餐飲連鎖企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題分析

有關餐飲連鎖公司擴張戰(zhàn)略問題分析在改革開放的30年內，我國餐飲經濟的增加基礎經歷了根本性的變化，餐飲經濟已成為經濟體系中最具創(chuàng)新性的增加點，每年營業(yè)額以兩位數(shù)遞增的唯有餐飲公司。能夠預料，我國餐飲連鎖公司的發(fā)展將對經濟增加和提高人民生活質量產生越來越大的影響。隨著中國國民生活水平的日益提高，國外的餐飲連鎖公司垂涎于中國廣闊的市場和強大的消費能力，紛紛進駐中國。在市場經濟格局下，中國本土餐飲和國外餐飲展開了激烈的博弈。中國傳統(tǒng)餐飲和國外餐飲兩種完全不同經營理念的思想經歷了激烈的碰撞，隨之產生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖公司——百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、麥當勞紛紛進駐中國，在中國逐步站住了腳步，發(fā)展至今已成為快餐行業(yè)的排頭兵。他們在盈利的同時還把自己的飲食理念和文化帶到了中國，受到了消費者的追捧。而中國的傳統(tǒng)餐飲公司如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經營良好，但道路波折，良好深層隱藏的危機卻讓人擔憂，始終遭受外國餐飲連鎖公司的高壓。國外餐飲連鎖公司在中國市場內發(fā)展的如火如荼，他們終究采用了什么樣的競爭方略？相反，中國本土餐飲公司苦苦經營，市場份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖公司。這其中的差別又是什么？中國餐飲連鎖公司的發(fā)展狀況在中國餐飲連鎖公司的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對象。他們分別代表了中國餐飲連鎖公司的各個類型，基本上算是中國餐飲連鎖公司的縮影。1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的因素德克士是舶來品，它模仿肯德基、麥當勞模式，而又與肯德基、麥當勞爭奪市場份額，是當今中國餐飲連鎖公司的一種代表性現(xiàn)象，因此選擇德克士作為研究對象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費者美味的同時，也把自己的特點帶給了消費者；小肥羊是傳統(tǒng)中式餐飲走向世界的典范，在業(yè)界發(fā)明了一種又一種奇跡，是中國餐飲連鎖公司的典范。這三個餐飲連鎖公司分別處在不同的市場競爭環(huán)境下，基本包涵這個環(huán)境下中國餐飲連鎖公司的全部特點。2德克士、巴貝拉和小肥羊介紹及市場發(fā)展狀況德克士附屬于臺灣頂新集團，系1996年頂新集團董事長魏應行購自美國。之后再北京、上海等一線都市對麥當勞、肯德基進行爭奪，但勢單力薄，最后退居二三線都市進行發(fā)展。，頂新集團的德克士重歸各大一線都市，并聯(lián)合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進行戰(zhàn)略配合，意圖：德克士任發(fā)炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強火力，進軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產業(yè)，向快餐服務第三產業(yè)快速延伸！巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經營的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價格”為重要戰(zhàn)略，在上海、北京等一線都市對重要競爭對手展開了激烈競爭。，巴貝拉獲得了世界著名風投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發(fā)展壯大，現(xiàn)如今已包涵火鍋、甜點、中餐和西餐在內的眾多品牌。內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發(fā)起人的股份制公司，公司于1999年8月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業(yè)。于6月12日在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲公司，被譽為中華火鍋第一股。年公司通過了ISO9001：國際質量管理體系認證及國家綠色食品認證。幾年來陸續(xù)獲得“全國餐飲公司百強第二名”、“中國成長公司百強第一名”、“中國營銷創(chuàng)新獎”、“內蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國公司500強”等三十多項榮譽。年11月12日“小肥羊LITTLESHEEP及圖”商標又被國家工商行政管理總局商標局認定為“中國馳名商標”，為“小肥羊”進一步做大、做強、做長久奠定了更加所扎實的基礎。