X 物業(yè)集團資金預算執(zhí)行管理的強化分析

由于我國企業(yè)的集團化發(fā)展時間比較短，發(fā)展比較迅速，所以在管理經(jīng)驗、組織結(jié)構(gòu)、流程設計等方面都跟不上集團的發(fā)展，導致在經(jīng)營管理中會出現(xiàn)一些問題，最終影響到集團的生存和發(fā)展，而在集團的經(jīng)營管理中，財務管控是經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)，如何合理地進行財務管控，是集團當前面臨的一個重要課題。因此，要想在未來的發(fā)展中保持良好的發(fā)展，就必須尋找一種行之有效的財務管控方法，并建立起一套科學、合理的財務管控系統(tǒng)，并運用相應的財務手段與措施，強化集團對下屬公司的管理與控制。在此背景下，本文論述了集團財務管控存在的問題分析及解決方法。一、集團財務管控模式分析(一)垂直型垂直型管理控制模型強調(diào)了集團對子公司的一切工作都有決定權(quán)，因此，子公司基本沒有權(quán)力。一般來說，子公司的財務人員都是由集團下派的工作團隊，在財務制度、日常工作決策和資金分配等方面，都要聽從總部財務部門的命令。在這種控制之下，集團總部能夠?qū)崟r監(jiān)測各個子公司的實際財務情況，從而在一定程度上減少了集團內(nèi)部不必要的財務風險。另外，集團還可以統(tǒng)籌資金，使集團的經(jīng)濟效益得到較好的保障。而執(zhí)行這樣的控制方式也是一個很大的問題，盡管集團擁有對子公司的決策權(quán)，卻不知道各個集團的運作狀況，而且在日常工作中，各種工作的效率都沒有得到保證，從而大大降低了集團的工作效率。(二)分散型在分散型管控模式下，集團僅負責制定財務體系，并對子公司重大的財務事務作出決策。此模式下，集團總部財務部門對子公司的財務事務僅有一定的決策權(quán)，除此之外，一切都是由子公司自行決策，集團只需定期進行內(nèi)審，審核和評估各子公司的財務狀況，并定期監(jiān)督各子公司的運作[1]。這種管理方式，可以極大地調(diào)動各子公司的積極性和主動性，緩解集團的工作壓力，從而推動集團的發(fā)展。但其弊端也很明顯，那就是子公司擁有更多的權(quán)力，而集團對其控制十分有限，使得子公司在經(jīng)營過程中存在“小團體”的觀念，這無疑會給集團帶來更大的財務和稅收風險。(三)混合型混合型財務管控模型是將上述兩種模型結(jié)合起來，并在兩者之間發(fā)展。在具體工作中，集團總部僅對子公司的重要事務作出決定，而大部分的業(yè)務則由其獨立決定。同時，根據(jù)各子公司的經(jīng)營狀況，設立相應的審批權(quán)限，包括核銷、支付額度、簽訂合同等。在一定程度上，可以避免集團內(nèi)部的財務風險和稅收風險，從而提高集團員工的工作熱情。二、集團財務管控存在的問題分析(一)財務管控模式選擇不恰當部分集團采用了高度集權(quán)的垂直財務管控方式。從控制權(quán)上來看，集團內(nèi)部的財務管控是分權(quán)的，主要的經(jīng)濟事務都是由集團的總部來控制，而財務上的大部分都是由部門來管理，而總部則是由各個部門來控制。而集團實行的是集權(quán)型的財務管控，財務的控制權(quán)都在集團的總部，這兩個完全不同的組織結(jié)構(gòu)和人員管理都存在著一些問題，這也會對集團的財務管控產(chǎn)生很大的影響，從而影響集團的控制目標。(二)不良的資金管理資金是集團的命脈，但目前集團總資金還很有限，資產(chǎn)負債率偏高。首先，融資方案沒有得到應有的重視。在日常資金的運用上，雖然集團總部有一些資金計劃的管理方法，希望能全面地控制資金的使用，但集團的資金規(guī)劃和經(jīng)營仍達不到預期水平。造成這種現(xiàn)象的原因如下：一是集團規(guī)定各部門每月按年度預算規(guī)定的月經(jīng)費開支，不得超出每月的預算，但并無專門人員對此進行審查。二是集團子公司的經(jīng)費超過了預算，不需要經(jīng)過太多的審核，只需要說明理由，就能通過，久而久之，子公司就會胡亂填預算表，而不是按照資金計劃表“以收定支”。三是盡管子公司有財務計劃，但實際運作中，集團總部往往會根據(jù)集團的業(yè)務緊迫性來決定其資金的使用順序。