企業(yè)培訓(xùn)方案范文咨詢培訓(xùn)

目。對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，需向員工及其管理者調(diào)査，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表.管理者與下級(jí)而談結(jié)在多年的企業(yè)品牌管理咨詢中發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，有90%目。對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，需向員工及其管理者調(diào)査，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表.管理者與下級(jí)而談結(jié)在多年的企業(yè)品牌管理咨詢中發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，有90%以上的企業(yè)破壞企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人層的批準(zhǔn)才能貞?正實(shí)施。在征求髙層意見的同時(shí)，也意味著了解到企業(yè)經(jīng)營的需要。對(duì)于職位技能的培訓(xùn)，除了要性紛紛和一些專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立長期的合作，有的企業(yè)把員工培訓(xùn)、能力的遞升和企業(yè)的考核、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)、職企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)方案為了提高培訓(xùn)工作的計(jì)劃性、針對(duì)性、有效性，使培訓(xùn)工作更為切實(shí)地發(fā)揮作用，提高員工的實(shí)際工作技能和工作績效，根據(jù)GMP要求和2010年培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合2010培訓(xùn)重點(diǎn)歷次GMP檢查及自檢提出的問題及整改情況，我們對(duì)2010年度的公司內(nèi)部培訓(xùn)作如下安排:一、公司級(jí)整體培訓(xùn)：1、培訓(xùn)對(duì)象：公司全體員工2、培訓(xùn)目的：(1)、引導(dǎo)員工認(rèn)淸自己的責(zé)任與使命并成為可堪培養(yǎng)與發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)員工。(2)、樹立正確的質(zhì)量意識(shí)和觀念，更新現(xiàn)有專業(yè)知識(shí)，充實(shí)個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)備，鞏固和提高公司質(zhì)量管理水平。(3)、強(qiáng)化員工GMP意識(shí)，全而擴(kuò)大GMP領(lǐng)域的專業(yè)視野。操作規(guī)程;提高職工安全生產(chǎn)意識(shí);減少或杜絕安全隱患和事故的發(fā)生。3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：結(jié)合歷次GMP檢查及自檢發(fā)現(xiàn)的問題與整改情況，講授有關(guān)藥品法律法規(guī)、藥品式培訓(xùn)內(nèi)容：結(jié)合歷次GMP檢查及自檢發(fā)現(xiàn)的問題與整改情況，講授有關(guān)藥品法律法規(guī)、藥品GMP知識(shí)、質(zhì)量考。三、班組級(jí)崗位培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：各班組崗位員工。培訓(xùn)目的：著重加強(qiáng)班組崗位培訓(xùn)，有針對(duì)性的開展班組崗式培訓(xùn)內(nèi)容：結(jié)合歷次GMP檢查及自檢發(fā)現(xiàn)的問題與整改情況，講授有關(guān)藥品法律法規(guī)、藥品GMP知識(shí)、質(zhì)量考。三、班組級(jí)崗位培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：各班組崗位員工。培訓(xùn)目的：著重加強(qiáng)班組崗位培訓(xùn)，有針對(duì)性的開展班組崗有無資金支持。對(duì)很多企業(yè)來說，培訓(xùn)費(fèi)都是一筆不小的開支。即使計(jì)劃再好，企業(yè)現(xiàn)有能力不足也是白費(fèi)。il學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，部門負(fù)責(zé)人為主要授課人，并把培訓(xùn)講義或培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)試題等相關(guān)培訓(xùn)檔案5、考核筆試，采取閉卷考，筆試考核試題由各授課人出題，綜合管理部統(tǒng)一組織考試。二、部門級(jí)崗位培訓(xùn)：1、培訓(xùn)對(duì)象：各部門員工2、培訓(xùn)目的：各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門員工應(yīng)掌握的GMP文件、崗位職責(zé)、專業(yè)知識(shí)、操作技能等，進(jìn)行有針對(duì)性的部門崗位培訓(xùn)，強(qiáng)化員工GMP意識(shí)，提髙員工工作技能。3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：部門崗位必備的專業(yè)知識(shí)、部門相關(guān)GMP文件、部門職責(zé)、操作技能、崗位SOP及相關(guān)的管理制度等。