外國餐飲連鎖公司的發(fā)展狀況本部分重要選擇百勝餐飲集團為重要研究對象。從廣義的范疇來說，本部分就百勝餐飲集團在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經濟影響，以及溢出效應，從樣本公司角度進行某些探討；就狹義而言，則我們試圖選用百勝餐飲集團規(guī)模化進入的典型案例，以小看大，由典型延展至普通，考察百勝餐飲集團在中國的經營方略，尋找百勝餐飲集團的成功之處。1、選擇百勝餐飲集團作為研究樣本的因素第一，百勝餐飲集團旗下各公司所處行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，不僅涉及的經濟影響面頗為廣泛，并且社會效應同樣存在；第二，百勝餐飲集團在中國實現(xiàn)的業(yè)績，已經不是普通的進入成功，尋常的市場存在，而是大規(guī)模的網絡連鎖和強力擴張所達成的幾乎主導所在行業(yè)的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（MarketPower）上，它都含有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了某些百勝餐飲集團上游配套供應商、百勝餐飲集團在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據支持，因此我選定百勝餐飲集團作為我們的典型案例研究。2、有關百勝餐飲集團百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超出35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下涉及肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LongJohnSilver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團中國事業(yè)部為百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為涉及中國臺灣、泰國在內全部獨資、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發(fā)、企劃、財務、人事、公關事務以及特許經營等服務。3、百勝餐飲集團的市場運作百勝餐飲集團在中國進行多品牌運作方式，充足占領多個餐飲領域的市場份額?？系禄u因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國消費者消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60數(shù)年烹雞經驗的肯德基不停創(chuàng)新，不停推陳出新，充足控制炸雞市場。顧客還可在中國的肯德基餐廳內品嘗到近400多個食品。必勝客歡樂餐廳主打披薩，重要面對中高端消費群體。必勝客以其溫馨的環(huán)境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和重視用餐環(huán)境的中高端消費群體。在必勝客，顧客能夠根據自己的口味和愛好點對應的披薩。東方既白是百勝餐飲集團針對中國人餐飲需求非常多樣化的特點而開發(fā)的，把中式快餐按照肯德基的原則推廣給消費者，同時形成了最佳的規(guī)模效益。這迎合了中國人對中式快餐的需求，即使東方既白在現(xiàn)在開的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。4、百勝餐飲集團的市場發(fā)呈現(xiàn)狀至3月底，百勝餐飲集團中國事業(yè)部已成功地在中國大陸開出了超出2,100多家肯德基餐廳，超出350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數(shù)超出16萬名。公司數(shù)年來始終被商務部評為中國餐飲百強公司第一名。中國百勝的營業(yè)額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團中增加最快速的部分。對比成果通過對中外餐飲連鎖公司在中國市場內的法裝狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)中外餐飲連鎖公司在各自領域內都有一定的發(fā)展。但從經營規(guī)模和市場占有率來當作果的話，外國餐飲連鎖公司略勝一籌.餐飲連鎖公司的經營方略餐飲連鎖公司的連鎖模式1、連鎖加盟連鎖加盟是指主導公司把自己開發(fā)的產品，服務的營業(yè)系統(tǒng)（涉及商標，商號等公司形象的是，經營技術，營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內的經銷權或營業(yè)權。