企業(yè)戰(zhàn)略管理與案例分析報告管理學資料

面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭量對比。如果供應者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價還價中供應者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一C面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭量對比。如果供應者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價還價中供應者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一C格式.會發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均利潤的機會這樣一個行業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特點性，市場細分一定要在市場調(diào)查的基礎上進行。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。并不是所有的細分一、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略規(guī)劃的必要及實現(xiàn)！表1-1部分百年企業(yè)一覽表公司公司勞力士高露潔花旗銀行油可口可樂默克制藥開創(chuàng)年代公司麥當勞AT&T通用電氣3M公司開創(chuàng)年代【案例】海爾制定了10年進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：DOC格式.企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。四、核心競爭力【案—3整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖◆“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠性企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。四、核心競爭力【案—3整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖◆“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是全局性——名為部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大圍。謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，DOC格式.年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的競爭者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導層一句話，年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的競爭者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導層一句話，細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關(guān)系到一個組織生三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略企業(yè)和其他組織都是適用的。DOC格式.的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不DOC格式.斷展開，政府對零售業(yè)的政策保的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不DOC格式.斷展開，政府對零售業(yè)的政策保的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的戰(zhàn)略愿景【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。DOC格式.護漸次取消。到現(xiàn)在，除了對糧食、食品、油類的零售和外資進入中國零售業(yè)還有一定的限制以外，中國政府對零是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰浴８偁幉呗訢OC格式.圖1－3護漸次取消。到現(xiàn)在，除了對糧食、食品、油類的零售和外資進入中國零售業(yè)還有一定的限制以外，中國政府對零是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰?。競爭策略DOC格式.圖1－3成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，DOC格式.這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和DOC格式.１％，但外資和合資企業(yè)進入中國零售業(yè)所引起的震動卻非常大。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式保護政策會完全取消。零售業(yè)的進入障礙低，直接導致兩個后果：（１）零售業(yè)是一個能獲得持續(xù)高額利潤的行業(yè)來了。像手機就是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、國三星，對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。１％，但外資和合資企業(yè)進入中國零售業(yè)所引起的震動卻非常大。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式保護政策會完全取消。零售業(yè)的進入障礙低，直接導致兩個后果：（１）零售業(yè)是一個能獲得持續(xù)高額利潤的行業(yè)來了。像手機就是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、國三星，對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶韋爾奇的追求卓越和面對現(xiàn)實的進取精神就是通用電器20年還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時候，就銳意進取。提出通用電器要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的就是他本人的深刻寫照。表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名企業(yè)名稱麥當勞柯達控制全球食品服務業(yè)在這里尋找快樂只要是圖片都是為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力主營膠卷公司愿景DOC格式.比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅Ｓ星巴镜男袠I(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本擊，如許多國家蔬菜門市部的倒閉、轉(zhuǎn)行和萎縮都直接導源于自由市場的興盛（自由市場是個體商戶的天下）。現(xiàn)奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅Ｓ星巴镜男袠I(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本擊，如許多國家蔬菜門市部的倒閉、轉(zhuǎn)行和萎縮都直接導源于自由市場的興盛（自由市場是個體商戶的天下）。現(xiàn)奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界我們的業(yè)務為你記錄值得回憶的那一刻SONY為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受表1-3兩家公司的使命企業(yè)名稱企業(yè)名稱波士頓咨詢公司索尼公司使命提高客戶的業(yè)績?yōu)榘ㄎ覀兊墓蓶|、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會DOC格式.既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己片漲價，這就是供應商的問題。4．替代品既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己片漲價，這就是供應商的問題。4．替代品DOC格式.一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。在西方發(fā)達國家，購買者的力量傾們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。