培訓(xùn)方式：由各部門自行組織本部門員工采取集中而授、現(xiàn)場(chǎng)演示、討論會(huì)、文件學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，部門負(fù)責(zé)人為主要授課人，并把培訓(xùn)講義或培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)試題等相關(guān)培訓(xùn)檔案材料報(bào)送到綜合管理部備案。4、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間2010年全年各部門根據(jù)實(shí)際情況靈活安排。5、考核分口試、筆試，筆試考核由部門負(fù)責(zé)人自行組織考試;口試由授課人在課堂上進(jìn)行提問?？谠囌?0%,筆試占50%,筆試為閉卷考。三、班組級(jí)崗位培訓(xùn)1、培訓(xùn)對(duì)象：各班組崗位員工。銷售額確龍一個(gè)合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%,以5%為上限。對(duì)新公司、新部門，或新進(jìn)人員訓(xùn)計(jì)劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。一般來說，企業(yè)希望培訓(xùn)首先是長期戰(zhàn)略，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對(duì)人力資源的需要，當(dāng)資金緊張時(shí)，可暫時(shí)放棄一些項(xiàng)目。零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但也存在著一些缺點(diǎn)，如：審査每一所以無論是萬人的大企業(yè)還是一個(gè)人的小企業(yè)，也無論招聘進(jìn)來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要2、培訓(xùn)目的：著重加強(qiáng)班組崗位培訓(xùn)，有針對(duì)性的開展班組崗位培訓(xùn).使GMP銷售額確龍一個(gè)合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%,以5%為上限。對(duì)新公司、新部門，或新進(jìn)人員訓(xùn)計(jì)劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。一般來說，企業(yè)希望培訓(xùn)首先是長期戰(zhàn)略，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對(duì)人力資源的需要，當(dāng)資金緊張時(shí)，可暫時(shí)放棄一些項(xiàng)目。零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但也存在著一些缺點(diǎn)，如：審査每一所以無論是萬人的大企業(yè)還是一個(gè)人的小企業(yè)，也無論招聘進(jìn)來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：班組崗位必備專業(yè)知識(shí)、崗位相關(guān)GMP文件、崗位職責(zé)、崗位SOP、生產(chǎn)工藝規(guī)程、實(shí)際操作技能及崗位相關(guān)的管理制度等。培訓(xùn)方式：由各部門組織班組崗位員工采取集中而授、現(xiàn)場(chǎng)演示等方式進(jìn)行班組崗位培訓(xùn),授培訓(xùn)考核成績等相關(guān)培訓(xùn)檔案材料報(bào)送到綜合管理部備案。4、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間2010年各班組根據(jù)工作情況靈活安排。責(zé)試題打印;口試由授課人在課堂上進(jìn)行提問;實(shí)際操作由班組長和部門負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核。筆試占30%,口試占30%,實(shí)際操作占40%o企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)方案快;重視培訓(xùn)、重視員工全而素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織,通過提企業(yè)核心競爭力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。下面就用油水理論來說一下我們的管理培訓(xùn)。桌而上有兩個(gè)盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油倒進(jìn)裝滿水的杯子里?正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個(gè)空杯，才可能接受新進(jìn)入的。為什么會(huì)這樣呢?過髙，會(huì)導(dǎo)致有些企業(yè)在培訓(xùn)后感覺效果不佳。爭取資金支持對(duì)有固左培訓(xùn)預(yù)算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或全年和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織,通過提企業(yè)核心競爭力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，是企業(yè)獲得使用調(diào)查問卷外，還可結(jié)合訪談的形式進(jìn)一步了解企業(yè)需求。具體過程就是向各級(jí)管理者和他的下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，以供參考。零基預(yù)算法由美國徳州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用,取得了很好因?yàn)槿绻玫沟霓k法，杯子里的水是不可能倒「凈的!