財務(wù)共享下的成本管理控制-以美的集團(tuán)為例

財務(wù)共享下的成本管理控制——以美的集團(tuán)為例CostmanagementcontrolunderFinancialSharing：acasestudyofMideaGroup內(nèi)容摘要近年來，國內(nèi)企業(yè)對“財務(wù)共享”管理模式頗為關(guān)注，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展，給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的發(fā)展空間，同時也使得國內(nèi)企業(yè)的市場競爭越來越大；“財務(wù)共享”模式能夠適應(yīng)企業(yè)管理需求,它使得我們更加方便、高效獲取企業(yè)中各個維度的有用信息。與此同時，對于大型制造業(yè)企業(yè)來說，如何去降低運(yùn)營成本，實現(xiàn)以“最低成本獲取最大利潤”的理想狀態(tài)成為了研究企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要課題之一。本文采用“理論研究+美的集團(tuán)案例”相結(jié)合的研究方法，在財務(wù)共享、成本管理理論等理論體系基礎(chǔ)上，研究美的集團(tuán)現(xiàn)行的成本管理現(xiàn)狀以及存在問題原因，深入研究財務(wù)共享模式下如何進(jìn)行成本管理實現(xiàn)降低成本環(huán)節(jié)。并根據(jù)美的集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享模式存在一些不足之處提出一些相關(guān)意見，以便為國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享優(yōu)化成本控制提供意見參考。關(guān)鍵詞：財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)中心成本管理控制Abstract□Inrecentyears,domesticenterpriseshavepaidcloseattentiontothe"FinancialSharing"managementmode.WiththerapiddevelopmentofInternetinformationtechnology,hugedevelopmentspacehasbeenbroughtforthedevelopmentofenterprises."FinancialSharing"modecanmeettheneedsofenterprisemanagement,Itmakesitmoreconvenientandefficientforustoobtainusefulinformationofvariousdimensionsintheenterprise.Atthesametime,forlargemanufacturingenterprises,howtoreduceoperatingcosts,toachievetheidealof"thelowestcosttoobtainthegreatestprofit"isoneoftheimportantissuesforthelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperusestheresearchmethodof"theoreticalresearch+MideaGroupCase",andonthebasisoffinancialsharing,costmanagementtheoryandothertheoreticalsystems,studiesthecurrentcostmanagementstatusofmideagroupandthecausesofexistingproblems,andfurtherstudieshowtocarryoutcostmanagementtoreducecostsunderthefinancialsharingmode..AccordingtoMideaGroup'sconstructionoffinancialsharingmode,somesuggestionsareputforwardinordertoprovidereferencefortraditionaldomesticmanufacturingenterprisestobuildfinancialsharingandoptimizecostcontrol.Keywords：FinancialmanagementmodeFinancialSharingServiceCenterCostmanagementcontrol目錄TOC\o"1-3"\h\u100081緒論 緒論1.1研究的背景中國經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展，企業(yè)不斷利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，推廣品牌，提高企業(yè)的綜合市場競爭力，構(gòu)建財務(wù)共享模式逐漸成為了國內(nèi)企業(yè)最受歡迎的管理模式，大多企業(yè)希望通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，提高企業(yè)運(yùn)作效率，有效降低企業(yè)成本。通過實踐證明，財務(wù)共享管理模式在企業(yè)管理運(yùn)用中的作用確實讓人耳目一新，對于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資源低耗消耗、提高工作效率等方面都有所質(zhì)量提高。美的集團(tuán)——作為家電行業(yè)中的佼佼者，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，不斷更新企業(yè)管理模式，積極構(gòu)建了財務(wù)共享中心，并取得一定成效，這給國內(nèi)一些想要構(gòu)建財務(wù)共享的企業(yè)提供了一定的經(jīng)驗。1.2研究目的與意義本文希望通過實際案例——美的集團(tuán)“財務(wù)共享”的構(gòu)建，探索了美的集團(tuán)在傳統(tǒng)成本管理模式下的現(xiàn)狀、存在問題、相關(guān)原因；以及在采用財務(wù)共享模式時對于該企業(yè)在財務(wù)成本管理控制中產(chǎn)生的積極影響，并對該模式中不夠完善的部分進(jìn)行再優(yōu)化。以便于我們后續(xù)對財務(wù)共享模式的可復(fù)制性和推廣，并為相關(guān)想要構(gòu)建財務(wù)共享模式的企業(yè)提供一定的實踐經(jīng)驗與數(shù)據(jù)支持。1.3研究內(nèi)容和思路經(jīng)濟(jì)全球化趨勢對家電行業(yè)的競爭力有一定的影響，企業(yè)管理模式的運(yùn)作決定了企業(yè)的整體運(yùn)作效率和經(jīng)營成本，而運(yùn)作效率和經(jīng)營成本的高低決定了企業(yè)的市場競爭力。集團(tuán)企業(yè)公司開始探索積極有效的企業(yè)管理模式，“財務(wù)共享”也成了企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享后，企業(yè)對于成本管理的有效控制主要體現(xiàn)以下幾點(diǎn)：（1）信息集成化和流程標(biāo)準(zhǔn)化；（2）運(yùn)用運(yùn)營管理成本的精細(xì)化；（3）企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；（4）企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展等。