這就導致一些子公司資金周轉(zhuǎn)不開，急需用錢時又沒有足夠的資金支撐，所以在短期內(nèi)通過高利貸向外界借貸，導致整體的資金周轉(zhuǎn)速度較慢，融資成本較高[2]。四是人工進行資金的歸集與劃撥。集團財務實行收支雙線管理，而集團則是安排出納在網(wǎng)上進行轉(zhuǎn)賬，這樣會對資金的及時歸集造成一定的影響，增加了因人工服務不及時而造成的業(yè)務風險，同時也增加了人力成本。(三)預算管理不善目前，大部分集團雖已實施了財務預算，且已在全面預算控制下，基本實現(xiàn)各項營運指標，但財務管理制度仍較為簡單。具體來說，造成這種情況的原因有以下幾點：一是缺乏專業(yè)的預算管理部門。集團預算沒有專門的財務人員來做，而是由集團高管共同討論后做出，這對預算的科學性和合理性產(chǎn)生了一定影響；而且集團的預算大部分都交給了財務部，但財務部的人每天都要處理好幾家集團的賬目，忙著應付集團預算，這就造成了集團預算管理松懈，員工們對預算的編制也不是很上心。二是預算指標與集團的戰(zhàn)略關(guān)系不緊密；集團的年度預算應符合集團的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，但在具體的預算編制中，集團管理層卻認為，預算管理和年初的運營計劃沒有什么區(qū)別，就是按照集團上一年的經(jīng)濟指標來制定。而且在這個過程中，各個集團都會因為各自的利益而進行拉扯、討論，最終形成目標，導致最終的預算與集團的戰(zhàn)略目標沒有太大關(guān)系。三是預算不夠精確。在預算編制中，既要考慮到財務指標，又要兼顧非財務因素，要把這些因素結(jié)合起來，才能提高預算的精確度，達到集團的戰(zhàn)略目的。但由于集團內(nèi)部各子公司的財務信息不對稱，缺乏有效的溝通，一些子公司出于個人的利益，為提高集團業(yè)績或人為地設定預算，這也是造成集團預算不夠精確。四是預算沒有起到很好的引導效果。在薪酬制度中，預算是比較重要的一環(huán)，但在績效考評中并沒有體現(xiàn)在各部門和子公司的預算，而在集團內(nèi)部，員工的績效評估與集團的業(yè)績掛鉤，更多的是由上級和同事評價，主觀性很強，工作氣氛很好，但如果不能很好地貫徹下去，對集團的發(fā)展不利。三、集團財務管控問題的解決方法(一)合理選擇財務管控模式首先要對集團總部和子公司的現(xiàn)實狀況和經(jīng)營狀況進行全面分析，并根據(jù)現(xiàn)實情況，制定相應的控制方式，從而保證集團的經(jīng)營與發(fā)展。在集團發(fā)展前期，可采取垂直財務管控的方式，進行財務集中管理，保證集團的運營和資金的有效性[3]。但是由于市場環(huán)境的改變，垂直型財務管控方式已不能很好地適應集團的發(fā)展需要。這時，就必須根據(jù)現(xiàn)實情況，調(diào)整自己的財務管控方式，并引入混合財務管控的模式中。在具體控制方面，集團可以從其他集團的經(jīng)驗中吸取教訓，使用財務軟件進行財務管理，從執(zhí)行計劃的成本出發(fā)，將投入與產(chǎn)出納入考量。因為許多集團子公司使用相同或類似的財務軟件，財務人員無需再學習相關(guān)的專業(yè)知識。同時，集團的歷史數(shù)據(jù)和以前更好的會計方法也可以繼續(xù)下去，并在此基礎上進行進一步的優(yōu)化和完善。另外，在軟件配置方面，可以采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，軟件僅面向集團總部，并由集團總部發(fā)布財務規(guī)范。通過該模式，集團無需對子公司進行深度調(diào)查，即可掌握集團的真實發(fā)展狀況，在保證集團資金管理的合理性的前提下，通過適當?shù)臋?quán)力下放，使其擁有一定的財務管理權(quán)。(二)加強資金的集中管理集團的主要投資都是由集團的集團總部來完成，無論是在原有的業(yè)務上，還是在主營業(yè)務上進行多樣化的投資，都需要對整個集團的資金結(jié)構(gòu)有所了解和掌控。通過集中資金的方式，董事會和集團總部可以更從容的預測、安排、調(diào)度和使用資金，從而為海外投資增加了信心。