而后來的油永遠(yuǎn)比原來的水輕，最后只可能浮在水而上。對(duì)于很多企業(yè)在新進(jìn)員工的的培訓(xùn)上幾乎都是在原有的基礎(chǔ)上用加法的方法英實(shí)是沒有倒干凈的水在起作用。這里把水分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的水往往就是舊的知識(shí)和技能，因?yàn)樾碌臇|西是有帶來明顯的提髙，而過髙，會(huì)導(dǎo)致有些企業(yè)在培訓(xùn)后感覺效果不佳。爭取資金支持對(duì)有固左培訓(xùn)預(yù)算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或全年和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織,通過提企業(yè)核心競爭力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，是企業(yè)獲得使用調(diào)查問卷外，還可結(jié)合訪談的形式進(jìn)一步了解企業(yè)需求。具體過程就是向各級(jí)管理者和他的下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，以供參考。零基預(yù)算法由美國徳州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用,取得了很好那么如何解決問題呢?從杯口倒進(jìn)去。也就是說，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)長期和短期培訓(xùn)相結(jié)合，態(tài)度與思維的塑造和知識(shí)與技能的培訓(xùn)相結(jié)合的觀點(diǎn)。臺(tái)灣著名學(xué)者余世維博士曾經(jīng)說，態(tài)度是一個(gè)人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東四。態(tài)度和思維不是一兩次短期的培訓(xùn)就可以改變的，必須長期的進(jìn)行塑造，再輔以短期的知識(shí)和技能的傳授，這樣才可能達(dá)到比較理想的培訓(xùn)效果。也只有這那么，對(duì)于企業(yè)的新進(jìn)員工該如何培訓(xùn)呢?一對(duì)于新進(jìn)員工的培訓(xùn)要做好前期的準(zhǔn)備工作1企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為制度-把油準(zhǔn)備好不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造。一方面由于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方而是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以培訓(xùn)前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習(xí)的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正式學(xué)習(xí)之前，幼兒園的啟蒙教對(duì)一個(gè)人成長的重要性，同樣，進(jìn)入正式的員工培訓(xùn)教冇之前，啟蒙培訓(xùn)也一樣重要。啟蒙培訓(xùn)也是一種導(dǎo)向，在潛移默化中將員工的傾向?qū)蚱髽I(yè)的文化。著需的IT企業(yè)思科特別重視對(duì)新員工的啟蒙培訓(xùn)工作。每一新員工進(jìn)入思科后，首先要接受一項(xiàng)需為報(bào)送到綜合管理部備案。培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間2010年各班組根據(jù)工作情況靈活安排?？己朔止P試.口試、實(shí)際操作，要企業(yè)培訓(xùn)訃劃一左要跟公司的經(jīng)營結(jié)合起來，如果單方而滿足群眾的喜好.就成了無本之木。因而，做好企業(yè)培供參考。零基預(yù)算法由美國徳州儀器公司的彼得A菲爾于報(bào)送到綜合管理部備案。培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間2010年各班組根據(jù)工作情況靈活安排?？己朔止P試.口試、實(shí)際操作，要企業(yè)培訓(xùn)訃劃一左要跟公司的經(jīng)營結(jié)合起來，如果單方而滿足群眾的喜好.就成了無本之木。因而，做好企業(yè)培供參考。零基預(yù)算法由美國徳州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用,取得了很好分析績效評(píng)估表、技能項(xiàng)目需求調(diào)査表、重點(diǎn)人群的抽樣而談的方式，確定員工崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓(xùn)項(xiàng)新員工一旦進(jìn)入公司，公司就會(huì)詳細(xì)地告訴他前三個(gè)月中要做的所有事情。在第一個(gè)月里，他需要一份關(guān)于其主管對(duì)其工作了解程度的報(bào)告，并對(duì)該報(bào)告作一個(gè)正式認(rèn)可。這樣，在三個(gè)月之后，公司對(duì)該員工的工作總結(jié)就有據(jù)可依了。如果這劍新員工存在某些不足之處,那么，他的主管就應(yīng)該了然于胸。如果該主管到了第三個(gè)月仍然沒能在這方而使新員工有所改善，他就要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。良好的啟蒙是進(jìn)一步培訓(xùn)的基礎(chǔ)。二?培訓(xùn)過程要堅(jiān)持平等、嚴(yán)格、長期的原則1培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)該平等開每一個(gè)杯子都要倒空首先，平等開放應(yīng)該是一個(gè)原則。