本文主要研究內(nèi)容有：（1）財務(wù)共享模式的特點(diǎn)和必要性；（2）傳統(tǒng)成本管理控制方法應(yīng)用特征；（3）財務(wù)共享模式下成本管理控制的優(yōu)勢。文中主要通過數(shù)據(jù)收集和歸集、分析了解美的集團(tuán)對于成本管理控制的實際情況，結(jié)合有關(guān)家電企業(yè)成本管理控制的研究文獻(xiàn)，分析其控制現(xiàn)狀中存在的問題和原因，最后重點(diǎn)放在研究以取得美的集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)共享平臺公司公開的相關(guān)公司財務(wù)數(shù)據(jù)資料中基于財務(wù)共享模式下成本管理控制與基于傳統(tǒng)管理模式下的成本管理控制，將兩者成本管理控制方法的結(jié)果進(jìn)行比對，突出財務(wù)共享下成本管理控制的可行性和必要性，并提出基于財務(wù)共享模式下成本管理控制的企業(yè)管理優(yōu)化和改進(jìn)建議。1.4相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述1.4.1國外相關(guān)文獻(xiàn)綜述財務(wù)共享理論起源于西方國家——美國，當(dāng)時西方資本主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理運(yùn)營中效率低下，職能部門重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致企業(yè)資源消耗巨大，企業(yè)成本大大提高，故此，為了加速企業(yè)對于內(nèi)部改造的緊迫性，國外很多學(xué)者開始對財務(wù)共享模式的深入實踐探究，此時也產(chǎn)生了有很多關(guān)于該理論的相關(guān)文獻(xiàn)。最早給出財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)定義的是GunnPart-ners公司創(chuàng)始人RobertW.Gunn等人，當(dāng)時即指出財務(wù)共享實質(zhì)上是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)變革，以及對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化分配；在1998年，BarbaraE.Quinn在《SharedServices:MiningforCorporateGold》中指出，財務(wù)共享實質(zhì)是“作為一種商業(yè)經(jīng)營模式，商業(yè)＝以顧客為中心＋服務(wù)收費(fèi)，該模式以顧客需求為中心，并依照相關(guān)客戶需求，在提升客戶滿意度的基礎(chǔ)下獲取相應(yīng)回報的過程。而在2003年，國外學(xué)者們對共享服務(wù)的認(rèn)識不斷深入，對共享服務(wù)的定義也增加了一些新的實際效果相關(guān)內(nèi)容：BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》一書中認(rèn)為：“共享服務(wù)是一種新型的企業(yè)管理模式，將現(xiàn)有的資源，配合企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)有的資源和職能部門人力資源，集中發(fā)揮最優(yōu)優(yōu)勢，從而達(dá)到企業(yè)節(jié)約和降低成本及提高顧客滿意度的目的，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。與以往的傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式相比，這時的財務(wù)共享模式已經(jīng)算是稍有雛形，隨著西方資本主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)改革緊跟時代變化，企業(yè)管理層深刻意識到這一點(diǎn)，他們不斷進(jìn)行摸索、探究、實踐，逐漸在西方國家開展了一場企業(yè)財務(wù)共享改革浪潮，將西方企業(yè)管理模式推向了國際企業(yè)管理的典范。1.4.2國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)綜述而對中國而言，中國企業(yè)對于財務(wù)共享模式的研究與國外相對，存在著很大的差距。中國市場經(jīng)濟(jì)的氛圍在前期不夠開放，市場主體不夠活躍，企業(yè)管理模式等較傳統(tǒng)保守，這一系列原因使得中國企業(yè)對于該模式的實踐應(yīng)用較為稀少，但其中也有中國學(xué)者孜孜不倦地探討、研究，努力借鑒西方理論的基礎(chǔ)，帶領(lǐng)中國企業(yè)進(jìn)入“財務(wù)共享”新時代。較為著名的文獻(xiàn)有：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革時代的來臨，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，企業(yè)管理對共享服務(wù)也有了相應(yīng)的需求，即在追求企業(yè)利潤最大化的情況下，降低成本成為了各大企業(yè)管理改革的研究重點(diǎn)。于是早在2004年，我國學(xué)者劉漢進(jìn)提出：財務(wù)共享即是在半市場經(jīng)濟(jì)的條件下，賦予相關(guān)職能部門一定控制力，將不同業(yè)務(wù)單位的事務(wù)性和專業(yè)技能性的活動，從業(yè)務(wù)單位中剝離出來，由統(tǒng)一的單位去提供統(tǒng)一服務(wù)，這正是實現(xiàn)財務(wù)共享的最初階段——實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一階段。2009年，陳虎、董皓著有《財務(wù)共享服務(wù)》中給出：財務(wù)共享模式是一種以顧客市場化經(jīng)營管理模式，以市場需求為導(dǎo)向；企業(yè)通過觀測市場價格趨勢以及服務(wù)等級來對各業(yè)務(wù)構(gòu)建一平臺提供針對性的服務(wù)。在《企業(yè)國際化過程中的組織創(chuàng)新—服務(wù)共享中心的建立和管理》中，吳益軍提到：建立一個為所有業(yè)務(wù)部門提供統(tǒng)一服務(wù)的共享服務(wù)平臺對于企業(yè)管理是十分必要的，因為能夠節(jié)省在各個部門在業(yè)務(wù)交流對接中的資源浪費(fèi)，提高企業(yè)的工作效率。此外，張瑞君學(xué)者構(gòu)建財務(wù)共享模式對于集團(tuán)性企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改造具有巨大作用，其核心是財務(wù)流程的繼續(xù)創(chuàng)造。通過總結(jié)這些相關(guān)文獻(xiàn)研究可以看出，共享服務(wù)的核心在于與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理的分離及整合、資源的集中和流程的再造。