連鎖加盟的特點：有一種特許權擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權，特許權能夠是產品，服務，營業(yè)技術，商號，標示，以及其它可帶來經營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為重要聯(lián)結紐帶;加盟者對其店鋪擁有全部權，店鋪經營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規(guī)定經營，自己沒有經營自主權;總部有義務教給加盟者達成目的的信息，知識，技術等一整套經營系統(tǒng)，同時授予加盟店使用店名，商號，商標，服務標記等一定的區(qū)域的壟斷使用權，并在合同期內，不停進行經營指導;加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用，普通涉及一次性加盟費，銷售額或毛利分成等;品牌持有者是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。加盟連鎖的優(yōu)點：發(fā)展速度快，通過加盟連鎖能夠將連鎖機構快速鋪張于一定區(qū)域市場，能夠有效地借助社會資源加速擴張；提高品牌出名度。加盟連鎖的劣勢：監(jiān)管力矩比較遠；原則化容易走形。因此加盟連鎖必須運用統(tǒng)一培訓的方式，強調人才全部權和使用權分離。2、直營連鎖直營連鎖是指指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個連鎖店的經營形態(tài)?？偛坎捎每v深似的管理方式，直接下令掌管全部的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。直營連鎖重要特點：全部權和經營權集中統(tǒng)一于總部。其全部權和經營權的集中統(tǒng)一體現(xiàn)在：全部組員公司必須是單一全部者，歸一種公司，一種聯(lián)合組織或單一種人全部；由總部集中領導、統(tǒng)一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經營方針都集中統(tǒng)一；實施統(tǒng)一核算制度；各直營連鎖店經理是雇員而不是全部者；各直營連鎖店實施原則化經營管理。直營連鎖的優(yōu)點：能夠有效實現(xiàn)對組員點的掌控，更加好地將其原則化模式復制到每個分店；能夠統(tǒng)一調動資金，統(tǒng)一經營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)和運用整體性事業(yè)；作為同一大型商業(yè)資本全部者擁有雄厚的實力，有助于同產業(yè)鏈打交道；在人才培養(yǎng)使用、新技術產品開發(fā)推廣、信息和管理當代化方面，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢；眾多的組員店可進一步消費腹地擴大銷售。直營連鎖的劣勢：組員店自主權小，主動性、創(chuàng)作性和主動性受到限制；需要擁有一定規(guī)模的自有資本，發(fā)展速度受到限制；大規(guī)模的直營連鎖店管理系統(tǒng)龐雜，容易產生官僚化經營，使公司的交易成本大大提高。因此直營連鎖的核心在于：如何有效地執(zhí)行總部的管理規(guī)則、如何原則化堤復制工作辦法到直營店。中國餐飲連鎖公司的重要方略1、挖掘傳統(tǒng)飲食文化中國餐飲連鎖公司基本以滿足中國消費者為己任，充足挖掘中國傳統(tǒng)飲食文化，把傳統(tǒng)飲食做大做強。因中國地區(qū)廣闊，各地區(qū)人民的飲食習慣和口味不同，能夠推廣的飲食項目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來的，通過小肥羊的苦心經營和變革，逐步被全國消費者接受。2、跟隨方略跟隨性戰(zhàn)略是中國餐飲連鎖公司慣用的方略，通過對競爭對手在食品品種和選址上的跟隨，以達成奪取市場份額的目的。跟隨性方略有很高的風險，公司缺少自己的核心競爭力，如果引發(fā)競爭對手的大肆反擊，往往會遭受重創(chuàng)。德克士在北京、上海一線都市的失敗使德克士充足認識到了這個問題，因此德克士在通過調節(jié)之后，轉變了自己的經營方略，避重就輕，進入二三線市場進行蟄伏，現(xiàn)在德克士羽翼漸滿，已向一線都市重新發(fā)起攻打；跟隨性選址使巴貝拉缺少自己的選址原則，而隨著商業(yè)地產的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無法跟隨競爭對手，或者跟隨競爭對手成本太高的問題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址原則。3、粗放式管理中國餐飲連鎖公司大多數(shù)是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理辦法，管理隨意性很強。沒有制度化，完全是人治，而不是制度治。外國餐飲連鎖公司的重要方略1、原則化方略“CHAMPS”冠軍計劃——肯德基全球推廣的原則化服務方案：公司的各個生產要素都在理論論證和實踐檢查后形成最優(yōu)的組合，從而形成一套原則化的流程，最后制成一米高的《營運手冊》?？系禄康慕洜I辦法都寫在這本手冊里，它規(guī)定一切必須循規(guī)蹈矩，從餐廳里面先開哪個燈，后開哪個燈，到服務員擦桌子時兩種抹布的握法。沒有任何一件事情是隨意的，全部的事情都有一種原則。