工作績效改進(jìn)計(jì)劃

工作績效改善計(jì)劃工作績效改善計(jì)劃1一、績效改善計(jì)劃普通按照下列程序：1、尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)成公司的規(guī)定，其深層次的因素為，存在著某種因素使得員工無法按規(guī)定完畢績效。尋找績效差距能夠根據(jù)工作規(guī)定和員工實(shí)際工作成果對比擬定。例如：某員工工作規(guī)定為每月6號上交報(bào)表，實(shí)際績效為每月最早8日才能夠上交報(bào)表?？冃Р罹酁椋簣?bào)表上交無法準(zhǔn)時(shí)完畢，延后時(shí)間不不大于2日。2、分析因素員工績效無法達(dá)成規(guī)定，應(yīng)當(dāng)從員工、主管及環(huán)境三方面尋找因素。員工角度：可能存在能力無法達(dá)成任職規(guī)定、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不肯準(zhǔn)時(shí)完畢等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導(dǎo)不及時(shí)，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助員工改正等因素。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時(shí)提供、報(bào)表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供精確性差引發(fā)校驗(yàn)期較長等因素?？赡芤l(fā)員工績效差距的因素普通涉及：員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；尚有其它事情要做；做了也沒什么用等。主管方面：不知做了有什么用；不知如何協(xié)助員工；與否協(xié)助過員工；與否未必定員工的成績；與否未提示員工的過失等。3、決定與否改善并不是全部的績效差距都要納入員工績效改善計(jì)劃之中。普通來說，通過員工努力擬定能夠達(dá)成績效改善的工作才會(huì)納入到績效改善計(jì)劃之中，也就是由于員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工變化工作辦法能夠改善工作的內(nèi)容才會(huì)納入績效改善。4、找出可能的辦法績效改善的辦法應(yīng)當(dāng)由主管和員工一同完畢，可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等辦法，提出若干可能的辦法。5、制訂改善計(jì)劃首先要擬定改善目的。目的的選用應(yīng)當(dāng)由主管和員工共同完畢，以員工為中心，主管要提出明確規(guī)定；另首先，要對可能的辦法進(jìn)行篩選，選用雙方承認(rèn)的辦法，辦法一旦擬定，主管要確保予以員工足夠的資源支持；第三，要把改善計(jì)劃分解為若干環(huán)節(jié)，并明確每一環(huán)節(jié)的時(shí)間和工作效果規(guī)定；最后，形成一份書面的績效改善計(jì)劃。6、績效改善的實(shí)施、檢查和新的計(jì)劃績效改善計(jì)劃一旦制訂，主管和員工應(yīng)當(dāng)共同確保計(jì)劃的實(shí)施，員工應(yīng)當(dāng)按計(jì)劃計(jì)真完畢每項(xiàng)工作，并做好統(tǒng)計(jì)，主管則應(yīng)予以員工適宜的支持，并定時(shí)檢查計(jì)劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)與員工調(diào)節(jié)計(jì)劃。二、制訂和實(shí)施績效改善計(jì)劃時(shí)應(yīng)關(guān)注幾點(diǎn)：1、績效改善計(jì)劃要有針對性，不能偏離主題。2、績效改善計(jì)劃要關(guān)重視點(diǎn)環(huán)節(jié)，不可能面面俱到。3、績效改善計(jì)劃要注明具體的時(shí)間。4、績效改善計(jì)劃原則要盡量量化和具體。5、績效改善計(jì)劃需要雙方承認(rèn)，它是一種溝通過程，不是安排工作。6、績效改善計(jì)劃不是一項(xiàng)員工福利，計(jì)劃失敗，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)節(jié)崗位的問題。7、績效改善計(jì)劃是主管的日常工作，應(yīng)保持足夠的關(guān)注。工作績效改善計(jì)劃2一、制訂績效改善計(jì)劃的基本原則在制訂績效改善計(jì)劃之前，主管和員工應(yīng)當(dāng)對某些問題達(dá)成共識，把握住五個(gè)基本原則：1、平等性原則：主管和員工在制訂績效改善計(jì)劃時(shí)是一種相對平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績的提高和業(yè)務(wù)單元的成功而制訂計(jì)劃。2、主動(dòng)性原則：我們有理由相信員工是真正最理解自己所從事工作的人，因此在制訂績效改善計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多地聽取員工的意見。3、指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域重要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目的出發(fā)并結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，給員工績效的改善提出中肯的建議，實(shí)施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。4、“SMART”原則：績效改善計(jì)劃是指導(dǎo)績效改善實(shí)施的原則，因此一定要有可操作性，其制訂的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達(dá)成的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的。