另一方面，建立相應(yīng)的財務(wù)共享后臺，需要將原先個體業(yè)務(wù)進(jìn)行分離、資源的集中整合，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，為了建立相應(yīng)的服務(wù)管理中心，就必須改變原先企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理方式等各環(huán)節(jié)；其次，財務(wù)共享需要企業(yè)有一定專業(yè)技術(shù)儲備、人員素質(zhì)要求過硬等要求，對企業(yè)適應(yīng)能力要求較高；所以，服務(wù)共享中心的建立和運(yùn)行需要匹配一定該企業(yè)的內(nèi)部條件。財務(wù)共享與成本管理控制相關(guān)理論2.1財務(wù)共享模式理論2.1.1財務(wù)共享模式含義財務(wù)共享模式是一種新型創(chuàng)新的企業(yè)資源整合管理模式，以依托信息技術(shù)為基礎(chǔ)，通過建立共享中心平臺，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并為企業(yè)不同單位業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一集中管理并提供服務(wù)，能夠優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升企業(yè)運(yùn)作效率、降低成本并保障企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價值。2.1.2財務(wù)共享模式的特點(diǎn)①統(tǒng)一提供專業(yè)化服務(wù)為手段，建立以客戶滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)；②依托于信息技術(shù)，共享服務(wù)中心發(fā)展的基礎(chǔ)動力就是高新信息技術(shù)的快速發(fā)展，高效便捷的企業(yè)管理軟件和通訊設(shè)備為優(yōu)化企業(yè)管理提供了有利條件；③能夠有效整合企業(yè)資源，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外組織和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)化企業(yè)成本管理模式，降低經(jīng)營成本和管理成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；④標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、專業(yè)化整合企業(yè)流程，提高流程效率，降低成本從而進(jìn)行創(chuàng)造更多企業(yè)價值⑤分布式服務(wù)，對于處于不同業(yè)務(wù)、不同區(qū)域根據(jù)實際情況共享資源，整合統(tǒng)一提供相應(yīng)服務(wù)。圖1財務(wù)共享模式特點(diǎn)2.1.3構(gòu)建財務(wù)共享模式的必要性①能夠降低成本、提高企業(yè)運(yùn)作效率傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團(tuán)企業(yè)往往呈現(xiàn)這種情況：集團(tuán)企業(yè)公司在設(shè)置崗位部門，相關(guān)人員的配置上，對于處于不同區(qū)域不同業(yè)務(wù)的處理，在一定程度上出現(xiàn)了崗位交叉和重疊的現(xiàn)象，這不僅使得企業(yè)的運(yùn)作成本加大，更加使得部門職責(zé)人員推卸工作，流程褻慢，導(dǎo)致整體的公司運(yùn)作效率低下等問題。企業(yè)不僅僅需要通過生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)來提高綜合競爭力，還需要重視職能部門等管理模式上的改進(jìn)，職能部門運(yùn)作效率直接影響到企業(yè)總體經(jīng)營效益；財務(wù)共享管理模式的及時出臺，則是順應(yīng)了時代發(fā)展的潮流。②信息系統(tǒng)技術(shù)的高速發(fā)展當(dāng)代信息技術(shù)發(fā)展的影響著企業(yè)的管理模式。一方面，信息技術(shù)的革新提高了工作效率，縮短了生產(chǎn)周期，企業(yè)這時需要花費(fèi)時間去管控其他方面，改變從前的企業(yè)管理模式，另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)更給及時捕捉信息以服務(wù)于市場更大的需求導(dǎo)向，在工作效率提高的基礎(chǔ)上，市場上不能靠“量”取勝，而是需要鉆與研發(fā)，給顧客提供更多產(chǎn)品可能性上多做研究。不斷根據(jù)變化的市場關(guān)系去協(xié)調(diào)產(chǎn)銷利益關(guān)系，及時積極構(gòu)建新的管理模式和方法。③集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的兼并、分立活動日益活躍，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，集團(tuán)公司中必然存在著管控問題。子公司與母公司、項目公司與總公司、分機(jī)構(gòu)與總單位等相關(guān)方的矛盾日益增加，帶給公司的風(fēng)險也逐漸增強(qiáng)，這時集團(tuán)企業(yè)迫切需要一種新型的企業(yè)管理模式去管控公司，能夠根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，變革企業(yè)管理以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等，以便于在日趨激烈的世界經(jīng)濟(jì)競爭中處于優(yōu)勝位置，此時的財務(wù)共享模式——符合了所有集團(tuán)公司的需求。2.1.4傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下成本控制特征傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是前期市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，可以這么說，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化，我們大可將傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式分為以下三大類：“集權(quán)式”、“分權(quán)式”以及“混合型權(quán)式”的財務(wù)管理模式。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，無論是“集權(quán)”，還是“分權(quán)”管理，都僅僅解決了企業(yè)管理中的局部問題?！凹瘷?quán)式”管理模式的企業(yè)，實現(xiàn)資源共享，決策環(huán)節(jié)統(tǒng)一并且效率高，有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保了企業(yè)目標(biāo)的一致性和利益最大化，降低集團(tuán)層面的財務(wù)風(fēng)險；但過于“集權(quán)”，這使得各下屬單位的工作積極性低下，信息傳遞時間長，信息失真概率增大，并且不能夠及時對外部環(huán)境帶來的影響做出適當(dāng)反應(yīng)。而對于“分權(quán)式”管理模式下的企業(yè)，雖說彌補(bǔ)了“集權(quán)式”的缺陷，但也暴露出了集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)遲緩，資金運(yùn)作效率低下等問題，影響企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，加大了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。