庫存控制方法課件

課程目標(biāo)1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)庫存控制；2，向您介紹國際庫存控制的最新研究成果和發(fā)展趨勢(shì)；3，幫您理解企業(yè)庫存控制方法的基本原理；4，盡力幫您強(qiáng)化庫存控制的實(shí)踐管理技能；5，盡力幫您完善現(xiàn)行的企業(yè)庫存控制系統(tǒng)；6，盡力幫您解決工作中的實(shí)際問題。第一頁第二頁，共53頁。課程對(duì)象企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷/物流總監(jiān)、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理、配送經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等與庫存控制相關(guān)的各級(jí)中高層經(jīng)理人。第二頁第三頁，共53頁。課時(shí)安排

上午9:00-9:15簡(jiǎn)介；9:15-10:30講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；10:30-10:45課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評(píng)；12:00-13:30午餐時(shí)間/午間休息。下午13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評(píng)。16:30該天課程結(jié)束。第三頁第四頁，共53頁。

課程進(jìn)度上午：1，庫存控制的基礎(chǔ)概念2，庫存控制與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系3，訂貨點(diǎn)法與傳統(tǒng)庫存控制方法簡(jiǎn)介下午：1，配送資源計(jì)劃/DRP講解與演練2，國際最新庫存控制方法簡(jiǎn)介第四頁第五頁，共53頁。什么是庫存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供應(yīng)商制造企業(yè)配送中心零售商庫存的無奈：1）流動(dòng)資金占用/儲(chǔ)存成本；

2）掩蓋庫存管理諸多問題。第五頁第六頁，共53頁。為何要庫存？1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應(yīng)付需求變化；5）應(yīng)付配送變化。第六頁第七頁，共53頁。庫存控制與采購、

生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系第七頁第八頁，共53頁。庫存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。第八頁第九頁，共53頁。工廠庫存控制案例簡(jiǎn)介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法,從而取消了15個(gè)中間倉庫。如剎車碲片,過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫,再由總倉庫分發(fā)到分倉庫,再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。

第九頁第十頁，共53頁。工廠庫存控制案例簡(jiǎn)介（2/2）橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮,使輪胎庫存高達(dá)2萬套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品基本為零。第十頁第十一頁，共53頁。零庫存1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢(shì)：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購；寄售/consignment第十一頁第十二頁，共53頁。

零庫存成功實(shí)例日本豐田汽車公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。第十二頁第十三頁，共53頁。

什么是看板？確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”,英文是Kan；確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。第十三頁第十四頁，共53頁?？窗迳a(chǎn)流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)第十四頁第十五頁，共53頁。看板生產(chǎn)的局限性：1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。第十五頁第十六頁，共53頁。傳統(tǒng)庫存方法簡(jiǎn)介(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2)ABC重點(diǎn)控制法(3)安全/保險(xiǎn)庫存法(4)再訂貨點(diǎn)庫存法(5)庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法第十六頁第十七頁，共53頁。(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量Q 平均庫存量Q/2

O時(shí)間第十七頁第十八頁，共53頁。(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2/2)1)在一定時(shí)期內(nèi),確知某項(xiàng)庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。2）每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。3）單件庫存儲(chǔ)存成本固定不變，如倉庫保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及庫存資金占用的機(jī)會(huì)成本等。4）庫存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫存。第十八頁第十九頁，共53頁。(2)ABC重點(diǎn)控制法(1/2)第十九頁第二十頁，共53頁。(2)ABC重點(diǎn)控制法(2/2)第二十頁第二十一頁，共53頁。(3)安全/保險(xiǎn)庫存法安全/保險(xiǎn)庫存量=（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數(shù)。第二十一頁第二十二頁，共53頁。(4)再訂貨點(diǎn)庫存法訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)）＋安全/保險(xiǎn)庫存量＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)。第二十二頁第二十三頁，共53頁。安全庫存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫存天數(shù)

第二十三頁第二十四頁，共53頁。(5)庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)1）定義：盤點(diǎn)又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對(duì)帳等方法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。