集團可考慮設立一個隸屬于集團總部財務部門的資金清算中心，負責對集團內(nèi)各個子公司的運營需要進行統(tǒng)一的管理和監(jiān)督，并采取統(tǒng)一的方式；嚴格控制各分支機構(gòu)開立賬戶，防止集團資金外流；通過資金清算中心的運營，將子公司的資金管理起來：在控制的范圍內(nèi)，子公司按照預算的比例，將所有的資金都集中到集團總部的銀行賬戶上，作為集團總部資金清算中心的“蓄水池”。資金清算中心是一個統(tǒng)一的資金管理平臺，集團可以通過統(tǒng)一的財務賬戶，統(tǒng)一資金、統(tǒng)一資金賬戶、統(tǒng)一資金使用，以有效地控制資金，保證資金的最佳分配，從而減少資金鏈斷裂的風險[4]。實行資金清算中心，既可以實現(xiàn)集團集團總部對子公司的資金進行統(tǒng)一控制，又可以有效地實現(xiàn)集團的內(nèi)部融資，還可以促進集團短期的理財投資，提高集團閑置資金的使用效率和收益率，從而增強資金實力，降低集團的整體財務風險。此外，集團資金集中管理可以更加靈活地使用銀行的財務產(chǎn)品，更好地發(fā)揮資金在存貸利差、時間上的差異，并發(fā)揮其強大的資金力量，發(fā)揮其作用，提高投資回報率，也有利于集團進行海外投資。(三)推行集團全面預算管理一方面，實現(xiàn)戰(zhàn)略和預算的緊密結(jié)合，使預算成為集團戰(zhàn)略的定量成果，評估集團的戰(zhàn)略計劃，必須明確的說明集團未來的發(fā)展目標、實現(xiàn)的關(guān)鍵因素和實現(xiàn)途徑。在制定集團策略時，應該讓各個子公司的經(jīng)理及財務主管都能參與，讓他們對集團的未來發(fā)展有一個清晰的認識。在預算編制中，運用SWOT分析法分析各個部門的狀況，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃，指出短期和中期的預算目標及實現(xiàn)途徑，從而將預算作為量化的成果。另一方面，使預算與業(yè)績緊密結(jié)合，重視編制預算的靈活性和科學性，集團的總體戰(zhàn)略目標要與各個子公司的具體戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致，將具體的戰(zhàn)略目標量化，即KPI，這一過程可以在預算管理中得到體現(xiàn)。首先，集團經(jīng)營管理績效關(guān)鍵評價指標是以集團經(jīng)營管理業(yè)績?yōu)榛A的評價指標，是衡量集團經(jīng)營管理業(yè)績的一個重要指標。其次，這一指標對集團戰(zhàn)略目標具有價值性，其制訂應使各子公司經(jīng)理的經(jīng)營行為與集團總體戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)；在編制評價指標時一定要注重它的科學性與合理性。(四)制定健全的財務管控制度眾所周知，不管是什么類型的集團，在保證財務管控的有效性方面，都離不開制度。所以，集團要重視集團的制定，從國家的法律法規(guī)、時代發(fā)展的需要和近期的發(fā)展目標等方面進行綜合的分析[5]。然后，結(jié)合集團的實際運營狀況，結(jié)合各部門的實際狀況，制訂切實可行的、覆蓋范圍廣的財務管控體系，對集團總部、子公司、財務、內(nèi)控部門進行合理的規(guī)劃，為以后的財務管控工作的實施提供支持。具體來說，一個健全的集團財務管理制度應該包括六個方面：一是建立一個層次的授權(quán)管理制度，明確各個財務事務的具體職權(quán)，比如，給予子公司相應的自治權(quán)，對集團進行適當?shù)姆艡?quán)。二是要健全集團財務部門，使集團、子公司、專業(yè)財務單位的財務工作得到統(tǒng)一的計劃。三是建立一個完整的預算、統(tǒng)一的會計制度，使集團能夠進行整合。四是加強集團財務信息管理，完善ERP系統(tǒng)，強化集團及子公司的財務信息，提高集團的工作效率。五是建立健全的基金管理制度，合理分配基金，有效地利用基金。六是根據(jù)實際，建立集團監(jiān)督系統(tǒng)，方便對各子公司的經(jīng)營和財務狀況進行實時監(jiān)測。四、結(jié)語總之，隨著全