第一講 全景視角下的績效薪1

績效與薪酬——

人力資源管理的牽引機制工商管理學院郭志剛課程體系設計第一講全景下的績效與薪酬解析第二講績效理論與績效管理第三講績效管理技術第四講績效管理案例分析第五講薪酬激勵機制第六講薪酬設計第七講薪酬管理控制第八講薪酬案例分析課程論文課程形式及要求內(nèi)容講解、案例分析、主題研究理論前沿操作兩個案例分析作業(yè)＋課程論文閱讀、思考、交流、融合課程目標：2W1H參考書目組織績效管理中國人民大學出版社績效管理中國人民大學出版社關鍵績效指標機械工業(yè)出版社績效改進北京大學出版社薪酬管理米爾科維奇戰(zhàn)略薪酬管理馬爾托其奧薪酬決策薪酬管理上海財經(jīng)大學出版社薪酬框架華夏出版社參考文獻來源Humanresourcemanagementreview,HumanResourceManagement,InternationalJournalofHumanResourceManagement,PersonnelPsychologyandPersonnelReviewAcademyofManagementJournal,AdministrativeScienceQuarterly,JournalofManagement,JournalofManagementStudies,BritishJournalofManagement,OrganisationStudiesandStrategicManagementJournalIndustrialRelations,BritishJournalofIndustrialRelations第一講全景視角下的績效薪酬分析內(nèi)容綱要戰(zhàn)略人力資源管理：組織能力、核心競爭力戰(zhàn)略績效觀戰(zhàn)略薪酬觀績效薪酬戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的兩個前導性假設：1、有效的人力資源管理需要對組織戰(zhàn)略目標的理解和整合；有效的人力資源管理能夠提高組織的績效。?Verticalintegration–understandingtheorganizationanditscontext?Horizontalintegration–creatingcoherentHRMsystems?Demonstratingeffectiveness–showinghowHRMsystemsaffectorganizationalperformance?Partnership–HRprofessionalsworkingcooperativelywithlinemanagersaswellaswithnon-managementemployees人力資源的戰(zhàn)略維度人力資源管理怎樣支撐組織績效；如何形成核心競爭力：人力資源管理如何凝聚力量，整合組織資源？即組織員工關系人力資源管理如何關注個體？工作生活質量、情緒管理、職業(yè)發(fā)展人力資源管理的風險？點在何處？如何制度化管理？Socio-economicalcontextLegislation,government,politics,institutions,socialandeconomicalissuesCulture,unions,universities,educationalsystem,labourmarket,customers

Organizationalcontext

Climate.Culture.Size.Structure.Technologyinnovation.particularinterests-Cohesion-AdaptabilityOrganiztional-Innovationeffects-Problemresolution-Performance-Productivity

Socialeffects-Qualityoflife-HumanCapitalDevelopment-PerformanceIndividual-Satisfaction

effects-Commitment-LearningHumanCapitalStrategyHRMStrategy

PoliciesworkdesignRecruitmentandselectionsocializationstaffmanagementcompensationevaluationtraininganddevelopmentMission/VisionStrategyWorkCultureStrategyDe-codePerformanceManagementSystemSuccessionPlanningOrg./ManagementDevelopmentPlanningTraining/DevelopmentRewardStrategy&SystemRecruitment/StaffingOrganisationStructure/ProcessesMission/VisionJobEvaluationGradingRoleClarificationJobAnalysisKeyPerformanceIndicatorOrganisationCulture(Values)TargetJobCompetenciesIndividualCompetenciesFieldsofManagementI.R.M.A.ProcessMappingHayJA/JEGuideChartHayMethodologyEngagedPerformancePaynetExternalCompetitivenessExecutive/MasterfulCoachingMMPIBEI會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式

員工能力

員工治理方式組織能力組織能力組織的核心能力(基于智力)的四個來源.*流程(processes)*知識(knowledge)*技術(technology)*內(nèi)外關系(relationships)獨特=社會的復雜性+原因的模糊性價值=收益/成本持續(xù)學習=經(jīng)驗×挑戰(zhàn)流程知識技術關系的人力資源開發(fā)與經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益為顧客創(chuàng)造價值帶來利益企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質經(jīng)營人才價值鏈的人才運營觀點使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程創(chuàng)造要素的價值定位＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合＊知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素＊依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序價值創(chuàng)造價值評價價值分配基于人才價值本位的價值評價機制與工具＊以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)＊以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)＊以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)＊以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改時系統(tǒng)＊以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式＊多種價值分配形式：機會．職權．工資．獎金，紅利．股權．信息．分享．認可．學習＊分權的機制與分權手冊＊分享報酬體系的建立＊兩金工程（“金手銬““金飯碗“）＊報酬的內(nèi)在結構與差異＊確定富有競爭力的報酬水平＊核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享人力資源價值鏈管理工業(yè)經(jīng)濟時代后工業(yè)經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代團隊團隊團隊團隊組織結構人人職位組織結構部門職位組織結構小組職位族部門人不同時代人力資源管理的主旋律人事管理人力資源管理人本管理新的人力資源價值特性1234服務性對員工服務的人性化時間性對組織調整的快速適應戰(zhàn)略性對戰(zhàn)略決策的參與和支持專業(yè)性對內(nèi)部需求的技術支持人力資源管理價值組織員工關系的標的：績效薪酬績效：組織的期望，以組織希望的方式、內(nèi)容做出貢獻薪酬：員工的刺激，激發(fā)員工的動機新的競爭環(huán)境，交換內(nèi)涵、內(nèi)容的多變性社會經(jīng)濟發(fā)展導致員工引發(fā)的風險增大，績效的影響度提高；組織的開放性程度；組織方式的變革、工作方式的變革、文化系統(tǒng)的變革戰(zhàn)略績效觀是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業(yè)？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么還是我們陷入了“管理概念和管理技術”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”還是我們“無知”（由于知識上的傲慢造成的無知）……先進科學的管理時尚實際應用“管理崇拜”績效反思企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學系統(tǒng)的績效管理模式和技術，只有適合的、更為有效的適合有效的技術和模式，取決于是否適應目的需要，是否適應環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應成為額外負擔和麻煩。要反思為什么往往成了負擔管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿反思認識績效是什么崗位部門組織真正有貢獻的績效都來源于外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務、一個工作“工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本”或“浪費”不同性質工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側重也是差異的有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么，其次才是如何做？？？？？？？？產(chǎn)品或服務信息專業(yè)支持清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義PolicyPlanPositionPerspectivePattern是從以往經(jīng)驗中總結出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的計劃、方向、指南，是通向未來的前進路線是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為。新業(yè)務老業(yè)務有限資源加強？維持？放棄？相關多元化？不相關多元化？業(yè)務層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務中的經(jīng)營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的有效實施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術發(fā)展戰(zhàn)略……等等。二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法管理結構的重要性高價值低價值企業(yè)人力資源的分層分類惟一性核心人才通用人才輔助性人才獨特人才普遍性績效管理不應將精力平均分配在員工身上，關鍵人才是重點你應干什么操作人員職責管理你想怎么干管理/營銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲備人員素質管理你想干什么權威/領軍人物方向管理績效分類分析模型針對人的素質、職責特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設計不同的管理系統(tǒng)職責靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責穩(wěn)定2023/10/15第29頁績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理2023/10/15第30頁績效評估面談“七個原