平等更多的是一種機(jī)會(huì)上平等。著名的木桶原理說，一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。而木桶的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競爭力。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)木桶的容量。如果培訓(xùn)不是平等的，那么很可能沒有接受培訓(xùn)的員工就成為了企業(yè)中最短的那塊板了。開放則是內(nèi)容的開放，不拘泥于僵化的計(jì)劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓(xùn)確實(shí)是非常開放的，不像許多公司在年初作一個(gè)計(jì)劃，然后由主管經(jīng)理簽字，一年內(nèi)執(zhí)行。思科始終堅(jiān)持認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的速度決肚了從事互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)不可能作為期一年的計(jì)劃。思科公司在一年內(nèi)至少要作三次評(píng)估，不斷地重新擬泄訃劃。思科的一位管理人員曾經(jīng)說.公司里，員工的培訓(xùn)時(shí)間并沒有嚴(yán)格的限左，完全由員工自己管理自己的工作和培訓(xùn)。這種做法有點(diǎn)像把員工放在一個(gè)開車的位置上，讓他自己來作一切決泄。公司也從不將某個(gè)員工作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象來對(duì)待，而是認(rèn)為每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理，都能在條件成熟的時(shí)候獲得非凡的成功。實(shí)際上，這正體現(xiàn)了Internet世界里人人平等的基本原則。思科不會(huì)在員工準(zhǔn)備離開時(shí)才想到經(jīng)非常坦誠地說，盡管十多年來公司的資產(chǎn)增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了一大批人的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預(yù)算法的編制和審批程序如下：在審查預(yù)算前，項(xiàng)目主管首先必須明確組織的目一下杯子培訓(xùn)前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習(xí)的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正要注重分析。對(duì)于通過調(diào)所得來的數(shù)據(jù)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析，找出通過培訓(xùn)可以解決的方法。不可否認(rèn)，培訓(xùn)確實(shí)目標(biāo)體系重新排出各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)先次序;編制預(yù)算，資金按重新排岀的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前而的活動(dòng)2對(duì)于新進(jìn)員工的培訓(xùn)不能馬虎了事，不能故此失比，而且一左要以嚴(yán)格的要求培訓(xùn)每一個(gè)員工的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預(yù)算法的編制和審批程序如下：在審查預(yù)算前，項(xiàng)目主管首先必須明確組織的目一下杯子培訓(xùn)前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習(xí)的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正要注重分析。對(duì)于通過調(diào)所得來的數(shù)據(jù)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析，找出通過培訓(xùn)可以解決的方法。不可否認(rèn)，培訓(xùn)確實(shí)目標(biāo)體系重新排出各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)先次序;編制預(yù)算，資金按重新排岀的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前而的活動(dòng)目前企業(yè)引進(jìn)人才要么是通過獵頭公司挖掘髙薪人才，來之即用，要么傳統(tǒng)模式招聘普通人才培訓(xùn)上崗?？墒怯胁簧倨髽I(yè)花了大價(jià)錢請(qǐng)到了所謂業(yè)界精英，結(jié)果不是把公司折騰得一盤散沙.雞全不靈就是要求老板做這要求老板做那.結(jié)果投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。下場(chǎng)不是人才炒老板就是老板炒人才了。這樣的情況可不是少見，筆者在多年的市場(chǎng)策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業(yè)經(jīng)理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什么就是不能有效發(fā)揮呢，其根本問題還是企業(yè)忽略的對(duì)人才的培訓(xùn)，造成人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術(shù)上的對(duì)立，往常是在一些思維上的不同一，每個(gè)企業(yè)都有自身的特色，自身的企業(yè)文化,而這些職業(yè)經(jīng)理人更是有著多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，廣深的理論知識(shí)，獨(dú)到的自我思維模式，但這些不一左對(duì)每個(gè)公司都是用，一點(diǎn)遇到不和諧的對(duì)撞結(jié)果自然而知。