人力資源規(guī)劃制度培訓（匯編）

人力資源規(guī)劃制度培訓

導讀建立人力資源規(guī)劃制度的目的人力資源規(guī)劃應遵循的原則人力資源規(guī)劃工作的責任分工人力資源規(guī)劃的典型程序人力資源需求預測人力資源供給預測人員凈需求的確定人力資源規(guī)劃方案的制定一、建立人力資源規(guī)劃制度的目的

規(guī)范公司的人力資源規(guī)劃工作，科學地預測、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才，從而保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二、人力資源規(guī)劃應遵循的原則

1.

人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應有效保證對公司人力資源的供給；2.

內(nèi)外部環(huán)境相適應原則：人力資源規(guī)劃應充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢；3.

與公司戰(zhàn)略目標相適應原則：人力資源規(guī)劃應與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，確保二者相互協(xié)調；4.

系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當?shù)亟Y合起來，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能；5.

企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應能夠保證公司和員工共同發(fā)展。三、人力資源規(guī)劃工作的責任分工

人力資源規(guī)劃工作是一項系統(tǒng)工作，需由公司人力資源部部門和各直線部門共同完成，其工作分工如下：1.

人力資源部門：1)

負責公司人力資源規(guī)劃的總體編制工作；2)

負責公司人力資源規(guī)劃的組織工作；3)

負責制定公司人力資源規(guī)劃的工作程序；4)

負責確定公司人力資源規(guī)劃的預測方法；5)

負責公司人力資源規(guī)劃所需數(shù)據(jù)的收集和確認；6)

負責對公司下屬各單位的人力資源規(guī)劃提供幫助和指導。2.

直線部門1)

在人力資源部的領導下負責本部門的人力資源規(guī)劃編制工作；2)

負責向人力資源部提供本部門初步的人力資源規(guī)劃；3)

向人力資源部提供進行人力資源規(guī)劃所需的歷史和預測數(shù)據(jù)。四、人力資源規(guī)劃的典型程序

企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析→人力資源需求預測→人力資源供給預測→確定人員凈需求→人力資源方案的制定五、人力資源需求預測（1）

什么是人力資源需求預測指為實現(xiàn)公司既定目標，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，對預測期內(nèi)所需員工數(shù)量和種類的估算。它包含：1.

現(xiàn)實人力資源需求預測是指根據(jù)公司目前的職務編制水平，對人力資源現(xiàn)狀和人員配置情況進行盤點和評估，在此基礎上，確定現(xiàn)實的人力資源需求。2.

未來人力資源需求預測是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃對預測期內(nèi)公司所需人員數(shù)量、種類和條件所做的預測。3.

未來人力資源流失預測是在綜合考慮公司退休和人員離職情況的基礎上對預測期內(nèi)的人員流失情況做出預測。五、人力資源需求預測（2）現(xiàn)實人力資源需求預測的步驟和方法1.

步驟第一步：根據(jù)工作分析的結果，確定目前的職務編制水平和人員配置；第二步：進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的超編、缺編以及是否符合職務資格要求；第三步：人力資源部門將上述統(tǒng)計結論與各部門管理者進行討論，對統(tǒng)計結果進行修正；第四步：該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實的人力資源需求。2.

方法（1）

工作分析（2）人力資源盤點

五、人力資源需求預測（3）未來人力資源需求預測需考慮的因素(1)

行業(yè)的發(fā)展趨勢是什么？這種趨勢對公司的人力資源政策會產(chǎn)生哪些影響？(2)

公司的競爭環(huán)境是否會發(fā)生大的變化？這種變化會對公司造成哪些影響？(3)

公司的主要競爭對手是否會改變競爭手段？這種改變會對公司的人力資源政策造成哪些影響？(4)

公司的競爭優(yōu)勢在哪里？這種競爭優(yōu)勢如何才能得以保持？(5)

公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否會做出調整？這種調整會對公司的人力資源政策產(chǎn)生什么樣的影響？(6)

公司的組織結構和運作模式是否會做出大的調整？這種調整是否會增加或減少目前崗位？是否會對公司的人力資源需求產(chǎn)生影響？將產(chǎn)生什么樣的影響？(7)