由于這兩種管理模式弊端的出現(xiàn)，“混合型權(quán)式”管理模式產(chǎn)生了，一種以市場為導(dǎo)向，在確保集團(tuán)公司監(jiān)控下屬項目的基礎(chǔ)上，適當(dāng)放權(quán)，讓其各業(yè)務(wù)對市場反饋情況作出相應(yīng)回應(yīng)。2.2.成本管理控制2.2.1成本管理控制的定義企業(yè)成本管理是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。成本管理是以日常業(yè)務(wù)中對于所有成本全方面的指揮和協(xié)調(diào)控制的過程；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的成本戰(zhàn)略，結(jié)合市場化導(dǎo)向，優(yōu)化企業(yè)成本控制成本。2.2.2成本管理控制的類別和方法成本管理控制主要分為兩大類：成本分配與成本控制。前者解決是企業(yè)的成本核算，即如何分配、歸集產(chǎn)品或者服務(wù)之間的問題；而后者則是解決使得企業(yè)成本最小化所采取的一切措施；整個企業(yè)成本管理控制的過程反應(yīng)著企業(yè)的成本運(yùn)作過程。企業(yè)成本管理常用的六種方法有：基于經(jīng)驗的成本管理方法、基于歷史數(shù)據(jù)、價值分析的成本控制方法、基于預(yù)算、杠桿、市場需求的目標(biāo)成本控制方法；國內(nèi)企業(yè)最常用的則是基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法和基于經(jīng)驗的成本管理方法我個人將成本分配、成本控制的相關(guān)要素歸分為：生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、銷售成本、財務(wù)成本、投資成本、管理成本等六大要素。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)收集表明，可將其六大要素對于企業(yè)成本管理控制中的比重影響如圖2所示：圖2六大要素占比示意圖2.2.3成本管理控制的必要性首先，在現(xiàn)階段——經(jīng)濟(jì)全球化趨勢不斷發(fā)展和信息技術(shù)高速發(fā)展，國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)形勢變化莫測的情形之下，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能滿足于我國現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的需求，而成本管理控制作為企業(yè)管理中的重要組成部分之一，對其也提出了新的更高要求，以便于適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。其次，利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，通過成本控制管理，提高企業(yè)運(yùn)作效率，降低成本，增加企業(yè)利潤，以此服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)；再次，通過成本控制管理能夠幫助企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，調(diào)節(jié)內(nèi)部組織架構(gòu)，協(xié)調(diào)外部環(huán)境帶給企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力，為企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)保障。財務(wù)共享模式下成本管理控制的優(yōu)勢分析3.1有利于降低成本、實現(xiàn)企業(yè)成本精細(xì)化管理根據(jù)學(xué)者Deloitte對財務(wù)共享模式相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析支持，財務(wù)共享模式構(gòu)建使得企業(yè)得到的回報率（ROI）平均高達(dá)27%，能夠減低26%的人工成本；通過研究已構(gòu)建財務(wù)共享模式的企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)：構(gòu)建財務(wù)共享模式，能夠使得企業(yè)業(yè)務(wù)流程得到整合，集中辦理，使得工作流程趨于集中化、統(tǒng)一化、規(guī)范化，在保證企業(yè)運(yùn)營工作效率一定情況下，對于工作人員的數(shù)量需求減少了；而流程的再造和費(fèi)用精細(xì)化，合理配置企業(yè)資源和分工，既提高了降低了生產(chǎn)、人工成本和服務(wù)成本，還提高了工作效率。3.2提高企業(yè)財務(wù)管理水平和效率隨著企業(yè)集團(tuán)涉及經(jīng)營范圍變得越來越廣，集團(tuán)公司放權(quán)給下屬子（分）公司，一定程度上對于管理相對獨(dú)立，集團(tuán)總部對于分（子）公司的財務(wù)狀況經(jīng)營成果的監(jiān)控難度大大增加，使得整個集團(tuán)運(yùn)作效率低下；而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建統(tǒng)一提供服務(wù)的平臺，整合流程，實現(xiàn)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程以考評績效，及時掌控各分(子)公司的財務(wù)信息和管理情況，并為各分(子)公司提供集團(tuán)總部管理戰(zhàn)略、資本等各方面支持。3.3配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高市場競爭力通過構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享模式，促使企業(yè)管理方式靈活變化；良好運(yùn)營服務(wù)水平和日趨成熟的服務(wù)技術(shù)，能夠使得企業(yè)由內(nèi)向外發(fā)展，相比之下，企業(yè)在低成本的利益趨勢下必然會選擇逐步轉(zhuǎn)變成商業(yè)模式為外部客戶提供服務(wù)。在共享管理管理模式下能夠提供更優(yōu)質(zhì)更效率的服務(wù)；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享，能夠合理配置業(yè)務(wù)核心資源，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門關(guān)系，提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速度，縮短了企業(yè)擴(kuò)張過程所需時間，給于了企業(yè)更多時間去尋找新的業(yè)務(wù)需求點(diǎn)，便于開拓市場份額，提高企業(yè)綜合市場競爭力。