這樣的新競爭者還會不斷的加入進來?？傊?，由于零售業(yè)固有的低戰(zhàn)略愿景的容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類類舉例型量瑪公司，1990年DOC格式.有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本；（２）零售企業(yè)總是面臨著較大的新進入者的威脅。因為進入障礙低，所以一旦有較大的盈利機會，就會吸引很同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本；（２）零售企業(yè)總是面臨著較大的新進入者的威脅。因為進入障礙低，所以一旦有較大的盈利機會，就會吸引很同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包標廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，型角·成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，轉(zhuǎn)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小型·使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化·使我們的分部從一個不受尊重的部產(chǎn)品供應商DOC格式.化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。漸變時時都DO零售企業(yè)的力量越來越強大。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。漸變時時都DO零售企業(yè)的力量越來越強大。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的實力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。追求卓轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。戰(zhàn)略目標DOC格式.售企業(yè)的上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股份制企業(yè)。這種現(xiàn)象不會在短時間改變。按組織獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略DOC售企業(yè)的上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股份制企業(yè)。這種現(xiàn)象不會在短時間改變。按組織獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略DOC格式.家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導者◆如何抓住發(fā)展的機遇耐克公司的戰(zhàn)略目標耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營增加毛利幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱企業(yè)名稱DOC格式.。隨著更多外資企業(yè)的進入，外資與合資零售企業(yè)將在我國的零售業(yè)中扮演更加重要的角色。改革開放以來，雖然實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外用。一個企業(yè)在一個行業(yè)中如果能夠成為成本領(lǐng)先者，它就能夠抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比為。隨著更多外資企業(yè)的進入，外資與合資零售企業(yè)將在我國的零售業(yè)中扮演更加重要的角色。改革開放以來，雖然實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外用。一個企業(yè)在一個行業(yè)中如果能夠成為成本領(lǐng)先者，它就能夠抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格達美樂達美樂福特汽車GE公司聯(lián)想證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，都是獨領(lǐng)風騷的，都是最好的做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術(shù)的公司戰(zhàn)略目標的類型◆◆增加公司產(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導者◆抓住發(fā)展機遇DOC格式.的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇浴ＴS多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺二、競爭與環(huán)境【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。DOC格式.很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在家公司的使命阿薩里爾商城網(wǎng)址：.arsaneer.DOC格式很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在家公司的使命阿薩里爾商城網(wǎng)址：.arsaneer.DOC格式.戰(zhàn)略愿景的容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”制訂企業(yè)的零售策略。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點的位置原來這是一場老虎學貓的游戲！應該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能讓中國企業(yè)很難全面趕上。斷加劇的市場競爭。DOC格式.能夠?qū)嵤┓刺婊?；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略旨獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模片漲價，這就是供應商的問題。4能夠?qū)嵤┓刺婊?；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略旨獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模片漲價，這就是供應商的問題。4．替代品DOC格式.一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出格較低。去選擇競爭者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進入，獨一無二，使其難于替代，也使新進入者難以對它形成■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰?。競爭策略DOC格式.戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”調(diào)研，以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置：（１）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別，（２）有進入障礙戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”調(diào)研，以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置：（１）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別，（２）有進入障礙競爭力是企業(yè)部集體學習能力而不是外在資源的強大。2．核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3．所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營圍的立體化競爭。這五種力量的合力共同決定了一個行業(yè)的競爭強度和圖1－3成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面利潤。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。那么，我國零售業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)的狀況如何呢？