如此詳盡且可操作性極強的細節(jié)讓每位員工都感受到公司莫大的凝聚力和自己背負的責任感，也正是這種嚴格的原則化服務造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享有，一種品位的象征。服務生要恪守原則化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，例如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠友善的接待以101%的顧客滿意度為服務宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務。為給攜帶嬰幼兒的父母提供小朋友座椅，開辟有小朋友天地，主動為看上去身體不適的顧客遞上熱水。在全部的員工訓練，多個崗位競賽中會從無遺漏的重復強調。精確無誤的供應為了做到這一點，在顧客點餐之后，服務員會復誦顧客點餐內容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤向顧客一一闡明，收款和找零時也會大聲復誦確認。維持優(yōu)良的設備全部網點的內外裝修都按統(tǒng)一的七套圖紙進行，無論店開在哪里都有統(tǒng)一的裝修形象，餐廳設備呈系列化，收銀機價格比普通的要高出不止十倍，由于它可覺得經營者提供具體的銷售信息，以發(fā)現(xiàn)問題或提出改善。還應提及的是其產品的新鮮度是受嚴格控制的，例如，制成后超出一種半小時的炸雞，超出10分鐘的漢堡包，半個小時后的咖啡等都會被毫不猶豫地扔掉?？焖傺附莸姆者@個規(guī)定作為一種整體的概念，涉及點餐，交易和備餐三個環(huán)節(jié)，規(guī)定在一分鐘內完畢，并遵照“服務五步曲”。為了確?！翱旖荨钡拿逼鋵?，肯德基實施了許多行之有效的方法。2、不凡方略充足運用廣告的力量，進行宣傳，定時對肯德基、必勝客的新品進行宣傳推廣?？系禄窃谏虾＿m時適勢適地的推出首家“K－咖啡”；拓展含有中國特色的早餐市場；設計“新年套餐”、舉辦“小朋友生日餐會”、定義“白手套獎”的公共宣傳和豐富多樣的促銷組合，定時發(fā)放的優(yōu)惠券等多個形式的公益營銷營運管理。3、人本文化激勵文化辦法多個多樣，“星光墻”用來表彰員工，“激勵認同卡”用來傳遞同事之間的激勵和感謝，對增強團體合力及公司凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅公司要成長，個人，連同協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有機會成長，通過溝通，彼此主動配合共同努力，達成整體績效不不大于個體績效的成果。重視細節(jié)以“不惜任何代價地把全部的工作原則化到每個微小的工作細節(jié)上”為原則，百勝餐飲集團也以實際行動證明它做到了，并在一如既往地繼續(xù)。4、多品牌運作百勝餐飲集團充足運用多品牌運作模式，充足占領各個飲食領域，通過這樣的運作提高了其市場占有率和品牌出名度，同時也造就了百勝餐飲集團華麗的銷售額?？系禄\用自己在炸雞方面的優(yōu)秀經驗，又拓展了早餐、飲料等飲食內容；必勝客運用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類等飲食項目。餐飲連鎖公司應當如何選擇有效的經營方略餐飲連鎖公司經營方略提出餐飲連鎖公司經營普通見面臨兩種狀況：一是公司如果選擇了不利的經營方略，即使是在市場狀況良好的狀態(tài)下，仍然可能得不到令人滿意的利潤；二是即便處在優(yōu)越競爭地位的公司，由于運用錯誤的經營方略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無濟于事。由此對餐飲連鎖公司經營者提出了一種個非常嚴峻的問題：如何選擇公司的經營方略至關重要。經營方略的選擇由兩個中心問題構成，第一種是行業(yè)吸引力，所謂行業(yè)吸引力是指由長久獲利能力和決定長久獲利能力的多個因素所決定的各行業(yè)對公司的吸引力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)獲利機會，一種公司所屬行業(yè)的內在獲利能力是決定這個公司獲利能力的一種重要的要素。經營方略的第二個中心問題是競爭地位，在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均獲利能力如何，總是有某些公司因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。研究這兩個中心問題中的任何一種都局限性以完畢對經營方略的選擇。并且這兩個問題中任何一種都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競爭地位都在動態(tài)地變化著。隨著時間的推移，行業(yè)的吸引力會增加或減少，而競爭地位哦則反映出競爭者之間的一場永無休止的競爭，甚至唱的穩(wěn)定局面也會因競爭的變動而忽然告終。