以美的集團(tuán)為例分析4.1美的集團(tuán)簡介1968年，美的集團(tuán)創(chuàng)立，主要以生產(chǎn)家電產(chǎn)品為主，旗下涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域，是一家大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。美的集團(tuán)作為國內(nèi)大型制造家電企業(yè)之一，企業(yè)發(fā)展過程中對于成本管理控制等相關(guān)方面，對于我們國內(nèi)部分企業(yè)有得可借鑒作用；美的集團(tuán)近年來，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營涉及范圍越來越廣，日益復(fù)雜的工作流程及生產(chǎn)步驟使得企業(yè)管理的難度增加，集團(tuán)工作流程的設(shè)立和正確組織架構(gòu)對企業(yè)的成本管理能否有效得到控制起著相當(dāng)重要的地位。由此可以預(yù)見，工作流程、管理模式的優(yōu)化調(diào)整在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃中是不可或缺的。4.2美的集團(tuán)傳統(tǒng)成本管理控制分析4.2.1美的集團(tuán)基于財務(wù)共享模式前的成本管理控制現(xiàn)狀美的集團(tuán)的企業(yè)財務(wù)管理模式經(jīng)過多年的改革，慢慢由起初的“集中管理模式”逐漸轉(zhuǎn)化為“共享管理模式”。實現(xiàn)財務(wù)共享是一個需要階段性的過程，“財務(wù)統(tǒng)一”——“財務(wù)集中”——“財務(wù)共享”這三個階段，是一步一步演變而來的；對于以家電制造業(yè)為主的美的集團(tuán)而言，其中供產(chǎn)銷成本、資金運(yùn)作成本、人員管理成本等幾大成本費(fèi)用是占據(jù)了企業(yè)管理成本中的重要組成部分。本文篇幅有限，主要從美的集團(tuán)以下幾個方面分析美的集團(tuán)基于財務(wù)共享模式前的成本管理控制現(xiàn)狀：①供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀所謂供應(yīng)鏈成本——即產(chǎn)品原材料的采購、生產(chǎn)制造、加工組裝、運(yùn)輸銷售給顧客等一系列過程所需的費(fèi)用，對一系列過程成本費(fèi)用的把控成為了美的集團(tuán)成本管理中的主要任務(wù)。經(jīng)過多年成本管理探索，美的集團(tuán)逐漸形成了一條完整的、規(guī)范性的、全過程的供應(yīng)鏈成本管理。美的集團(tuán)基于本身企業(yè)發(fā)展的實際情況下，運(yùn)用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以企業(yè)現(xiàn)有的先進(jìn)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，通過實現(xiàn)“雙向擠壓供應(yīng)鏈”來控制并降低成本；此外，美的集團(tuán)創(chuàng)造了VMI模式（供應(yīng)鏈管理庫存）——“零庫存”管理理論也就應(yīng)此而生。該模式主要是通過為其供應(yīng)商安裝進(jìn)銷存軟件，在有相關(guān)零配件所需時，利用信息平臺在供應(yīng)商后臺下單，等待供應(yīng)商回復(fù)后直接下?lián)懿少徲每睢⒉⑷∝浀冗^程，這一過程主要優(yōu)化了業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系，將所需零配件的庫存成本轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，通過實現(xiàn)VMI模式，美的集團(tuán)的庫存周轉(zhuǎn)率得到快速提高。另一方面。在優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈的后端供應(yīng)體系時，對于業(yè)務(wù)鏈前端系統(tǒng)管理也進(jìn)行一系列改進(jìn)；美的集團(tuán)通過運(yùn)用信息系統(tǒng)了解到經(jīng)銷商的銷售情況，檢測經(jīng)銷商庫存是否有所需產(chǎn)品需要，如有需要并及時送貨給經(jīng)銷商，這一前移的存貨管理模式，既提高了經(jīng)銷商及時回應(yīng)市場需求效率，又提高了美的集團(tuán)成品庫存周轉(zhuǎn)率，加快了企業(yè)資金的運(yùn)作，降低了企業(yè)的資金風(fēng)險。圖3資金流周轉(zhuǎn)率（取數(shù)于美的集團(tuán)財務(wù)報表年報）近些年來，美的集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率大致保持持續(xù)上升的趨勢，通過從供應(yīng)鏈的兩端擠壓，加快了企業(yè)的商流、物流、信息流和資金流的周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)了成本管理的有效措施。②資金和預(yù)算管控現(xiàn)狀美的集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍寬廣、下屬公司眾多，為了很好地管控企業(yè)資金，美的集團(tuán)采取一定措施。2000年，美的集團(tuán)進(jìn)行資金管理體制改革，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了以“資金收支統(tǒng)一”的資金管理體制，管理全部下屬單位及集團(tuán)財務(wù)部的預(yù)算管理中心和融資中心，極力想要提高資金透明度。此外，美的集團(tuán)積極完善的預(yù)算管理制度，促進(jìn)企業(yè)整體預(yù)算管理的有效實施；美的集團(tuán)基于現(xiàn)實的基本情況，現(xiàn)行使用全面預(yù)算管理中的“滾動預(yù)算”；所謂“滾動預(yù)算”——即對所需資金各方面的預(yù)算把控，實質(zhì)是企業(yè)的資源配置，并對于此類預(yù)算規(guī)劃有一定業(yè)績評價考估、通過有效的監(jiān)控與考核，大大提高了企業(yè)資源的利用率，有效管理經(jīng)營風(fēng)險，從而實現(xiàn)收入利潤的提升。③組織結(jié)構(gòu)及人員配置現(xiàn)狀自2001年以來，美的集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展需求，不斷進(jìn)軍多元化產(chǎn)業(yè)；隨著企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品線過長、品種眾多等一系列問題的出現(xiàn)，使得美的集團(tuán)對事業(yè)部的管控力度不夠，管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，這時美的集團(tuán)不得不迫使改變之前的組織結(jié)構(gòu)；不相關(guān)多元化發(fā)展的情形下，美的集團(tuán)對事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式進(jìn)行改革，不斷提高經(jīng)營水平和運(yùn)作效率；近些年來，美的集團(tuán)積極根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)向，不斷調(diào)整事業(yè)部制，現(xiàn)行以形成“9+2+1”組織結(jié)構(gòu)，“9”代表9個消費(fèi)品終端事業(yè)部、“2”代表2個產(chǎn)業(yè)鏈核心零部件產(chǎn)品事業(yè)部、“1”代表1個國際化運(yùn)營平臺；其中以集團(tuán)總部公司為領(lǐng)導(dǎo)核心，各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常下屬公司的生成經(jīng)營運(yùn)作。