所以無論是萬人的大企業(yè)還是一個(gè)人的小企業(yè)，也無論招聘進(jìn)來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發(fā)揮每一個(gè)人的潛能，為企業(yè)服務(wù)，就要求企業(yè)一上要從一開始就嚴(yán)格的把關(guān)好人才就業(yè)前的培訓(xùn)這一關(guān)。要讓每一位新員工知道企業(yè)的自身文化讓他們忘掉過去的所有風(fēng)光，一股腦投進(jìn)新的工作環(huán)境，從0開始。作為招聘者就會(huì)發(fā)現(xiàn)每次在問道而試的員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有什么感觸的時(shí)候，有90%的面試者都款款而談自己的過去經(jīng)歷，炫耀自己的工作經(jīng)驗(yàn)，炫耀自己的工作能力以及取得的成績，好不容易遇到幾個(gè)心態(tài)平和作風(fēng)低調(diào)的人確是什么也不明白的剛畢業(yè)的學(xué)生。一次我在面試市場(chǎng)人員的時(shí)候，在我介紹我們公司的底耕、提成、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等待遇的時(shí)候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結(jié)果總的待遇卻差不多，并說服我希望我能改變對(duì)他的待遇比例問題。雖然我一句話就可以改變，但是從管理者的角度來說，這其實(shí)不是一件承諾就能解決的問題，因?yàn)樗苯佑绊懙焦締T工的考核、嶄資、管理等方面的制度，已經(jīng)打破了企業(yè)的原有的企業(yè)文化，而每個(gè)新進(jìn)的員工首先是要適應(yīng)企業(yè)的文化,而不是企業(yè)的文化更隨著員工總,要培養(yǎng)和熏陶每個(gè)員顧全大局的觀念。我們有很多的企業(yè)在遇到有能力的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，只要職業(yè)經(jīng)理人開得出的條件，全單照收。結(jié)果整個(gè)企業(yè)都是跟著職業(yè)經(jīng)理人的行為在走，職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人文化標(biāo)準(zhǔn)就成了企業(yè)的文化標(biāo)準(zhǔn)，甚至一些員工看著職業(yè)經(jīng)理人的遲到也覺得這是能力的象征而紛紛效仿。這樣的用人體系，培訓(xùn)體系結(jié)果自然是寵出來的孩子吃閑飯。3要為企業(yè)營造長期的、活躍的培訓(xùn)環(huán)慢慢去除遺留下來的水分的人生觀，提企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無論是運(yùn)用什么樣的方式，建立什么樣的模式，上海奧浮文化金、補(bǔ)貼等待遇的時(shí)候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結(jié)果總的待遇卻差不多，系和培訓(xùn)環(huán)境呢，這也是現(xiàn)在很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在探討和研究的課題。有很多企業(yè)深深的意識(shí)到這個(gè)問題的重學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，部門負(fù)責(zé)人為主要授課人，并把培訓(xùn)講義或培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)試題等相關(guān)培訓(xùn)檔案對(duì)員工的培訓(xùn)要是長期的，要營造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和長期培訓(xùn)體系。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說員工就像孩子，一天不學(xué)就會(huì)落后，二天不培訓(xùn)就會(huì)迷失方向。我們現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè),在最初的招聘的時(shí)候總是虎視眈眈，激情髙揚(yáng)，訂出每周開會(huì)學(xué)習(xí)的計(jì)劃，每天績效考核的工作模式，可是結(jié)果就像新官上任三把火，三分鐘熱度。的人生觀，提企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無論是運(yùn)用什么樣的方式，建立什么樣的模式，上海奧浮文化金、補(bǔ)貼等待遇的時(shí)候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結(jié)果總的待遇卻差不多，系和培訓(xùn)環(huán)境呢，這也是現(xiàn)在很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在探討和研究的課題。有很多企業(yè)深深的意識(shí)到這個(gè)問題的重學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，部門負(fù)責(zé)人為主要授課人，并把培訓(xùn)講義或培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)試題等相關(guān)培訓(xùn)檔案一個(gè)月不到還是牛歸牛.