5、發(fā)展性原則：績效改善計(jì)劃的目的著眼于將來，因此在制訂與實(shí)施計(jì)劃時(shí)要有久遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個(gè)人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密結(jié)合起來。二、制訂績效改善計(jì)劃的準(zhǔn)備工作1、選擇適宜的時(shí)間選擇什么樣的時(shí)間制訂績效改善計(jì)劃是非常核心的，不適宜的時(shí)間會(huì)影響制訂計(jì)劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制訂計(jì)劃中去的時(shí)間，這段時(shí)間不要被其它事情打斷。例如，主管立刻要去參加總經(jīng)理召集的會(huì)議，或者員工立刻要趕去見客戶。在這樣的狀況下，制訂績效改善計(jì)劃往往會(huì)心不在焉，草率收場，無法展開細(xì)致的討論。同時(shí)要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改善計(jì)劃表的時(shí)候，才抽出半天時(shí)間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項(xiàng)工作，這樣就無法確?？冃Ц纳朴?jì)劃的效果。2、選擇適宜的場地普通，主管的辦公室是最慣用的制訂績效改善計(jì)劃的場地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺，這固然較好。然而，選用辦公室作為制訂績效改善計(jì)劃的場地也有某些局限性。首先，辦公室經(jīng)常會(huì)碰到多個(gè)各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等；另首先，辦公室的情境會(huì)給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此能夠考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項(xiàng)工作，由于在這樣的環(huán)境中員工會(huì)感覺比較放松，遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文獻(xiàn)，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充足體現(xiàn)真實(shí)的感受。3、準(zhǔn)備有關(guān)的資料在制訂績效改善計(jì)劃之前，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制訂績效改善計(jì)劃所需的多個(gè)資料。主管需要準(zhǔn)備的資料涉及：職位闡明書、績效計(jì)劃、績效評定表格、員工日常工作體現(xiàn)統(tǒng)計(jì)等。在與員工一起制訂績效改善計(jì)劃之前，主管必須對有關(guān)的多個(gè)資料諳熟于胸，當(dāng)需要的時(shí)候能夠隨時(shí)找到有關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。主管除了想聽到員工對個(gè)人過去績效的陳說和總結(jié)，更但愿理解到員工針對績效考核中局限性的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計(jì)劃。能夠自己提出發(fā)展的目的和計(jì)劃，而不是等待主管為自己制訂發(fā)展計(jì)劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應(yīng)當(dāng)激勵(lì)員工含有的行為。4、主管的心理準(zhǔn)備在制訂績效改善計(jì)劃之前，主管除了要準(zhǔn)備時(shí)間、場地和資料外，還要對制訂計(jì)劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充足預(yù)計(jì)到員工在制訂計(jì)劃時(shí)可能體現(xiàn)出來的情緒和行為。主管和員工一同制訂計(jì)劃的前提是雙方對績效評定的成果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點(diǎn)，就必須充足考慮到員工的個(gè)性特性，本次評定成果對其的影響，以及員工對本次績效評定可能體現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實(shí)際中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工與主管對評定成果意見不一致的狀況，對于這種狀況，主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和看待。三、制訂績效改善計(jì)劃的流程1、回想績效考核的成果每個(gè)人都有被別人承認(rèn)的需要，當(dāng)一種人做出成就時(shí)，他但愿得到其別人的承認(rèn)。因此，首先應(yīng)對員工在績效期間工作體現(xiàn)的成績和優(yōu)點(diǎn)加以必定，從而對員工起到主動(dòng)的激勵(lì)作用。然而，員工想要聽到的不只是必定和表彰的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改善的地方，因此，接下來能夠指出員工的績效中存在的某些局限性之處，或者員工現(xiàn)在績效體現(xiàn)尚可但仍有需要改善的方面。主管和員工能夠就績效評定表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，在雙方對績效評定中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制訂績效改善計(jì)劃。