公司未來人力資源的年齡結構、學歷結構、知識結構是否能滿足公司的發(fā)展需求？如不能，應如何做？(8)

行業(yè)技術是否會取得重大突破？這種突破會對公司產(chǎn)生什么樣的影響？(9)

公司是否會采取新的技術或工藝？會對公司產(chǎn)生什么樣的影響？（10）公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，預測期內(nèi)每年的業(yè)務預測數(shù)據(jù)。

五、人力資源需求預測（4）未來人力資源需求預測的步驟第一步：對可能影響人力資源需求的管理和技術因素進行預測；第二步：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，確定預測期內(nèi)每年的投資水平、產(chǎn)量、銷售額等因素；第三步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，初步確定預測期內(nèi)總體人員需求以及各類人員的需求；第四步：各部門根據(jù)增加的工作量并綜合考慮管理和技術等因素的變化，確定需要增加的崗位及人數(shù)；第五步：將上述兩個步驟所得的統(tǒng)計結論進行平衡和修正，即得到未來人力資源需求預測。五、人力資源需求預測（4）未來人力資源需求預測的方法(1)

回歸分析法(2)

專家會議預測法（德爾菲法）(3)

經(jīng)驗分析法(4)

比率分析法(5)

生產(chǎn)函數(shù)法，比如：Mt＝M0（Yt／Y0）(6)

勞動定額法，比如：N＝W÷Q(1＋R)五、人力資源需求預測（5）未來人力資源流失預測的步驟和方法1.

步驟：步驟一：根據(jù)現(xiàn)有人員的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；步驟二：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；步驟三：將上述兩項預測數(shù)據(jù)進行匯總，得出未來流失人力資源預測。2.

方法經(jīng)驗估計、人力資源盤點六、人力資源供給預測（1）

什么是人力資源供給預測是指公司為實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預測，它包含：1.

內(nèi)部人力資源供給預測是對內(nèi)部人員擁有量的預測，其任務是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量。2.

外部人力資源供給預測的任務是確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從公司外部獲得的各類人員的數(shù)量。六、人力資源供給預測（2）外部人力資源供給預測人資源部在進行人力資源供給預測時，應把工作重點放在內(nèi)部人員擁有量的預測上。外部供給量的預測應側重于關鍵人員，主要是高級管理人員和高級技術人員的供給預測。六、人力資源供給預測（3）內(nèi)部人力資源供給預測的步驟和方法1.

步驟步驟一：對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；步驟二：分析公司的職務調整政策和歷史員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例，包括各職系中各職等的晉升比例、離職比例等；步驟三：向各部門了解可能出現(xiàn)的人事調整情況。步驟四：根據(jù)以上情況，采用不同預測方法，得出內(nèi)部人力資源供給預測結果。2.

方法(1)

現(xiàn)狀核查法(2)

建立員工技能清單(3)

管理人員接替模型（4）馬爾科夫模型

七、人員凈需求的確定通過公司人力資源需求的預測數(shù)和在同期內(nèi)公司內(nèi)部可供給的人力資源預測數(shù)的對比分析，測算出各類人員的凈需求數(shù)八、人力資源規(guī)劃方案的制定（1）人力資源規(guī)劃方案包括人力資源總體規(guī)劃方案和各項業(yè)務計劃：1.

人力資源總體規(guī)劃方案是有關計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。2.

