大學管理學基礎考試重點

管理學基礎考試要點第一章：總論?管理的定義(P11):管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。管理的實質(P11):管理的實質是協(xié)調。協(xié)調包含雙方面的內容，一是組織內部各樣有形和無形資源之間的協(xié)調，使其構成一個有機整體，生成強盛的競爭能力；二是組織與外面環(huán)境的協(xié)調。管理的職能(P12)：法約爾以為的：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。一般的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。管理者的技術(P24)(羅伯特?卡茨)：技術技術：對基層管理最重要，對中層管理較重要，對高層管理較不重要。人際技術：包含對部下的領導能力和辦理不一樣小組之間的關系的能力。關于全部層次管理的重要性大概同樣?？捶夹g：對高層管理最重要，對中層管理較重要，對基層管理較不重要。5.兩個古典管理思想:泰羅的科學管理理論。法約爾的組織管理理論。6.科學管理理論(P52~59):開創(chuàng)人：美國的弗雷德里克?泰羅。主要看法：科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產率是泰羅創(chuàng)辦科學管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅確定科學管理的原理、方法的基礎。達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法取代舊的經驗管理。 使全部科學化、制度化，是提高管理效能的要點。實行科學管理的中心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個完全變革。管理制度：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。 (詳細做法：P54)在薪資制度上推行差異計件制。依照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不一樣的薪資率。對工人進行科學的選擇、培訓和提高。生產效率會有所提高。擬定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推行。是管理和勞動分別，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為履行職能。以上這些改革，形成了科學管理理論的基本構成部分。實踐證明，這種改革收到了很好的成效，出現(xiàn)了高效率，低成本，高薪資，高收益的新場面。代表作：1911年《科學管理原理》。泰羅制：泰羅及其余同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。甘特：甘特圖，計件獎賞薪資制。機械師杰布蕾斯，心理學者莉蓮?杰布蕾斯：動作研究。福特：創(chuàng)建了第一條流水生產線一汽車流水生產線，標準化工作。對泰羅制的評論：它突破了百多年來沿襲下來的傳統(tǒng)的落伍的經驗管理方法，將科學引進了管理領域，并且創(chuàng)辦了一套詳細的科學管理方法來取代單憑個人經驗進行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，，也為管理實踐開拓了新場面。因為采納了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推進了生產的發(fā)展，適應了資本主義經濟在這個期間發(fā)展的需要。因為管理職能與履行職能的分別，公司中開始有一些人特意從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)辦和發(fā)展有了實踐基礎。泰羅把工人當作是會說話的機器，只好依照料理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技術上受最大限度的壓迫。法約爾的組織管理理論(P59~62)(增補了泰羅制的限制性)：研究的中心問題：是組織構造和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。代表作：1925年《一般管理與工業(yè)管理》。公司經營的六個職能：技術職能。②經營職能。③財務職能。④安全職能。⑤會計職能。⑥管理職能。注：在這里還有一個法約爾提出的管理的五大職能，前方已經寫過。管理人員解決問題時應依照的十四條原則； 法約爾燈塔：分工。②權益與責任(特別重申權益與責任的一致)。③紀律。④一致命令。⑤一致領導。員工個人要聽從整體。⑦人員的酬勞要公正。⑧集權(程度應視管理人員的個性、道德質量、下級人員的靠譜性以及公司的規(guī)模、 條件等狀況而定)。⑨等級鏈。⑩次序。O11同等。012人員保持穩(wěn)固。O13主動性。O14集體精神。有影響的人物：社會學家馬克斯?韋伯、公司家詹姆斯?穆尼、林德爾?厄威克。