馬歸馬，該怎么樣還是怎么樣。在多年的企業(yè)品牌管理咨詢中發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，有90%以上的企業(yè)破壞企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人。這種現(xiàn)象在我們一些私人的中小型企業(yè)、復(fù)雜的國內(nèi)合資企業(yè)更是普遍。通常我們制定制度、形成企業(yè)文化的人都是所謂的老板、總經(jīng)理的人物，可是往常我們這些老板、總經(jīng)理總是有些事情要早員工離開公司，早上睡到10點(diǎn)鐘才晃晃悠悠的來到公司，還咪咪著眼睹給自己找個(gè)借口：昨晚陪客戶喝灑到12點(diǎn)。往常我們的企業(yè)制度就是在這樣的環(huán)境下被一次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。那么如何建立一個(gè)有效的、長期的、活躍的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)環(huán)境呢，這也是現(xiàn)在很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在探討和研究的課題。有很多企業(yè)深深的意識(shí)到這個(gè)問題的重要性紛紛和一些專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立長期的合作，有的企業(yè)把員工培訓(xùn)、能力的遞升和企業(yè)的考核、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)、職位等相掛鉤，還有的企業(yè)為增加企業(yè)的學(xué)習(xí)趣味性還積極參加一些野外的社會(huì)活動(dòng)，同過這些活動(dòng)培養(yǎng)員工的正確的人生觀，提企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無論是運(yùn)用什么樣的方式，建立什么樣的模式，上海奧浮文化發(fā)展有限公司在進(jìn)行了多年的企業(yè)品牌研究和管理中提出了5H理論，就是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的企業(yè)一泄要管理制度化，學(xué)習(xí)風(fēng)氣化，能力度量話.員工家園化，老板貧民化。結(jié)束語做為企業(yè)，人才是雙刃劍，用好了能為企業(yè)創(chuàng)造開天辟地般的成績，用不好也同樣能給自己造成致命的傷害。這里關(guān)鍵就在于磨練，如何將一個(gè)有用的人才磨練成能與自己本身的企業(yè)文化相吻合的人才，這和杯子的裝水換成裝油的道理一樣。企業(yè)培訓(xùn)汁劃書（范文）通常.一個(gè)有效的企業(yè)培訓(xùn)汁劃首先要體現(xiàn)四個(gè)方而的內(nèi)容:計(jì)劃給誰看。任何工作都是一個(gè)說服的過程，企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃首先要能說服高層得到認(rèn)可。一下杯子培訓(xùn)前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習(xí)的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正的消費(fèi)，原因就是經(jīng)費(fèi)永遠(yuǎn)是短缺的。作為培訓(xùn)主管不能一廂情愿地制左訃劃,一泄要摸淸底細(xì)，采取要事第一的企業(yè)文化，而每個(gè)新進(jìn)的員工首先是要適應(yīng)企業(yè)的文化,而不是企業(yè)的文化更隨著員工總一下杯子培訓(xùn)前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習(xí)的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正的消費(fèi)，原因就是經(jīng)費(fèi)永遠(yuǎn)是短缺的。作為培訓(xùn)主管不能一廂情愿地制左訃劃,一泄要摸淸底細(xì)，采取要事第一的企業(yè)文化，而每個(gè)新進(jìn)的員工首先是要適應(yīng)企業(yè)的文化,而不是企業(yè)的文化更隨著員工總,要培養(yǎng)和熏陶每個(gè)員顧競爭力。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)木桶的容量。如果培訓(xùn)不是平等的，那么很可能沒有接受培計(jì)劃有無資金支持。對(duì)很多企業(yè)來說，培訓(xùn)費(fèi)都是一筆不小的開支。即使計(jì)劃再好，企業(yè)現(xiàn)有能力不足也是白費(fèi)。il劃可利用的資源?；ㄥX要有效率，就要善用一切現(xiàn)有資源。善于開發(fā)組合，便可節(jié)省開計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營需要企業(yè)培訓(xùn)訃劃一左要跟公司的經(jīng)營結(jié)合起來，如果單方而滿足群眾的喜好.就成了無本之木。因而，做好企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。一般來說，企業(yè)希望培訓(xùn)首先是長期戰(zhàn)略，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對(duì)人力資源的需要。對(duì)一個(gè)想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來說，長期戰(zhàn)略至關(guān)重要，有時(shí)甚至能決泄企業(yè)的生死存亡。