各項業(yè)務計劃是指人力資源各功能模塊的計劃方案，主要包括：(1)人員配備計劃：是關于公司中長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況的計劃方案；(2)人員補充計劃：是關于公司需要補充人員的崗位、數(shù)量、對人員的要求、補充渠道、補充方法和相關預算的計劃方案；(3)培訓開發(fā)計劃：是指有關培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、培訓師資、預算等內(nèi)容的計劃方案；(4)績效與薪酬福利計劃：是指有關個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等內(nèi)容的計劃方案；八、人力資源規(guī)劃方案的制定（2）（二）人力資源規(guī)劃方案的制定步驟步驟一：編寫人員配置計劃描述公司未來的崗位設置、需要人員數(shù)量、質量以及職位空缺等。步驟二：預測人員需求根據(jù)本管理辦法第二章、第三章和第四章規(guī)定的程序和方法，得出公司的凈人力資源需求，確定人員需求的崗位、數(shù)量和標準。步驟三：人員補充計劃的編寫根據(jù)公司確定的政策和措施，選擇人員補充的方式和渠道，并據(jù)此制定人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調整計劃。步驟四：人員培訓計劃的編寫在選擇人員補充方式的基礎上，為了使員工適應工作崗位的需要，制定相應的培訓計劃，包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式和培訓考核內(nèi)容等。步驟五：編寫人力資源費用預算主要包括招聘費用、培訓費用、調配費用、獎勵費用以及其它非員工直接待遇但與人力資源開發(fā)利用有關的費用。步驟六：關鍵任務的風險分析及對策對人力資源管理中可能出現(xiàn)的風險比如招聘失敗、新政策引起員工不滿等因素進行分析，通過風險識別、風險估計、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。薪酬與福利設計：發(fā)展空間的內(nèi)涵如何設計發(fā)展空間如何設計發(fā)展空間**人力資源培訓教材之五**主講：金劍峰◎案例分享：如何提高收入……方達公司財務部經(jīng)理對新近財會畢業(yè)的小張很器重，經(jīng)常分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作給他…剛開始小張挺賣力，但2年后他的干勁就不高了，原因是小張發(fā)現(xiàn)如果不被升任部門主管或經(jīng)理職位的話，不可能會有更高的收入的，這意味著…最近，小張向公司提效了辭呈……您認為該如何解決這個問題？1、企業(yè)普遍存在的問題專業(yè)類崗位難以提升高官才能厚祿（中國官本位思想）主管不會/不愿意培養(yǎng)部屬讓部屬做跑腿的事情---缺少成長機會2、發(fā)展空間的內(nèi)涵有增加工資的機會---圖利

有提升（官/技術）的機會---圖名有學到真本事的機會---長本領有發(fā)揮自己才能的機會---潛力/才干人為希望而活著---夢想3、企業(yè)的對策與方法努力增加培訓的機會（潛力空間：能）

主管要培養(yǎng)/培訓部屬（潛力空間：能）

設計提升工資的機會（薪酬空間：利）不以“官本位”思想來管理（升職空間：名）為員工設計希望---愿景/空間1、參照職位評估審閱職位評估的結果數(shù)據(jù)考慮最高薪點值與最低薪點值◎如何設計發(fā)展空間2、設計薪酬空間公司設計薪級考慮薪酬空間窄帶---縱向發(fā)展寬帶---橫向發(fā)展對公司的相關職位進行評估根據(jù)組織規(guī)模大小、公司管理層次，找出最高職位薪點值與最低職位薪點值；根據(jù)最高與最低薪點值，分配薪級；為每一個薪級分配職等，一般考慮寬帶薪酬（即同級別橫向等次多一些，某公司7/9/11等）將崗位評估的薪點進行合理分配形成公司的薪酬空間表

1薪酬空間的設置步驟

例：某公司薪酬級別分值

---最高薪分/最低薪分級別薪分值01級0-22002級41-26003級81-30004級121-39505級171-42506級221-475級別薪分值07級271-60008級331-66009級391-72010級451-83611級521-96012級601-1150

06級不一定比05級薪分高，原因是能力的區(qū)別

設定職種薪級區(qū)間

---每1格就是1等，例如某職位A可以是8.1-8.11，如果調任新職，又在新職位上發(fā)展職位等次職位薪級01等02等03等04等05等06等07等08等09等10等11等12級B10級S09級E08級A07級C06級05級04級F03級02級H01級…以評估的標準薪分值為基準1，每級職位分11等（70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%）職位名稱