他們在組織系統(tǒng)及組織原則方面又提出了若干新的理論。梅奧的霍桑試驗(P66~69):霍桑試驗：梅奧參加的在1927—1932年在芝加哥霍桑工廠進行的試驗工作，即惹起管理學界重視的“霍桑試驗”?；羯Ｔ囼灥哪康模菏且页龉ぷ鳁l件對生產效率的影響，以追求提高勞動生產率的門路?；羯Ｔ囼灥乃膫€階段：第一階段：照明試驗。第二階段：福利試驗。第三階段：大規(guī)模訪談。第四階段：集體試驗。梅奧等人的試驗的結果：生產效率不單受物理的、生理的要素影響，并且受社會環(huán)境、社會意理的影響。他們看法的表現(xiàn)：公司的員工是“社會人”。知足工人的社會欲念，提高工人的士氣，是提高生產效率的要點。公司中實質存在著一種“非正式組織”。公司應采納新式的領導方法，采納舉措提高士氣。9.“行為科學”學派的主要理論(P69-):(1)需要層次理論(P69~71)(美國亞布拉罕?馬斯洛)三個看法：I層次性。11主導需要一決定性。III未知足的需要才會產生動機。馬斯洛將需要分為五級：I生理的需要：衣、食、住、行等。II安全的需要：工作、財富、安全等。I感情和歸屬的需要：敬愛、友情、歸屬、愛情等。IV受人尊敬的需要：地位、受人敬愛、聲威等。V自我實現(xiàn)的需要：全力發(fā)揮自己的才能，作賣力所能及的最大成就。（2）雙要素理論（P71~73）（美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯格）：①保健要素（沒有不滿意）：與工作的外面環(huán)境有關，屬于保證工作達成的基本條件。I公司的政策與行政管理；II監(jiān)察；I與上司的關系；V與同事的關系；V與下級的關系；UI工作安全；伽個人生活；IX工作條件；X地位。激勵要素（沒有滿意）：以工作為中心的，即以對工作自己能否滿意，工作中個人能否有成就，能否獲得重用和提高為中心的。I工作上的成就感；II遇到重視；III提高；IV工作自己的性質；V個人發(fā)展的可能性；U責任。馬斯洛模式&赫茨伯格模式比較圖（P73）。公正理論（社會比較理論）：是由美國心理學家亞當斯提出的。10.責權益三角定理（P134~135）:11.效益（P137~140）:效益是與成效和效率既互相聯(lián)系、又互相區(qū)其余看法。效益是有效產出與投入之間的一種比率關系，可從社會和經濟這兩個不一樣角度去觀察，即社會效益和經濟效益。效益是管理的根本目的。推己及人道德觀(P153)(幾種有關道德觀中的中國的)這是中國儒家道德觀的高度歸納。改良公司道品德為的門路(P160~164):精選高道德素質的員工；成立道德守則和決議規(guī)則；在道德方面領導員工；設定工作目標；對員工進行道德教育；對績效進行全面評論；進行獨立的社會審計；供給正式的保護體制。第二章決議.1.決議的原則（P204）:滿意原則；②信息準全原則；③可行性原則；④選優(yōu)原則；⑤系統(tǒng)原則；⑥利用“外腦”原則。問：為何決議依照的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？答：因為很多條件得不到知足：組織內外存在的全部，對組織的此刻和將來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決議者很難采集到反應這全部狀況的信息。關于采集到的有限信息，決議者的利用能力也是有限的， 進而決議者只好擬定數目有限的方案。任何方案都要在將來實行，而人們對將來的認識是不全面的，對將來的影響也是有限的，進而決議時所展望的將來狀況可能與實質的將來狀況有進出。2.決議的種類（P205~207）:①戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)術決議與業(yè)務決議。I戰(zhàn)略決議對組織最重要，往常包含組織目標、目標確實定，組織機構的調整，公司產品的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決議波及組織的方方面面，擁有長久性和方向性。 （高層管理者）II戰(zhàn)術決議又稱管理決議，是在組織內貫徹的決議，屬于戰(zhàn)略決議履行過程中的詳細決議。戰(zhàn)術決議旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調解資源的合理使用，如公司生產計劃和銷售計劃的擬定、設施的更新、新產品的訂價以及資本的籌備等都屬于戰(zhàn)術決議的范圍。 (中層管理者)III業(yè)務決議又稱履行性決議，是平時工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決議，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。(基層管理者)確定型決議、風險型決議與不確定型決議(按環(huán)境要素的可控程度來分) 。I確定型決議是指在穩(wěn)固(可控)條件下進行的決議。在確定型決議中，決議者切實知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最后選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。