另一方面，美的集團(tuán)極其注重員工的發(fā)展，形成了以“責(zé)、權(quán)、利”多項考核指標(biāo)，并嚴(yán)格的執(zhí)行此績效評價和考核體系，促使員工發(fā)展以適應(yīng)時代人才需求。4.2.2基于傳統(tǒng)成本管理控制下存在問題盡管美的集團(tuán)經(jīng)過多年的企業(yè)成本管控環(huán)節(jié)的探索，形成了一種較為合理的成本管理控制模式，但隨著信息時代的到來和國際市場需求的變化，高新技術(shù)的應(yīng)用使得美的集團(tuán)企業(yè)管理效率跟不上市場變化，市場需求的導(dǎo)向變化使得美的集團(tuán)在原先以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的市場競爭中喪失了其優(yōu)勢地位，這是因為美的集團(tuán)的傳統(tǒng)成本管理中存在著以下相關(guān)問題：①成本管控意識薄弱前期，美的集團(tuán)公司與其他制造業(yè)企業(yè)一樣，在企業(yè)日常業(yè)務(wù)中，對于企業(yè)成本管理的重點(diǎn)僅僅只是放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對于產(chǎn)品供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用并沒有去考慮；另外大部分員工都認(rèn)為“企業(yè)管理”——是管理層的事情，對于自身只需要做好本職工作即可。②預(yù)算管控不嚴(yán)謹(jǐn)、資金管理制度不健全美的集團(tuán)在實現(xiàn)滾動預(yù)算方法管控企業(yè)集團(tuán)預(yù)算時，在一定程度上，以市場動態(tài)為目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控各項成本費(fèi)用的使用是合理的；但，由于市場上不可預(yù)測因素較多，如美的集團(tuán)零配件的供應(yīng)價格、市場對某產(chǎn)品的需求變化都是不可測的，那么當(dāng)美的集團(tuán)進(jìn)行滾動預(yù)算核算相關(guān)費(fèi)用的支出，在一方面來時是不合理的；而美的集團(tuán)對于資金管理上采用了“收支統(tǒng)一集中”管理模式，也是在一定程度可以監(jiān)控下屬資金的運(yùn)作，但同時，由于每一次資金“收”與“支”都需要相應(yīng)的審批監(jiān)控，而復(fù)雜監(jiān)控的人員配置不能滿足于現(xiàn)行的業(yè)務(wù)工作量，審批時長過長，使得資金管理運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)效率降低、人工成本消耗等情況。③業(yè)務(wù)流程繁瑣復(fù)雜，缺少重視業(yè)務(wù)流程管理美的集團(tuán)旗下子分公司單位眾多，企業(yè)產(chǎn)品多元化發(fā)展一方面有利于提高市場競爭力，但也容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)繁多，管控力度下降的情況。美的集團(tuán)積極構(gòu)建供應(yīng)鏈管理成本，企圖在源頭解決成本管理問題，但隨著企業(yè)內(nèi)部不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈成本管理沒有形成一個完善的信息共享平臺，為供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)提供合理的資金、信息等相關(guān)資源的合理配置；另外業(yè)務(wù)流程管理得不到重視，不同業(yè)務(wù)之間供應(yīng)鏈的對接、配合等出現(xiàn)摩擦，使得企業(yè)處理流程緩慢，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。④管理組織機(jī)構(gòu)不健全，忽略人員合理配置；美的集團(tuán)構(gòu)建“9+2+1”的組織結(jié)構(gòu)，在一方面提高了企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，針對不同業(yè)務(wù)的區(qū)域分設(shè)事業(yè)部制及二級事業(yè)部；但在這種情況下，以集團(tuán)公司為領(lǐng)導(dǎo)核心，各個事業(yè)部制都需要一套完整的職能機(jī)構(gòu)，員工人數(shù)較多，人工成本費(fèi)用高，造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，崗位職責(zé)交叉的情況；另外，各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，在這情況下，各部門僅僅注重本部門的經(jīng)濟(jì)利益，忽略企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，使得美的集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展差異較大，不利于長期企業(yè)發(fā)展。4.2.3美的集團(tuán)存在問題原因分析針對美的集團(tuán)基于傳統(tǒng)成本管理控制中存在的問題，我們可以從中剖析出：首先，美的集團(tuán)基于家電行業(yè)起家，在起初的企業(yè)管理模式中，對于具有企業(yè)成本管理控制的相關(guān)意識僅僅限制于高層管理人員；在以“收入與績效”掛鉤的考核制度中，下屬部門跟其他業(yè)務(wù)的基層人員僅限考慮創(chuàng)造企業(yè)價值，而往往忽略了成本費(fèi)用的相關(guān)控制，缺少成本管控意識。其次，盡管美的集團(tuán)擁有著較先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)體制，但對于不同區(qū)域不同業(yè)務(wù)的財務(wù)資金管控能存在著信息獲取滯后，失真等問題，導(dǎo)致集團(tuán)總部對相應(yīng)子（分）公司的預(yù)算管控不嚴(yán)謹(jǐn)。再次，在美的集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程涉及相關(guān)部門越來越多，但這并不意味著業(yè)務(wù)流程繁多，企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值便更大，而是意味著對企業(yè)管理的難度更大；可想而知，一條業(yè)務(wù)流程繁瑣復(fù)雜的流程鏈，若無法得到重視，合理規(guī)劃，拖延下來的時間所創(chuàng)造的“機(jī)會成本”何嘗不比起先業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造的企業(yè)價值的兩倍還多呢？最后，在美的集團(tuán)擴(kuò)張活動中必然伴隨著管理組織機(jī)構(gòu)的變革，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式下的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置出現(xiàn)了職位繁多，職能交叉重疊的現(xiàn)象，例如：子公司的財務(wù)支持崗設(shè)置與總部的財務(wù)審核崗出現(xiàn)重疊等，忽略了人員的合理配置，導(dǎo)致人工成本浪費(fèi)。