對于零售業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型（FiveForces者、購買者和行業(yè)競爭者。本文把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面利潤。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買（一）進入障礙和新進入者的威脅DOC格式.的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不DOC格式.的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不DOC格式.斷展開，政府對零售業(yè)的政策保式.分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。漸變時時都DO些不允許討價還價的零售企業(yè)（大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式），購買者討價還價的力量是通過間接的方一個行業(yè)的新進入者會給這個行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營能力，會改變這個行業(yè)原有的供求格局，會對這個行業(yè)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營者形成威脅，迫使它們增加經(jīng)營成本，降低售價，從而降低盈利水平。新進入者對于一個行業(yè)原有企業(yè)威脅的大小，主要取決于這個行業(yè)進入障礙的大小。進入障礙大的行業(yè)，原有企業(yè)受新進入者的威脅較小，因而享受穩(wěn)定且高額利潤的可能性較大。反之亦然。從本質(zhì)上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。這是因為零售業(yè)有下述幾個固有的特點：造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它的規(guī)模經(jīng)濟是很小的。這是在零售業(yè)中為什業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達國家，如美國，十家最大零售企業(yè)的１％區(qū)別開來要困難得多。由于難于將自己與競爭對手區(qū)別開，所以是很小的。比如那些販賣服裝和小百貨的個體戶，他們的基本投客從一個零售企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個零售企業(yè)購買，基本上沒有轉(zhuǎn)移成特色的作業(yè)程序而禁止別的企業(yè)采用，或別的企業(yè)在提供或采用時要花額外的費用。只有地理位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢。第六，沒有或少有政策保護。從世界圍看，零售業(yè)是一個沒有或少有政府保護的行業(yè)。在世界絕大多數(shù)國家，零售業(yè)DOC格式.戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的斷展開，政府對零售業(yè)的政策保護漸次取消。到現(xiàn)在，除了對糧食、食品、油類的零售和外資進入中國零售業(yè)還有一定的限制以外，中國政府對零售業(yè)幾乎完全放開?？梢灶A見，不久的將來，我國政府對零售業(yè)會實施更加開放的政策，到那時，國家對零售業(yè)的保護政策會完全取消。大的新進入者的威脅。因為進入障礙低，所以一旦有較大的盈利機會，就會吸引很多的新進入者進入。新進入者的進入會使利潤平均化，由此原本可以獲得高額利潤的機會就消失了。就我國目前的情況而言，新進入者的威脅主要來自以下幾個的沖擊，如許多國家蔬菜門市部的倒閉、轉(zhuǎn)行和萎縮都直接導源于自由市場的興盛（自由市場是個體商戶的天下）?，F(xiàn)在雖然已有一個最大的優(yōu)勢，即他們從事零售業(yè)的機會成本非常低。可以越來越多的西方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)?？梢灶A見，在未來的數(shù)年或十幾年間，外資進入中國零售業(yè)的勢頭會越來越猛。它們雄心勃勃，將成為國有大中型零售企業(yè)有在成熟的零售業(yè)中辦大型零售企業(yè)的經(jīng)驗。第三，生產(chǎn)企業(yè)。售業(yè)固有的低進入障礙和我國特有的客觀環(huán)境，我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國有大中型企業(yè)）所面臨的新進入者的威脅將是時必須要有一個清醒的認識。DOC格式.務，服務具有無形性、生產(chǎn)與消費同步、不能申請專利、容易被模仿等特點。這些特點注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充務，服務具有無形性、生產(chǎn)與消費同步、不能申請專利、容易被模仿等特點。這些特點注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充DOC格二）替代者的威脅務、在某種程度上可以替代某種類型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個人。在我國，替代者的威脅主要來自以下三個方面：第一，飲食業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè)，但也兼營部分食品的零售，如煙酒、的替代關(guān)系。特別是近些年來，隨著快餐業(yè)的迅速掘起，面包房的遍地開花，食品零售業(yè)將會感受到來自餐飲業(yè)；越來越大的競爭壓力，飲餐業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：食品新鮮、花樣翻新、可以按顧客要求訂制。第二，賓館業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和餐飲服務為最為嚴重的一個行業(yè)。由過去的計劃體制向現(xiàn)在的市場體制過渡，批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。經(jīng)過很長時間的困惑和彷徨之后，相信批發(fā)業(yè)定會找到自己的市場位置?？v觀西方發(fā)達國家的零售領(lǐng)域，一些新興的零售形式應運而生，如倉儲式零售。可以預見，我國的批發(fā)業(yè)也將越來越深入到零售領(lǐng)域。（三）供應者討價還價的力量零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力量對比。如果供應者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價還價中供應者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一般會大于零售企業(yè)；相反，如果供應者的力量小于零售企業(yè)，那么它在討價還價中處于較為不利的地位，從交易中得到的利益一般會小于零售企自相似的可替代方案的多少（即不從你這里買或賣，還可以從許DOC格式.們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。這樣的新競爭者還會不斷的加入進來?？傊?，由于零售業(yè)固有的低得了什么？而當卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。這樣的新競爭者還會不斷的加入進來。總之，由于零售業(yè)固有的低得了什么？而當卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的風險的承受能力、討價還價的技巧等等。西方發(fā)達國家有一種趨勢，在零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價中，零售企業(yè)的力量越來越強大。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商標而是零售企業(yè)的商標，就是這種趨勢的一個最明顯的標志。在英美的一些大型零售企業(yè)中，自有進一步上升的跡象。這固然與零售企業(yè)直接面對消費者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費者需求有關(guān)，但更重要的是，通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴大了規(guī)模，增強了實力。從我國目前的情況看，供應者討價還價的力量正在向著兩個不同的方向分化。一方面，廠家的力量在日益弱化。不過從總的趨勢上看，零售企業(yè)的力量將越來越強大。國有大中型零售企業(yè)由于普遍信譽較好，所以在討價還價中一般有更強的力量。（四）購買者討價還價的力量購買者也會通過討價還價的行為，影響零售企業(yè)的盈利水對于那些不允許討價還價的零售企業(yè)（大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式購買者討價還價的力量是通過間接的方式影響價格定得過高時，由于購買者可以不從它那里購買而從其它零售量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。