II風險型決議也稱隨機決議，在這種決議中，自然狀態(tài)不只一種，決議者不可以知道哪一種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。III不確定型決議是指在不穩(wěn)固的條件下進行的決議。在不確定型決議中，決議者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不可以知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。注：要搞清這三者的不一樣，特別是風險型決議和不確定型決議的不一樣。3.決議的過程(P212~214):(1)診療問題，辨別時機；(2)辨別目標；制定備選方案;評估備選方案；作出決定；選擇實行戰(zhàn)略；監(jiān)察和評估。集體決議的方法(P218~219):(1)腦筋風暴法。(2)名義小組技術?！?3)德爾菲技術(專家咨詢法、專家建議法)：這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關專家對某一問題或時機的建議。運用該技術的要點是：1選擇好專家，這主要取決于決議所波及的問題或時機的性質；11決定適合的專家人數，一般10~50人較好；111制定好心見征詢表，因為它的質量直接關系到決議的有效性。政策指導矩陣(P222~223):處于地區(qū)1和4的經營單位競爭能力較強，市場遠景也較好。應優(yōu)先發(fā)展這些經營單位，保證它們獲得足夠的資源，以保持自己的有益市場所位。處于地區(qū)2的經營單位固然市場遠景較好，但公司利用不夠 一■這些經營單位的競爭能力不夠強。應分派給這些經營單位更多的資源以提高其競爭能力。處于地區(qū)3的經營單位市場遠景雖好，但競爭能力衰。要依據不一樣的狀況來差異對待這些經營單位：最有前程的應獲得快速發(fā)展，其余的則需逐漸裁減，這是因為公司資源的有限性。處于地區(qū)5的經營單位一般在市場上有2~4個強有力的競爭敵手。應分派給這些經營單位足夠的資源以使它們跟著市場的發(fā)展而發(fā)展。處于地區(qū)6和8的經營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱， 或雖有必定的競爭能力但市場吸引力較弱。應遲緩放棄這些經營單位，以便把回收的資本投入到盈余能力更強的經營單位。處于地區(qū)7的經營單位競爭能力較強但市場遠景不容樂觀。 這些經營單位自己不該獲得發(fā)展，但可利用它們的較強競爭能力為其余快速發(fā)展的經營單位供給資本支持。處于地區(qū)9的經營單位市場遠景黯淡且競爭能力較弱。 應趕快放棄這些經營單位，把資金抽出來并轉移到更有益的經營單位。6.計劃的內容（P234）:“5W1H“:What 什么？目標與內容。Why——為何做？原由。Who 誰去做？人員。Where——何地做？地址。When 何時做？時間。How 如何做？方式、手段。“5W2H”:再加一個：Howmuch？ 多少錢？“5W2H1E”：Expect--希望。計劃的種類（P238~241）:長久計劃和短期計劃。業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃（依據波實時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準）詳細性計劃與指導性計劃（依據計劃內容的明確性標準）。程序性計劃與非程序性計劃。計劃編制過程（P245~249）:①確定目標。認清此刻。研究過去。展望并有效地確定計劃的重要前提條件。擬定和選擇可行性行動計劃。制定主要計劃。制定派生計劃。制定估算，用估算使計劃數字化。9.目標管理（P252~258）:①“smart”原則：“S” specif詳^田的；“M” measurable可權衡的；“A” accomplishable達成的；“R” relevant關的；“T” tim一準時間的。目標管理的過程:I擬定目標。II明確組織的作用。III履行目標。IV成就評論。V推行賞罰。巧擬定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。10.網絡計劃技術的原理（ P260）:是把一項工作或項目分紅各樣作業(yè)，而后依據作業(yè)次序進行擺列，經過網絡圖對整個工作或項目進行兼顧規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度達成工作。第三章：組織?管理幅度的定義（P284）:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)察的部下數目老是有限的，這個有限的直接領導的部下數目被稱作管理幅度。管理幅度、管理層次與組織構造的基本形態(tài)（P284）:管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包含的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的部下越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增添。