行業(yè)吸引力和競爭地位都能夠被公司加以變化，這也正是經營方略的選擇含有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一種公司幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過經營方略的選擇，公司卻能夠在相稱的程度上增強或削弱一種行業(yè)的吸引力；同時，一種公司也能夠通過對其經營方略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業(yè)內的地位。因此，公司經營方略不僅是公司對環(huán)境做出的反映，并且是公司從對自己有利的角度去變化環(huán)境。餐飲連鎖行業(yè)的吸引力是顯而易見的，它的增加速度和獲利能力也始終吸引著熱錢的涌入。因此，當下餐飲連鎖公司首要的問題是選擇如何的經營方略去變化公司的競爭地位。經營方略須符合公司現(xiàn)狀每一種經營方略都意味著為獲取成功需要不同的技能和規(guī)定，它們普通又轉化為公司構造和公司文化上的差別。因此生成了多個各樣的公司形態(tài)和不同的競爭地位。因此公司選擇的經營方略應當與公司構造、公司文化和公司本身狀況相適應。每一種基本經營除了所意味的公司差別化普通包含著許多含意，正由于公司在同時獲取多于一種的基本經營方略時常帶來經濟上的互相抵觸，公司不會樂意其互相抵觸的具體方法的綜合成果造成公司機構降為次優(yōu)。較為普通的做法是將經理人員的選擇對業(yè)務單元“任命”的激勵聯(lián)系起來，普通表達為建立、保持或獲取市場份額。這些問題也是始終困擾餐飲連鎖公司的選擇，在獲利能力和市場長久競爭優(yōu)勢的選擇上，多半公司會選擇前者。只看到短期的獲利能力，而無視了公司的長久競爭地位，細分下，明顯是很不明智的。經營方略應與公司的目的消費群體適宜消費群體是指某一種或某類產品的目的消費者，普通以群體方式出現(xiàn)且含有一定的群體特性。由于公司所做的一切經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)都在公司的目的消費群體身上體現(xiàn)，目的消費群體的反映是檢查公司經營方略成功與否的核心。因此，公司在選擇經營方略的同時必須主動向目的消費群體的需求靠攏，以目的消費群體的需求為重要目的，只有滿足目的消費群體的需求，公司才干夠獲利。公司在選擇和制訂經營方略應主動理解目的消費群體的構成、年紀、消費特性以及其它個性化需要。百勝餐飲集團的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費群體的消費觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚潮流和快速的飲食觀念。因此肯德基就以自己獨有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費者；必勝客以其溫馨的環(huán)境和優(yōu)越的服務帶給了消費者別樣的享有；因此他們的成功也就不言而喻。巴貝拉作為中國餐飲連鎖公司的一種典范，它以女性為重要目的消費群體。巴貝拉有兩個非常明確的核心詞：“女性”和“大眾化”，這其實是兩位一體——女性消費者人群及其能夠影響的人群，使得巴貝拉含有明確而廣泛地目的消費群，而價格競爭優(yōu)勢，則是打動這個人群的一大核心要素，這同時也構成了巴貝拉的核心競爭力。突破管理瓶頸餐飲業(yè)做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這樣做，而是市場規(guī)定我們這樣做。從整體上看，現(xiàn)在餐飲業(yè)內部管理的規(guī)范化、當代化水平還不高。缺少專門從事研究開發(fā)、公司管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會較好，發(fā)展也便成了難題。因此餐飲連鎖公司要想有跨越式發(fā)展，就必須突破管理瓶頸。選擇科學、有效、合理的人力資源戰(zhàn)略餐飲從業(yè)人員素質偏低，是由于整個社會餐飲教育出現(xiàn)了問題，而我們現(xiàn)在還沒故意識到，或者雖意識到卻無動于衷。餐飲業(yè)的用人危機嚴重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難。現(xiàn)在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務業(yè)恰恰在此呈現(xiàn)出弱勢，在爭取人才上競爭力局限性，因此招工難，招到的人員素質也不高。餐飲連鎖公司的人員流動性特別大，這也是制約餐飲連鎖公司的瓶頸之一。肯德基和必勝客的管理人員基本上都是從基層工作崗位上遞增上來的，這首先給基層工作人員很大的激勵。同時肯德基和必勝客也十分重視員工培訓，不定時的給員工進行多個各樣的培訓，以其讓他們能夠得到最新的服務意識。德克士在做這方面的工作時，也很不錯，充足地繼承了肯德基和麥當勞的精髓。巴貝拉為了提高自己的人才素質，主動挖了某些同行精英來提高其服務質量和公司管理水平。例如，協(xié)助某些不懂得薯條和“土豆條”是相似產品的服務員們進行原則化服務的營運總監(jiān)，就是來自對手公司的前必勝客培訓總監(jiān)。