在西方發(fā)達國家，越來越多地采用“低價格、低成本、高質(zhì)量服務”的策略高質(zhì)量的服務這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來，與些同時，在零售行業(yè)獲取暴利的機會幾乎消失了。在我國，這種傾向也很明顯。商品由供不應求到供過于求，零售網(wǎng)點由少到多，商店的營業(yè)面少，無不是這種傾向的原因或結(jié)果。這種傾向還會進一步發(fā)展下DOC格式.識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，得了什么？而當卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，得了什么？而當卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”強調(diào)科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人去，那種靠一兩筆生意大撈一把的機會將會少而又少。（五）現(xiàn)有競爭者在我國，零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者可按幾個不同的標準分類。分類標準主要有所有制形式和零售組織類型。按所有制形式分類，我國的零售業(yè)中，除了國有零售企業(yè)以外；還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場（以個體戶為主）等。改革開放以來，我國零售業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的一個最為引人注目的特點，是國合商業(yè)的相對萎縮和私營企業(yè)、自由市場的中所起的作用不大，市場占有率不到１％，但外資和合資企業(yè)進入中國零售業(yè)所引起的震動卻非常大。它們帶來了新的經(jīng)營觀資零售企業(yè)將在我國的零售業(yè)中扮演更加重要的角色。改革開放以來，雖然非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型企業(yè)的上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股大的趨勢。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。它們一般規(guī)模較小，參與市場競爭的程度較低，一旦政策保護取消，將很難生存。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)DOC格式.式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談談什么是競爭動力。一般來由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)競爭者。下面我們把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作深，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型競爭），還要與不同類型企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談談什么是競爭動力。一般來由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)競爭者。下面我們把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作深，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型競爭），還要與不同類型企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓打破原來經(jīng)營圍的限制，實行跨圍經(jīng)營，如超級市場的經(jīng)營圍幾乎無所不包，再如現(xiàn)在許多大型百貨店又開超級市場。式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營圍的立體化競爭。這五種力量的合力共同決定了一個行業(yè)的競爭強度和盈利性。其中，最強大的一種或幾種力量起著主導性作用。從戰(zhàn)略策劃的角度看，起主導作用的力量是最重要的，因為它直接決定了企業(yè)獲利能力的大小。比如，即使一個企業(yè)在一個進入障礙很高高的替代品（替代者力量強大那么它也只能得到較低的利潤。再比如，如果行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭異常激烈，即使一個企業(yè)的產(chǎn)品沒有替代品，行業(yè)的進入障礙也很高，這個企業(yè)也不可能獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特主要力量。一方面，因為進入障礙低，所以新的競爭者很容易進會，馬上就會吸引大批新競爭者進入，直到大家只能獲得平均利潤或更低的利潤為止。另一方面，因為零售業(yè)的產(chǎn)品是服務，具有很高的同一性，現(xiàn)有競爭者比較難于形成各自獨立的特色，所以現(xiàn)有競爭者之間的競爭就變得更加激烈。次的政策放寬，都是進入障礙的一次降低。由于在政策保護下零售業(yè)有許多未被利用的機會，能為新加入者帶來較高的利潤，所以隨著進入障礙的降低，自然會吸引大批的新競爭者加入。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護政策已基本取消，可以預見，由進入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它DOC格式.護下零售業(yè)有許多未被利用的機會，能為新加入者帶來較高的利潤，所以隨著進入障礙的降低，自然會吸引大批的二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制。一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對如何呢？對于零售業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型（護下零售業(yè)有許多未被利用的機會，能為新加入者帶來較高的利潤，所以隨著進入障礙的降低，自然會吸引大批的二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制。一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對如何呢？對于零售業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型（FiveForcesModel）。即競爭結(jié)構(gòu)會發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。不經(jīng)濟的時候，規(guī)模大反而是一個不利的因素。因此，在一個零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。零售業(yè)也不例外，大的基本特點在于：單個網(wǎng)點的規(guī)模并不特別大（從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)模不經(jīng)濟），而所有網(wǎng)點加在一起則形成較大的規(guī)模（從而得到一定的規(guī)模效益）。筆者認為，從戰(zhàn)略的角質(zhì)。為了在我國的零售業(yè)中占據(jù)一個有利的市場地位，在分析我成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。一個企業(yè)在爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比，它在經(jīng)營成本或費用方面具有較大的優(yōu)勢，所以即使按照平均價格或略低的價格銷售產(chǎn)品，它仍然能夠獲得較高的利潤；當購買者討價還價時，它能夠讓價御新競爭者的進攻。總之，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領(lǐng)先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。國有大中型零售企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢需要在以下幾個方面做出努力：第一，進行成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的DOC格式.