4.3美的集團(tuán)基于財務(wù)共享模式下的成本管理控制優(yōu)勢基于財務(wù)共享模式下成本管控企業(yè)最主要關(guān)注的三個維度是：組織結(jié)構(gòu)和人員、流程和信息系統(tǒng)；美的集團(tuán)屬于家電制造業(yè)企業(yè)，正如前面所說，供應(yīng)鏈成本是企業(yè)成本管控的重要組成部分之一，而在財務(wù)共享模式下，流程的整合情況，人員架構(gòu)等也對美的集團(tuán)成本管理控制有深刻影響，在本次論文研究中，就我個人理解而言，我將企業(yè)內(nèi)部成本構(gòu)造主要分為運(yùn)作成本和經(jīng)營成本：“運(yùn)作成本=投資+管理+財務(wù)”，“經(jīng)營成本=生產(chǎn)+研發(fā)+銷售”。由于篇幅有限，研究分析主要從以下兩個方面簡單分析美的集團(tuán)在財務(wù)共享模式下的成本管理控制優(yōu)勢：4.3.1實現(xiàn)資源共享整合流程——降低經(jīng)營成本制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營成本管理涉及企業(yè)的營業(yè)成本、研發(fā)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以及企業(yè)存貨等各方面，即我們常說的供應(yīng)鏈過程管理，企業(yè)如何進(jìn)行有效的成本管理控制，需要把控好經(jīng)營成本。近些年來，美的集團(tuán)通過積極構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)，努力優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，下圖是供應(yīng)鏈優(yōu)化后對比圖：圖4傳統(tǒng)成本管理下供應(yīng)鏈運(yùn)作模式圖5財務(wù)共享模式供應(yīng)鏈改造后運(yùn)轉(zhuǎn)模式從上圖我們可以發(fā)現(xiàn)，在構(gòu)建財務(wù)共享后，運(yùn)用構(gòu)建以“采購中心”為共享資源平臺，實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)流程整合，縮短生產(chǎn)周期，在美的集團(tuán)“雙向擠壓”的供應(yīng)鏈庫存管理下，對于面對業(yè)務(wù)區(qū)鏈增加，及時獲取市場信息，指定相關(guān)供產(chǎn)銷方案是十分有利的。財務(wù)共享模式下，可以這么說，在任何環(huán)節(jié)當(dāng)中，建立一個共享中心，共享運(yùn)用資源，能夠快速獲取一線信息及時作出回應(yīng)，并取得相應(yīng)的反饋，這對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等來說是有利的：圖62013--2018年美的集團(tuán)營業(yè)數(shù)據(jù)從上述數(shù)據(jù)可以看出，美的集團(tuán)近五年來營業(yè)收入增長率高于營業(yè)成本增長率，撇開外部環(huán)境相關(guān)因素，市場價格等方面，在條件一定的情況下，營業(yè)利潤得到增長，我們可以從此判斷出是營業(yè)成本得到一定控制，通過構(gòu)建財務(wù)共享模式，最直接的優(yōu)化便是經(jīng)營成本的降低。圖72013-2018年美的集團(tuán)營運(yùn)指標(biāo)表通過對比美的集團(tuán)近五年來的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率先增后減，可以看出企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)得到一定的縮短控制，在業(yè)務(wù)流程得到精簡縮短的前提下，是利于企業(yè)工作效率的；而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率增減幅度較不穩(wěn)定復(fù)雜，可推測出美的集團(tuán)集團(tuán)存在大量應(yīng)收賬款，那么，財務(wù)共享模式下如何合理設(shè)置企業(yè)應(yīng)收賬款率，避免企業(yè)出現(xiàn)應(yīng)收壞賬，降低成本，還需要看企業(yè)當(dāng)年發(fā)展戰(zhàn)略，這是因為財務(wù)共享模式具有整體規(guī)劃性，能夠統(tǒng)一服務(wù)各業(yè)務(wù)，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。4.3.2整合組織架構(gòu)人員——優(yōu)化運(yùn)作成本而對于運(yùn)作成本的管理控制，在美的集團(tuán)的企業(yè)管理文化上，并沒有意識到對該成本管理的重要性。但隨著集團(tuán)的規(guī)模發(fā)展，業(yè)務(wù)部門逐漸增多，美的集團(tuán)旗下“9+2+1”的組織架構(gòu)外加一條物流鏈的企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)在原組織架構(gòu)分支出更加繁多復(fù)雜的也業(yè)務(wù)部門。對于新分支的業(yè)務(wù)部門來說，直接歸屬事業(yè)部制中二級甚至于三級事業(yè)部編制管理有一定的監(jiān)控力度，但管理流程變長，獲取信息速度緩慢，使得企業(yè)運(yùn)作效率低下；此外，每一條流程鏈當(dāng)中都要設(shè)立費(fèi)用核算和資金管理中心等相應(yīng)的監(jiān)管部門，實則出現(xiàn)了各業(yè)務(wù)事業(yè)部流程鏈職責(zé)重復(fù)，資源浪費(fèi)、業(yè)務(wù)流程構(gòu)建重復(fù)等弊端，基于財務(wù)共享模式下的運(yùn)作成本管理能夠有效解決這些問題，以下我們通過財務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的例子來分析：美的集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享模式下的財務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作，主要是通過將主要會計核算的工作置入FSSC內(nèi)部共享。如圖8，使得相關(guān)財務(wù)管理程序分工的專業(yè)化、促使財務(wù)部門的相關(guān)人員積極參與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和擴(kuò)展業(yè)務(wù)中來；另一方面，由總部集團(tuán)共享財務(wù)，能夠及時完善子（分）公司在處理財務(wù)業(yè)務(wù)時的不規(guī)范，保持企業(yè)的會計標(biāo)準(zhǔn)一致性；同時通過這種方式，優(yōu)化管理和改善業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)整體功能轉(zhuǎn)型，以達(dá)到流程重組，降低成本、提高運(yùn)作效率的目標(biāo)。圖8財務(wù)業(yè)務(wù)流程模式對比圖4.4美的集團(tuán)財務(wù)共享模式下成本管理控制中的不足與建議共享模式有利于美的集團(tuán)提升企業(yè)整體運(yùn)作效率，優(yōu)化企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程，使得企業(yè)成本管理得到很好的控制；但其實，美的集團(tuán)實施財務(wù)共享模式是一個長遠(yuǎn)發(fā)展及復(fù)雜的過程，財務(wù)共享模式搭建過程中，涉及了企業(yè)供產(chǎn)銷流程、財務(wù)管理流程、人員組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、信息系統(tǒng)等方面的變革。