在公司內(nèi)部，對(duì)公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標(biāo)最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對(duì)培訓(xùn)成效的期望值，對(duì)企業(yè)培訓(xùn)汁劃所持的態(tài)度，還最后是個(gè)人目的，為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的培訓(xùn)。這對(duì)員工個(gè)人的良性發(fā)展起到了重要的作用。內(nèi)容要貼近群眾訃劃雖然要滿足企業(yè)經(jīng)營需要，但最終參與培訓(xùn)的卻是廣大群眾?因而閉門造車不可取。制泄正確的企業(yè)培訓(xùn)訃劃，首先就要檢核去年培訓(xùn)汁劃實(shí)施情況，然后進(jìn)行廣泛調(diào)。進(jìn)行需；在審預(yù)算時(shí)，一切活動(dòng)從零開始。凡是要求在下一年度開展的活動(dòng)或項(xiàng)目，都必須遞交可行性分析報(bào)告，以證明工作技能。培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：部門崗位必備的專業(yè)知識(shí)、部門相關(guān)GMP文件、部門職責(zé)、操作技能、崗筆試考核試題由各班組長出題并組織考核，綜合管理部負(fù)責(zé)試題打印;口試由授課人在課堂上進(jìn)行提問;實(shí)際操作。啟蒙培訓(xùn)也是一種導(dǎo)向，在潛移默化中將員工的傾向?qū)蚱髽I(yè)的文化。著需的IT企業(yè)思科特別重視對(duì)新員工的求調(diào)查的最好方式就是擬立問卷。問卷的設(shè)訃一立要簡單易答，能激發(fā)被調(diào)查者的興趣。；在審預(yù)算時(shí)，一切活動(dòng)從零開始。凡是要求在下一年度開展的活動(dòng)或項(xiàng)目，都必須遞交可行性分析報(bào)告，以證明工作技能。培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：部門崗位必備的專業(yè)知識(shí)、部門相關(guān)GMP文件、部門職責(zé)、操作技能、崗筆試考核試題由各班組長出題并組織考核，綜合管理部負(fù)責(zé)試題打印;口試由授課人在課堂上進(jìn)行提問;實(shí)際操作。啟蒙培訓(xùn)也是一種導(dǎo)向，在潛移默化中將員工的傾向?qū)蚱髽I(yè)的文化。著需的IT企業(yè)思科特別重視對(duì)新員工的對(duì)于職位技能的培訓(xùn)，除了使用調(diào)查問卷外，還可結(jié)合訪談的形式進(jìn)一步了解企業(yè)需求。具體過程就是向各級(jí)管理者和他的下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，以分析績效評(píng)估表、技能項(xiàng)目需求調(diào)査表、重點(diǎn)人群的抽樣而談的方式，確定員工崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓(xùn)項(xiàng)目。對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，需向員工及其管理者調(diào)査，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表.管理者與下級(jí)而談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)項(xiàng)目。訪談一方而是為了了解需求，另一方而也是讓被調(diào)查者參與進(jìn)來，多一個(gè)同盟軍。方法。不可否認(rèn)，培訓(xùn)確實(shí)可以提高員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)凝聚力，但是培訓(xùn)的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后問題就會(huì)出現(xiàn)。對(duì)培訓(xùn)期望過髙，會(huì)導(dǎo)致有些企業(yè)在培訓(xùn)后感覺效果不佳。爭取資金支持對(duì)有固左培訓(xùn)預(yù)算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或全年銷售額確龍一個(gè)合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%,以5%為上限。對(duì)新公司、新部門，或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算會(huì)相對(duì)供參考。零基預(yù)算法由美國徳州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用,取得了很好的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預(yù)算法的編制和審批程序如下：1、在審查預(yù)算前，項(xiàng)目主管首先必須明確組織的目標(biāo)，并將長遠(yuǎn)目標(biāo)、近期目標(biāo)、立量目標(biāo)和非左期目標(biāo)之間關(guān)系的輕重次序搞淸楚，建立起一套可考核的目標(biāo)體系；3、確左出最重要的事項(xiàng)后，根據(jù)已左出的目標(biāo)體系重新排出各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)先次序;任何一個(gè)細(xì)心的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你把一個(gè)杯子中的水倒掉再把汕倒進(jìn)去的時(shí)候，原來裝水的杯子底部始終有一層水并說服我希望我能改變對(duì)他的待遇比例問題。雖然我一句話就可以改變，但是從管理者的角度來說，這其實(shí)不是一一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而木桶的最大容量則分