那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，但仍然有大批的新生力量將加入進來，成為新的模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，但仍然有大批的新生力量將加入進來，成為新的模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，以及創(chuàng)大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。第二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制。第三，連鎖經(jīng)營，創(chuàng)造規(guī)模效益。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實力雄厚，有較大的規(guī)模。但是實力雄厚，規(guī)模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。根據(jù)發(fā)達國家零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，零售業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟的主要途徑是連鎖經(jīng)營。第四，利用優(yōu)勢，與證，建立自有品牌。充分利用信譽好這筆無形資產(chǎn)的另一條思路它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店以較低的也不會懷疑其質(zhì)量，而會踴躍購買，這是私營零售企業(yè)和自由市場中的個體戶無法做到的。差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使個獨一無二的市場地位，那么它也可以有效地保護自己不受或少受五種力量的攻擊。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷，愿意為DOC格式.低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：1．核心，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：1．核心，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。這樣就有了后來的《的替代品，他們除了接受企業(yè)的價格很難有其它選擇；由于能夠從購買者那里得到較高的利潤，所以在與供應者打交道時，有較大的回旋余地。國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細致的市場調(diào)研，為企業(yè)準確定位。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務，它是無形的，本身很難說有什么獨特的地方，因此業(yè)的市場地位或形象。為此，選擇差異化戰(zhàn)略的國有大中型零售有進入障礙能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。第二，進行ＣＩ設計，宣傳企業(yè)形象。企業(yè)的市場地位或形象，是消費者認可的，是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。但這不是說企業(yè)的努力不起作用。企業(yè)的ＣＩ設計和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。因此，國有大中型形象，一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一現(xiàn)象，一方面通過ＣＩ設計和廣告活動宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識。尤其是實ＣＩ者形成一個統(tǒng)一的形象。第三，堅持不懈，持之以恒。企業(yè)一旦朝三暮四，模糊了自己的形象。足一個特定消費者群（細分市場）的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。由于是以一個特定的消費者群為焦點，集中滿足他們的需求，所以企業(yè)或者能夠比其它競爭者更經(jīng)濟地滿足他們的需求，或者能夠比其它競爭者更周到地滿足他們的需求，正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。DOC格式.別是近些年來，隨著快餐業(yè)的迅速掘起，面包房的遍地開花，食品零售業(yè)將會感受到來自餐飲業(yè)；越來越大的競爭都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。其競爭的一面表現(xiàn)在利益按照什么比例分配上。影響零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力別是近些年來，隨著快餐業(yè)的迅速掘起，面包房的遍地開花，食品零售業(yè)將會感受到來自餐飲業(yè)；越來越大的競爭都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。其競爭的一面表現(xiàn)在利益按照什么比例分配上。影響零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分群。一般一個市場可以分出許多不同的細分市場，每個細分市場由需求大體相同的消費者組成。由于消費者需求。對市場進行細分，有許多不同的標準，如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。為了保證其有效性，市場細分一定要在市場調(diào)查的基礎上進行。第二，選擇有潛力的市場作值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求企業(yè)有能力提供市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。第三，根據(jù)目標市場的特點，制訂企業(yè)的零售策略。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標市圍、進行ＣＩ設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。格蘭仕與沃爾瑪—競爭戰(zhàn)略差距從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳魏侮P(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第DOC格式.的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個不受尊重的部產(chǎn)品供應商DOC的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個不受尊重的部產(chǎn)品供應商DOC格式.阿可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一般戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營的基本特點在于：單個網(wǎng)點的規(guī)模并不特別大（從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù) ，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是同為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭營能力，這就是它的核心競爭力。勢指的是企業(yè)自己在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。DOC格式.非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。這從中國１００家最大的零邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨具特色的服務上。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。這從中國１００家最大的零邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨具特色的服務上。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：DOC格式.為方式、消費心理等。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。為了保證其有效者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。這是因為零售業(yè)有下述幾個固有的特點：第一，規(guī)模經(jīng)濟不大。規(guī)模經(jīng)找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。為方式、消費心理等。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。