2、找出有待發(fā)展的項(xiàng)目有待發(fā)展的項(xiàng)目普通是指在工作的能力、辦法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平局限性的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是通過努力能夠改善和提高的。普通來說，在一次績效改善計(jì)劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項(xiàng)目，由于一種人需要提高的項(xiàng)目可能有諸多，但不可能在短短六個(gè)月或一年時(shí)間全部得到改善，因此應(yīng)當(dāng)有所選擇。并且，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。3、擬定發(fā)展的具體方法將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從現(xiàn)在水平提高到盼望水平能夠采用多個(gè)形式。許多人一想到績效改善的辦法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)之外，我們還能夠通過許多辦法提高員工的績效，并且其中大部分辦法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入，這些辦法涉及：征求別人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。4、列出發(fā)展所需的資源“工欲善其事，必先利其器”，要貫徹績效改善計(jì)劃，必須要有必要的資源支持。這些資源涉及工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時(shí)間的確保、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供協(xié)助，盡量為員工績效的改善發(fā)明良好的內(nèi)外環(huán)境。5、明確項(xiàng)目的評定時(shí)限工作的能力、辦法、習(xí)慣等方面的提高是一項(xiàng)長久的任務(wù)，須在一種較長時(shí)間段中才干得到精確評定。員工需要一種寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評定周期過短，有可能造組員工的逆反心理，這樣不僅分散了員工的精力，影響工作進(jìn)度，尚有可能使員工疲于應(yīng)付評定，使得評定效果適得其反。因此建議將評定周期設(shè)定為六個(gè)月到一年，這樣安排也能夠與公司六個(gè)月或年終總結(jié)相銜結(jié)。6、訂立正式的改善計(jì)劃當(dāng)人們親身參加了某項(xiàng)決策的制訂過程并做出了公開的表態(tài)，他們普通會(huì)傾向于堅(jiān)持立場，并且在外部的力量作用下也不會(huì)容易變化。因此，在制訂績效改善計(jì)劃的過程中，讓員工參加計(jì)劃的制訂，并且訂立非常正規(guī)的績效改善契約，也就是讓員工感到自己對績效改善計(jì)劃中的內(nèi)容是做出了很強(qiáng)的公開承諾的，這樣他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些承諾，推行自己的績效改善計(jì)劃。如果員工的計(jì)劃只是口頭擬定，沒有進(jìn)行正式簽字，那么就很難確保他們堅(jiān)持這些承諾的計(jì)劃。四、制訂績效改善計(jì)劃的案例劉先生是A公司的銷售主管，在20__年的考核中，他順利完畢了公司給他下達(dá)的銷售業(yè)績指標(biāo)，但工作中還存在著某些問題：一是以前不在這個(gè)行業(yè)工作，對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉，有時(shí)客戶咨詢有關(guān)的問題時(shí)難免捉襟見肘；二是在與客戶溝通時(shí)不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠；三是對自己的主管角色認(rèn)識不夠清晰，經(jīng)常事必躬親，不善于向下屬授權(quán)；四是在解決事情的輕重緩急方面不是很合理，經(jīng)常忙得一團(tuán)糟而任務(wù)還是積壓。針對這種現(xiàn)狀，劉先生在上級的協(xié)助下制訂了績效改善計(jì)劃（見表）。五、實(shí)施績效改善計(jì)劃的要點(diǎn)1、保持持續(xù)的溝通員工和主管通過溝通共同制訂了績效改善計(jì)劃，達(dá)成了績效契約，但這并不等于說背面的計(jì)劃實(shí)施過程就會(huì)完全順利，主管就能夠高枕無憂，等待收獲成功的果實(shí)了。在績效改善計(jì)劃實(shí)施的過程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。首先計(jì)劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就需要對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)節(jié)，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要；另首先，員工在計(jì)劃時(shí)可能會(huì)碰到多個(gè)各樣、層出不窮的困難，員工不但愿自己在改善的過程中處在孤立無援的狀態(tài)，他們但愿自己處在困境時(shí)能夠得到主管的協(xié)助，持續(xù)的溝通有助于問題及時(shí)得到解決。2、注意正強(qiáng)化的運(yùn)用績效的改善從本質(zhì)上說是增進(jìn)某些符合盼望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不盼望出現(xiàn)的行為，因此能夠運(yùn)用正強(qiáng)化的辦法來進(jìn)行績效改善。正強(qiáng)化是指予以一種愉快的刺激，促使某種行為重復(fù)出現(xiàn)。按照行為強(qiáng)化原理，人們會(huì)根據(jù)對行為后果的判斷來決定與否采用某個(gè)行為，并且人們能夠從過去的行為成果中得到學(xué)習(xí)。