這一整個過程中各類變革的風(fēng)險若不能得到有效控制，會導(dǎo)致企業(yè)達(dá)不到實施該目標(biāo)的后果?；诿赖募瘓F(tuán)財務(wù)共享模式下的成本管理控制分析，我們可以看出美的集團(tuán)在利用財務(wù)共享模式整合業(yè)務(wù)流程時，能夠有效節(jié)約成本，提高工作效率和質(zhì)量；但由于美的集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀較為復(fù)雜，也相應(yīng)存在以下不足：業(yè)務(wù)部門較多，不同的公司業(yè)務(wù)需求和核算方法不同，需要美的集團(tuán)慢慢去規(guī)范和統(tǒng)一會計核算，這新舊流程銜接不流暢，可能導(dǎo)致了企業(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。另一方面，美的集團(tuán)搭建財務(wù)共享模式之后，企業(yè)財務(wù)人員從“分散管理”到“集中管理”，容易使得出現(xiàn)基層人員的核算職能和賬務(wù)管理弱化的情況，賬務(wù)人員不能跟進(jìn)賬務(wù)處理，對單位單位賬務(wù)不了解，無法及時反饋給集團(tuán)財務(wù)部門有關(guān)下屬單位的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，這給共享財務(wù)對業(yè)務(wù)單位財務(wù)報表及財務(wù)問題的發(fā)現(xiàn)增加了難度。針對以上美的集團(tuán)在財務(wù)共享模式中成本管控不足之處提出優(yōu)化建議如下：首先，需要提前做好流程變革銜接工作，完善財務(wù)共享流程體系。美的集團(tuán)可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)以及相應(yīng)的市場需求進(jìn)行制定標(biāo)準(zhǔn)核算方法；并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，不斷完善企業(yè)流程管理系統(tǒng)，優(yōu)化財務(wù)共享流程中較為薄弱環(huán)節(jié)，保證共享信息能夠更快速有效率地傳遞和處理；此外，財務(wù)共享流程在整合過程中，應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，對日常一切流程業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控管理，促使內(nèi)部員工處理事務(wù)執(zhí)行流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，通過一系列措施，提高美的集團(tuán)的服務(wù)質(zhì)量，運(yùn)作效率，進(jìn)而實現(xiàn)有效成本管理控制。其次，積極培訓(xùn)培養(yǎng)人才，重視人員轉(zhuǎn)型。實現(xiàn)財務(wù)共享模式，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)處理流程，但其中容易出現(xiàn)某一環(huán)節(jié)而使得整個流程滯后甚至出錯的情況，故此，加強(qiáng)財務(wù)人員對隨機(jī)事件的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，是十分極其有必要的。企業(yè)搭建財務(wù)共享模式的優(yōu)化措施通過美的集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享管理模式的實際案例中，我們可以清晰地分析出財務(wù)共享對于成本管理控制的積極影響是巨大；財務(wù)共享模式是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的產(chǎn)物，盡管前期中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，但我們可借鑒企業(yè)國外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗。美的集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享模式的過程是連續(xù)性、富有階段性特征的。對面對不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源合理優(yōu)化配置、提供市場反應(yīng)信息、降低成本等方面發(fā)揮著極大優(yōu)勢，盡管此時國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享管理模式的案例較少，但也說明了國內(nèi)企業(yè)正在積極探索，尋找更適合自己發(fā)展需求的個性化財務(wù)共享模式。對于想要建立財務(wù)共享模式的國內(nèi)企業(yè)而言，需要具備一定的條件，且相關(guān)條件對于國內(nèi)中型企業(yè)而言有所困難：一是企業(yè)發(fā)展規(guī)模龐大，旗下項目公司眾多，管理難度較大；二是企業(yè)內(nèi)部的所有財務(wù)事項能夠按照統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，即前面我們所說的“財務(wù)統(tǒng)一”；三是企業(yè)經(jīng)營范圍相對單一，核算標(biāo)準(zhǔn)能夠統(tǒng)一；四是對財務(wù)風(fēng)險管理要求高及對分機(jī)構(gòu)有強(qiáng)化財務(wù)管理的需求；五是企業(yè)管理信息技術(shù)水平高。那么，根據(jù)中國國內(nèi)實際國情——國內(nèi)中小型企業(yè)約占全國企業(yè)數(shù)量的99%，國內(nèi)大部分企業(yè)想要實現(xiàn)“財務(wù)共享模式”，是有一定難度的。通過美的集團(tuán)案例的分析，我們可以從中吸取一些相關(guān)經(jīng)驗，根據(jù)現(xiàn)行國內(nèi)中型企業(yè)的發(fā)展情況，個人基于財務(wù)共享模式的理論基礎(chǔ)上，對于想要構(gòu)建財務(wù)共享模式的企業(yè)提出幾點(diǎn)優(yōu)化建議，其中有些不足，望請指出：5.1構(gòu)建完善的企業(yè)管理制度對于想要構(gòu)建財務(wù)共享模式的企業(yè)來說，要對企業(yè)內(nèi)部管理上基本上能夠?qū)崿F(xiàn)“統(tǒng)一”，即“財務(wù)統(tǒng)一”——“財務(wù)共享”是一個遞延發(fā)展的過程，是不可避免的，在企業(yè)管理制度不斷完善的情況，構(gòu)建財務(wù)共享模式才有利企業(yè)發(fā)展。5.2完善信息管理系統(tǒng)、積極借助相關(guān)輔助管理系統(tǒng)當(dāng)代高新信息技術(shù)的發(fā)展，提高了企業(yè)管理的效率；信息技術(shù)對于市場信息的獲取及搜集、產(chǎn)品研發(fā)，工作效率等各方面起著重要作用，對于想要構(gòu)建財務(wù)共享，企業(yè)內(nèi)部需要完善自身信息系統(tǒng)，以確保能夠匹配業(yè)務(wù)需求；此外，現(xiàn)行浪潮等軟件的推行，企業(yè)在本身條件有限的情況下，可借助相關(guān)輔助管理系統(tǒng)，盡快完善信息管理系統(tǒng)，以適應(yīng)財務(wù)共享模式構(gòu)建。5.3人才儲備財務(wù)共享模式對于人才儲備的要