為了保證其有效者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。這是因為零售業(yè)有下述幾個固有的特點：第一，規(guī)模經(jīng)濟不大。規(guī)模經(jīng)找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。D場戰(zhàn)略和組織設計。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑·核心競爭力是企業(yè)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的DOC格式.當DOC格式.當DOC格式.的替代品，他們除了接受企業(yè)的價格很難有其它選擇；由于能夠從購買者那里得到較高的利潤，所到零售領(lǐng)域。（三）供應者討價還價的力量零售企業(yè)與其供應者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競爭的一面。新的競爭者進入。第三，投資要求相對較低。開辦零售企業(yè)、進入零售行業(yè)所要求的最基本的投資是很小的。比如個市場可以分出許多不同的細分市場，每個細分市場由需求大體相同的消費者組成。由于消費者需求大體相同，所霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國對格蘭仕的價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：1．核心競爭力是企業(yè)部集體學習能力而不是外在資源的強2．核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3．核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略DOC格式.以在與供應者打交道時，有較大的回旋余地。國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬ業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和阿薩里本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)以在與供應者打交道時，有較大的回旋余地。國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬ業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和阿薩里本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)DOC格式.狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是在能力強大之路。源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送為公司競爭戰(zhàn)略的核心。正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓DOC格式.壓力，飲餐業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：食品新鮮、花樣翻新、可以按顧客要求訂制。第二，賓館業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的DOC壓力，飲餐業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：食品新鮮、花樣翻新、可以按顧客要求訂制。第二，賓館業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的DOC格式.第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管里購買而從其它零售企業(yè)購買，從而迫使它因商品滯銷而降價。購買者討價還價的力量受很多因素的影響，主要有對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)以在非常短的時間補充商店85％的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的在能力強大之路。正如沃爾我們始終堅持從部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)松下與在家電領(lǐng)域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一DOC格式.蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑·核心競爭力是企業(yè)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)競爭者。本文把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作深入學，20蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑·核心競爭力是企業(yè)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)競爭者。本文把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作深入學，20世紀40年代）。部·在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)轉(zhuǎn)改革，使我們不但擁有大公司的方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)。勢外包給其他廠家，為你做ＯＥＭ，那么你怎么設計你的發(fā)展蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去，甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的世界一流企業(yè)。”將自己的經(jīng)營圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如、在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔公司是很強硬結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的DOC格式.業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和阿薩里入的分析。（一）進入障礙和新進入者的威脅DOC格式業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和阿薩里入的分析。（一）進入障礙和新進入者的威脅DOC格式.一個行業(yè)的新進入者會給這個行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營或少有政府保護的行業(yè)。在世界絕大多數(shù)國家，零售業(yè)都是競爭最為充分的行業(yè)之一。由于眾所周知的原因，我國越來越深入到零售領(lǐng)域，一些新興的零售形式應運而生，如倉儲式零售?？梢灶A見，我國的批發(fā)業(yè)也將越來越深入第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10％。明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明DOC格式.一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利家公司的使命阿薩里爾商城網(wǎng)址：一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利家公司的使命阿薩里爾商城網(wǎng)址：.arsaneer.DOC格式.戰(zhàn)略愿景的容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。爾商城網(wǎng)址：.arsaneer.活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)的利潤；當購買者討價還價時，它能夠讓價讓到行業(yè)別的企業(yè)不能讓的水平，從而爭取更多的消費者；在與供應者道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。全球商業(yè)應用軟件的領(lǐng)導者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在的入侵下難問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一DOC格式.年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是OC格式年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