理工作過程包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能，這些職能是相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進行的。（1+1>2）（3）管理工作要通過綜合、有效地運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標。有效性的評價：效率和效果（4）管理工作處于一定的環(huán)境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內(nèi)外環(huán)境。案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國佛羅里達州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場上，電子計算機發(fā)出點火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級火箭的五臺發(fā)動機噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經(jīng)過檢查和調(diào)整，第三級火箭重新啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球…

這是人類第一次成功登上月球的記載。美國總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計劃時，讓科學(xué)顧問了解實現(xiàn)這一計劃的可能性。經(jīng)過詳細地調(diào)查之后，顧問作出了這樣的回答：在工程技術(shù)上是沒有問題的，但問題可能出在管理上。因為阿波羅計劃是人類歷史上空前龐大的一項計劃，它要動員2萬多家企業(yè)，120所大學(xué)參加，參與這項計劃的人數(shù)多達400多萬，要生產(chǎn)300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要經(jīng)過周密的計算，同時，又需要次級計劃和第三級計劃的支持。為了順利地完成設(shè)計、制造、發(fā)射、回收任務(wù)，人力、物力、財力都需要周密的組織和精確無誤地控制。這一切工作都需要有一個機構(gòu)進行強有力的領(lǐng)導(dǎo)。因此，管理工作的好壞就是成敗的關(guān)鍵。管理不僅關(guān)系到使活動達到目標，

而且要做得盡可能有效率。管理的五個特性動態(tài)性：環(huán)境、目標、行業(yè)的不同科學(xué)性：程序性活動和非程序性活動藝術(shù)性：科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一創(chuàng)造性：沒有統(tǒng)一的模式和程序經(jīng)濟性：不同的資源配置方式導(dǎo)致經(jīng)濟成本不同3、管理者做什么計劃確定目標制定戰(zhàn)略以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突控制對組織績效進行監(jiān)控、比較和糾正以確保其按計劃進行實現(xiàn)組織宣稱的目的管理職能3、管理者做什么60年代末期，亨利·明茨伯格(HenryMinzberg)對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，他對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色(Managementroles)這個術(shù)語指的是特定的管理行為范疇。表1-1明茨伯格的管理者角色理論表1-1明茨伯格的管理者角色理論類別角色描述特征活動人際關(guān)系角色掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓(xùn)和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡(luò)者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞角色監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定角色企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期資源分配者負責分配組織的各種資源——事實上是批準所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)計劃控制組織組織計劃有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯(FredLuthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強調(diào)重點一樣嗎?3、管理者做什么傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。平均的、成功的（提升最快的）和有效的（績效最佳的）管理者每種活動的時間分布人力資源管理網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系溝通傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)管理人力資源管理溝通4、為什么要學(xué)習(xí)管理改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益。當你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實是，不是管理別人就是被別人管理。理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。管理的超級明星，像職業(yè)體育運動的超級明星一樣，是企業(yè)不惜重金爭奪的對象。杰出的管理者羅杰·彭斯克與底特律柴油機公司(DetroitDiezelCorp.)1987年時，底特律柴油機公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發(fā)動機市場上，只占有微不足道的3%的份額。在1982-1987年期間，公司虧損了6億美元。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰·彭斯克(RogerPenske)購買了公司的控股權(quán)。高層管理班子和計時工人還是在通用汽車公司時的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。然而，彭斯克迅速開始實行一系列的改革，這些改革使底特律柴油機公司轉(zhuǎn)變成小型的、專一化和市場驅(qū)動的組織。彭斯克開始定期與工會領(lǐng)導(dǎo)人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都參與的小組會議。他這樣做的目的是什么?他是要使雇員們搞清楚企業(yè)經(jīng)營到底是怎么回事。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經(jīng)濟刺激計劃。他使工人們相信，如果公司要在市場競爭中獲勝，除了要有與眾不同的產(chǎn)品，還必須達到最高的質(zhì)量標準。進一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應(yīng)變力更強的企業(yè)。他還向下層管理者和工人廣泛授權(quán)，使決策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油機公司煥發(fā)了生機，并使之成為卡車發(fā)動機市場上強有力的競爭者。公司的市場份額躍升至28%，并且還在繼續(xù)上升?，F(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兌現(xiàn)了每人600美元的3年利潤分享計劃的紅利后，雇員的士氣出現(xiàn)了從未有過的高漲。優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。本章提要1、管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責任。2、管理是同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。3、效果與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。本章提要5、弗雷德·盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功