除此之外，來自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財務總監(jiān)、來自歐萊雅的物流總監(jiān)、來自肯德基的人力資源總監(jiān)等六大總監(jiān)也構成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創(chuàng)始人陳偉興早年創(chuàng)業(yè)的沉痛教訓。重視新品推出的速度餐飲連鎖公司必須思考一種問題，那就是：能否打造一種新的商業(yè)模式，既確保傳統(tǒng)餐飲鎖提供的穩(wěn)定、安全、美味、快速、便捷的優(yōu)勢，又要不停推出新的產品，而不再獨孤一味，每月讓消費者有新東西吃，這樣更能得到消費者的愛慕。因此，這就規(guī)定餐飲連鎖公司重視自己的新品推出速度。百勝餐飲集團在新品推出速度上始終是行業(yè)的佼佼者，其每月基本上都會有新品推出，已經形成一種組合：通過不停推出新品而加強與消費者的溝通、提高消費頻率。固然推出新品也對餐飲連鎖公司是一種巨大的考驗，它設計一種非常復雜的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)涉及復雜的市場研究和產品開，不原則的自然原材料采購的絕對安全，生產工藝以及原則的制訂，物流的協(xié)同及復雜的促銷活動。巴貝拉經營者要讓巴貝拉成為車輪上的沃爾瑪，滿足都市人群一切有關吃喝的需要。因此巴貝拉把其它餐飲項目也引進了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。同時，不停推出新品也是對公司的鍛煉，公司開發(fā)新品要與越來越多的供應商合作，并必須確保原材料的絕對安全。餐飲連鎖公司如果能確保新品推出的速度，從側面來看，對其公司管理水平也是一種提高。因此，餐飲連鎖公司提高自己的新品推出速度，含有很久遠的意義。增強服務意識經營也是一種服務，餐飲管理者不僅要為客人服務，更要為員工服務，使其更加好地為客人服務。在公司競爭力的要素中，經營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客為導向方略所發(fā)明的“忠誠顧客”則是永遠的。服務就是為別人做事，客人是我們最應當尊重的人。如今餐飲業(yè)全部工作的核心是為顧客服務，讓顧客滿意。有效服務與無效服務的差別，在于感受、誠意、態(tài)度和人際關系技巧的不同。服務是一種美妙境界的發(fā)明活動，我們不僅要在第一次同客人接觸時使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養(yǎng)客人忠誠度的核心。服務的“真經”是上級為下級服務；二線為一線服務；上道工序為下道工序服務；員工為客人服務。為員工服務才干留住人才，留住人才公司才干發(fā)展，個人價值才干得以體現(xiàn)。這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團體。（八）創(chuàng)新意識餐飲經營和管理不能以不變應萬變，而應當以變應變，適應市場變化的需求。“創(chuàng)新要付出代價，不創(chuàng)新代價更大?！辈惋嬤B鎖公司生存的最大風險就是安于現(xiàn)狀，公司活下去的唯一出路就是謀求發(fā)展。“在經營中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中經營”。管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、菜點創(chuàng)新是贏得餐飲市場的四大法寶。如：建立一種出品質量控制體系，實施末位裁減制；組建營銷團體，實施績效掛鉤，運用“插位”方略，贏回流失顧客；變“微笑服務”為“讓來賓微笑”的人性化服務；粗菜細做，細菜粗做，美味加營養(yǎng)，面對大眾的“無敵組合”等。要自覺得非，不要自覺得是，變是世界唯一不變的規(guī)律?？抗逃械某晒涷炄ゴ蚱刺煜聼o異于“刻舟求劍”。不停地否認自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自覺得非”，才干感覺到壓力，只有“自覺得非”，才干激發(fā)創(chuàng)新的動力，只有“自覺得非”，才干重現(xiàn)公司的活力。（九）增強競爭意識激烈的餐飲市場競爭如“逆水競舟”，不進則退。競爭中沒有退路，競爭中沒有借口。市場競爭是客觀存在不以人們主觀意志為轉移的。無論你與否承認，輸與贏，成與敗，生意興隆或關門轉讓，兩者只能選其一。“有市場，有效益，才是硬道理?！辨i定你的消費群體，理解他們需要什么；鎖定你的競爭對手，理解他們的優(yōu)點。不要拿自己的短處與別人的優(yōu)點競爭，要學會發(fā)揮自己的優(yōu)點才干贏。世界上沒有永遠的“藍?！保魏巍八{?！苯K將變成“紅?！?，持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得對一種公司而言更為重要，一種時期“藍?！钡墨@得并不意味著會獲得持久競爭優(yōu)勢，持續(xù)競爭優(yōu)勢就是我們不停的開創(chuàng)出廣闊的“藍?！?。對中國餐飲連鎖公司的建議現(xiàn)在，我國HYPERLINK餐飲業(yè)正處在調節(jié)市場定位的過渡時期，經營方式的多樣化蔚然成風，也有諸多借鑒西方經驗發(fā)展HYPERLINK餐飲集團，以HYPERLINK餐