查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；2）任務(wù)：

查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；查明庫存貨物的質(zhì)量情況；查明有無超過儲(chǔ)存期限的存貨。3）目標(biāo)：確保帳、卡、物相符。第二十四頁第二十五頁，共53頁。(5)庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)第二十五頁第二十六頁，共53頁。傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫存”；6，庫存管理的決策過于簡(jiǎn)單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。第二十六頁第二十七頁，共53頁。DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng)1）定義：配送資源計(jì)劃。明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢(shì)：

加強(qiáng)銷售預(yù)測(cè)能力；

加強(qiáng)庫存溝通能力；

加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃能力；

加強(qiáng)運(yùn)輸配送能力。第二十七頁第二十八頁，共53頁。DRP用表(1/4)周次 12345678 總需求數(shù) 5050607080706050 已定期接收數(shù)

500

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

302252192122542472412362352

已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

第二十八頁第二十九頁，共53頁。DRP用表(2/4)周次 12345678 總需求數(shù)

115115120120125125125120 已定期接收數(shù)

800

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

905790670550425300175855220

已計(jì)劃訂貨數(shù)

800

第二十九頁第三十頁，共53頁。DRP用表(3/4)周次 12345678 總需求數(shù) 2025152030251530 已定期接收數(shù)

150

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

120958060180155140110140

已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

第三十頁第三十一頁，共53頁。DRP用表(4/4)周次 12345678 總需求數(shù) 006500080000已定期接收數(shù)

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

125012501250600

600

600

200020002000主計(jì)劃接收數(shù)

2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn)

2200

第三十一頁第三十二頁，共53頁。DRP優(yōu)缺點(diǎn)1，優(yōu)點(diǎn)：1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷售；2）供應(yīng)鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。2，缺點(diǎn)：1）需要各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。第三十二頁第三十三頁，共53頁。

聯(lián)合庫存1）定義：地區(qū)配送中心/DC庫存。2）優(yōu)勢(shì)：便于準(zhǔn)時(shí)采購；暴露庫存缺陷。第三十三頁第三十四頁，共53頁。聯(lián)合庫存流程圖供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商5第三十四頁第三十五頁，共53頁。

就近設(shè)倉成本分析比方說，預(yù)計(jì)每年在華北銷售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12×5000＝60000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8×5000＝40000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節(jié)約額為20000－5000＝15000元。再假設(shè)在倉庫運(yùn)出之前平均每單位商品在倉庫停留的時(shí)間為7天/星期，倉儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉儲(chǔ)費(fèi)為2×5000＝10000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。第三十五頁第三十六頁，共53頁。多級(jí)庫存1）定義：供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存2）優(yōu)勢(shì)：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。第三十六頁第三十七頁，共53頁。多級(jí)庫存流程圖供應(yīng)商庫存制造商庫存分銷商庫存第三十七頁第三十八頁，共53頁。多級(jí)庫存目標(biāo)庫存成本優(yōu)化+庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間優(yōu)化。=有效縮短供貨時(shí)間=更高顧客滿意度+更少的庫存成本。第三十八頁第三十九頁，共53頁。

VMI庫存系統(tǒng)1）定義：供應(yīng)商管理用戶庫存。2）優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。第三十九頁第四十頁，共53頁。

VMI實(shí)施方略1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標(biāo)一致；4）連續(xù)改進(jìn)。3，措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。第四十頁第四十一頁，共53頁。VMI案例（1/6）美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

第四十一頁第四十二頁，共53頁。VMI案例（2/6）

在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。第四十二頁第四十三頁，共53頁。VMI案例（3/6）有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。

第四十三頁第四十四頁，共53頁。VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。第四十四頁第四十五頁，共53頁。VMI案例（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。

第四十五頁第四十六頁，共53頁。VMI案例（6/6）一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測(cè)。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。第四十六頁第四十七頁，共53頁。DC案例（1/6）華東地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計(jì) 46,943,711

該地區(qū)占集團(tuán)銷售額27.10% 第四十七頁第四十八頁，共53頁。DC案例（2/6）華南地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比廣州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 ?？?4,556,698 11.89 長沙 3,997,777 10.43 重慶 2,333,435 6.09 武漢 1,222,321 3.19 貴陽 899,695 2.35 廈門