因此在績效改善的過程中要及時(shí)激勵(lì)員工已經(jīng)獲得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過程，當(dāng)員工行為開始有所改善時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以承認(rèn)和稱贊，以激勵(lì)員工獲得更大的進(jìn)步。3、適宜采用處分方法在實(shí)施績效改善的過程中，如果不是由于外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源確保等，而是由于員工個(gè)人主觀因素對工作改善不主動(dòng)不主動(dòng)，主管采用協(xié)助方法仍然不能奏效時(shí)，主管應(yīng)考慮采用某些必要的處分方法，如職務(wù)調(diào)節(jié)、取消獎(jiǎng)金等。但處分只是手段不是目的，最后還是盼望通過這種方式增進(jìn)員工改善績效，因此在采用處分方法時(shí)要注意幾個(gè)問題：一是采用處分方法之前要事先與員工溝通，讓員工理解為什么要采用處分方法、所要采用的方法是如何的以及在如何的狀況下自己將要被處分；二是所采用的處分方法要合乎情理，并且要由輕漸重，不要過于嚴(yán)苛；三是采用方法之后要注意監(jiān)控和評定處分后的成果。工作績效改善計(jì)劃3一、選用待改善方面的原則1、重審績效局限性的方面。主管的評價(jià)與否都合乎事實(shí)？可能主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點(diǎn)；可能主管認(rèn)為的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。2、從員工樂意改善之處著手改善。這可能激發(fā)員工改善工作的動(dòng)機(jī)，由于員工普通不會(huì)選用他根本不想改善的地方著手。3、從易出成效的方面開始改善。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其它方面的改善。4、以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇最適宜的方面進(jìn)行改善。二、績效改善的四個(gè)要點(diǎn)績效改善計(jì)劃設(shè)計(jì)的目的在于使員工變化其行為。為了使變化能實(shí)現(xiàn)，必須符合四個(gè)要點(diǎn)：1、意愿。員工自己想變化的愿望。2、知識和技術(shù)。員工必須懂得要做什么，并懂得應(yīng)如何去做。3、氛圍。員工必須在一種激勵(lì)他改善績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氛圍，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試變化，這時(shí)，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。4、獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工懂得行為變化后會(huì)獲得獎(jiǎng)賞，那么他較易去變化行為。獎(jiǎng)勵(lì)的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面涉及加薪、獎(jiǎng)金，或其它福利；精神方面則涉及自我的滿足、表彰、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。另外，社會(huì)是在動(dòng)態(tài)發(fā)展著的，績效評定的原則與刻度也應(yīng)作對應(yīng)地調(diào)節(jié)，才干對員工的工作績效切實(shí)起到改善、保持、發(fā)展的作用。工作績效改善計(jì)劃4績效改善計(jì)劃是績效管理中的一部分，它是公司員工提高績效的一種過程?？冃Ц纳朴?jì)劃就是采用一系列具體行動(dòng)來改善下屬的績效，重要涉及改善什么、誰來改善、何時(shí)改善等基本問題。只有把績效改善計(jì)劃落到實(shí)處，不走過場、形式，才干充足激發(fā)員工的工作熱情，員工進(jìn)步了，公司才會(huì)有更大的發(fā)展，績效管理工作才會(huì)有成功的保障。一、在制訂績效改善計(jì)劃前，首先要找出績效的差距在具體的工作中，規(guī)定部門主管要有根據(jù)和事實(shí)，對比制訂的工作目的和實(shí)際達(dá)成的效果差距。要讓員工心服口服，確實(shí)有愿望改善。二、找出績效不好的因素因素有主觀的因素和客觀的因素，主觀因素就是對工作缺少愛好和動(dòng)力?？陀^的因素員工的知識和能力局限性以及外部環(huán)境的影響等。具體從下列幾個(gè)方面分析：1、員工的態(tài)度：由于員工的態(tài)度問題影響績效的產(chǎn)出，就要與員工進(jìn)行充足的溝通，找到態(tài)度差的因素，如何改善?2、員工的技能：員工的工作辦法、溝通技巧影響績效的產(chǎn)出。采用什么樣的辦法彌補(bǔ)?3、員工的知識：員工的知識影響了績效的產(chǎn)出，是知識上的局限性?采用什么樣的辦法彌補(bǔ)?4、外部的問題外部的問題影響了績效的產(chǎn)出?如何改善?5部門領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行自查：是由于溝通局限性，還是沒有適宜授權(quán)、信任、激勵(lì)、協(xié)助、支持員工。三、制訂績效改善的計(jì)劃1、擬定績效改善的目的，部門領(lǐng)導(dǎo)要與員工反饋面談，讓員工理解自己的狀況，那些地方需要改善，得到員工的認(rèn)同。這樣制訂的目的，員工的主動(dòng)性會(huì)更高，實(shí)施得更加順利。2、通過頭腦風(fēng)暴和魚骨圖的辦法找出能夠改善的辦法，比較具體和具體，從中選出最優(yōu)的解決方案。3、制訂績效改善計(jì)劃，在績效計(jì)劃中增加具體的行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)手段、截止日期等，部門與員工訂立改善計(jì)劃責(zé)任書，這樣比口頭合同更有用，能夠使員工認(rèn)真看