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織構造形態(tài)：扁平構造形態(tài)和錐形構造形態(tài)：扁平構造是指在組織規(guī)模必定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織構造形態(tài)。長處：1可使高層趕快地發(fā)現(xiàn)信息所反應的問題，并實時采納相應的糾偏舉措；II傳達過程中失真的可能性較?。籌II有益于部下主動性和開創(chuàng)精神的發(fā)揮。弊端：1主管不可以對每位部下進行充足、有效的指導和監(jiān)察；I可能吞沒重要和有價值的信息；I可能影響信息的實時利用。錐形構造是管理幅度較小，進而管理層次許多地高、尖、細的金字塔形態(tài)。長處：1可使每位主管認真地研究從每個部下那邊獲得的有限信息，并對每個部下進行詳盡的指導。弊端：1不單影響了信息從基層傳達到高層的速度，并且因為經過的層次過多，每次傳達都被各層主管加進了很多自己的理解和認識，進而可能使信息在傳達過程中失真。II可能使各層主管感覺自己在組織中的地位相對微小，進而影響踴躍性的發(fā)揮。III常常簡單使計劃的控制工作更為復雜。組織設計的原則(P289~291):因事設職與因人設職相聯(lián)合的原則；權責平等的原則；命令一致的原則。組織設計的影響要素剖析(P292~302~):外面環(huán)境對公司組織設計的影響；經營戰(zhàn)略對公司組織設計的影響；技術及其變化對公司組織設計的影響；公司發(fā)展階段對公司組織設計的影響；規(guī)模對公司組織設計的影響。職能部門化(P304306)(合用于中小公司，或公司開創(chuàng)之初，是原始的管理方法)(詳細書上看)6.矩陣組織的定義(P309)矩陣組織是綜合利用各樣標準的一個典范。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交錯形成的復合構造組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是項目系統(tǒng)。7.職權的分類（P310）:專長權，個人影響權，制度權（或稱法定權）。8?分權的標記（P314）:決議的頻度；決議的幅度；決議的重要性；對決議的控制程度。9?非正式組織（P346~350）:非正式組織是陪伴著正式組織的運行而形成的。維系正式組織的，主假如理性的原則；而非正式組織主要以感情和和睦的關系為標準。非正式組織的影響：踴躍：1能夠知足員工的需要；II人們在非正式組織中的屢次接觸會使互相之間的關系更為和睦、和睦，進而易于產生和增強合作的精神；III能夠對工作中不嫻熟的成員進行指導和幫助，能夠促使他們技術水平的提高，從而能夠幫助正式組織起到必定的培訓作用；W非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，他們會自覺建立優(yōu)秀形象。危害：1非正式組織的目標假如與正式組織矛盾，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；II非正式組織要求成員一致性的壓力，常常也會約束成員的個人發(fā)展；111非正式組織的壓力還會影響正式組織的改革，發(fā)展組織的惰性。如何踴躍發(fā)揮非正式組織的作用？I利用非正式組織，第一要認識到非正式組織存在的客觀必定性和必需性，同意、以致鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成供給條件，并努力使之與正式組織符合。II經過成立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，指引非正式組織供給積極的貢獻。10.直線與顧問(P350~358):直線關系：是一種指揮和命令的關系，授與直線人員的是決議和行動的權益。顧問關系：是一種服務和輔助的關系，授與顧問人員的是思慮、籌備和建議的權益。注：最幸虧書上把這一節(jié)都看下。11.委員會的限制性(P360~361):時間上的延遲；決議的折中性；權益和責任的分別。第四章：領導.領導方式的基本種類(P410):專權型領導：是指領導者個人決定全部，部署部下履行。這種領導者要求部下絕對聽從，并以為決議是自己一個人的事情。民主型領導：是指領導者發(fā)動部下議論，共同商議，集思廣益，而后決議，要求上下融洽，合作一致地工作。聽任型領導：是指領導者松手不論，部下愿意如何做就如何做，完整自由。他的職責僅僅是為部下供給信息并與公司外面進行聯(lián)系，以此有益于部下的工作。問：這三種領導方式哪一種好？答：它們三個各具特點，也個合用于不一樣的環(huán)境。領導者要依據詳細狀況，選擇適合的領導方式。管理方格理論(P412~413):①提出者：布萊克和穆頓。②橫軸表示領導者對生產的關懷，縱軸表示領導者對人的關懷。他們列舉了五種典型的領導方式：9.1型方式（任務型）：只著重擔務的達成，不重視人的要素。這種領導是一種專權式的領導，部下只好受命行事，員工失掉進步精神，不肯