2將各級薪分點放入工資結構中

--每分薪值=工資總額/員工總薪點

級別越高，薪分值每級、每等之間差距相對拉大，斜率體現(xiàn)風險與激勵（紅色點代表下例中612點“采購經(jīng)理”）定為10.5級為宜,最接近4等)等第職級1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等12級601-650651-700701-750751-800801-850851-900901-950951-10001001-10501051-11001101-115011級521-560561-600601-640641-680681-720721-760761-800801-840841-880881-920921-96010級451-485486-520521-555556-590591-625625-660661-695696-730731-765765-800801-83609級391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-600601-630631-660661-690691-72008級331-360361-390391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-600601-630631-66007級271-300301-330331-360361-390391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-60006級221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-395396-420421-425426-450450-47505級171-195196-220221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-395396-420421-42504級121-145146-170171-195196-220221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-39503級81-100101-120121-140141-160161-180181-200201-220221-240241-260261-280281-30002級41-6061-8081-100101-120121-140141-160161-180181-200201-220221-240241-26001級0-2021-4041-6061-8081-100101-120121-140141-160161-180181-200201-22001、02、03級中，每等之間薪分差距為2004、05、06則是2507、08、09則是3010級間差距為35，11級差距為40，而12級的差距為50體現(xiàn)崗位越往上走，所承擔的風險越大，也越需激勵，讓風險與收益共擔。所有崗位共分為12級，每一級都分11等，涵蓋了公司所有的崗位“職級薪分表”說明對照每個崗位的現(xiàn)有工資總額；計算出每個崗位的薪分值（該崗位工資總額/公司每點薪分值）將每個崗位薪點值納入到此表中，得出職位級等。

3運用“職級薪分表”給員工崗位定級比如，經(jīng)過職位評估后，公司的月每點薪分為6.8元/分，而采購經(jīng)理崗位現(xiàn)在的月均薪酬總額為4685元，則實際薪點是689點（4685元/6.8元），對照上表為12級2等、11級5等、10級7等、9級10等，這四個空間都是正確的，但是要考慮“采購經(jīng)理”的職位評估標準薪值，才能定下來到底他們“幾級幾等”。在對公司相關職位進行評估以后，如果“采購經(jīng)理”這個職位的標準薪點值為612點，對照上表為10級5等（選擇最接近4等的為標準級等位，10級4等是該標準職位薪點值的100%）；但此崗位實際薪點如果為689點，則告知他的職位級等為10級7等為宜（此崗位的向上空間還有8等、9等、10等、11等四個空間），其他崗位依此類推。比較特殊的情況：評估某職位的標準薪分不是4等，那就將原來標準職位的名稱改為符合等次的職位名稱，比如原來叫“培訓專員”評估下來是5等，可以稱為“一星培訓專員”

4定級后的薪酬總額管理細節(jié)前面論述的“職位薪分表中”的薪分計算方法是：A：每分薪分值=公司工資總額/員工總薪分（點）B：如果某公司的每分薪分值是8.9元，如果采購專員經(jīng)過評估后的薪分值是315點

C：套入職位薪分表中有三種結果：4.8級、5.6級、6.4級和7.2級，一般把這個職位歸于6.4級比較合適(4等外于標準的薪值，可處于正常的通道分布狀態(tài))

D：從“職位薪分表中”中看出該區(qū)間的的薪點值在296-320之間，則取該區(qū)間的高位值（取高不取低），職位總薪資經(jīng)過計算為2848元（薪分320分×8.9元/分

E：為方便計算，一般取整十數(shù)，定位為2800，因為薪分值已經(jīng)取高不取低了，所以遇到這種情況，一律下拉到50或100這樣的整數(shù)）。

5在各個部門間分配“崗位+績效”薪值

---為績效考核作準備各個公司的“崗位與績效”比例分配不一致公司各部門的崗位與績效比例也可以不同原因是所處的位置與風險、責任不一致某公司相關部門的崗位與績效比（參考）

A銷售部門----3：7B生產(chǎn)部門----4：6C研發(fā)部門----5：5D其他部門----5：5某公司生產(chǎn)部門的“崗位與績效”分配情況如果某職位的薪酬總額為5050元崗位與績效的比例為40%：60%就可以得知該職位員工的薪酬為：

---崗位5050×40%=2020元，績效5050×60%=3030元崗位與出勤率和崗位技能相關，績效與工作成績相關。（某公司營銷部門的崗位與績效見下表案例）

將現(xiàn)有體系試套入薪資結構等級

----某公司營銷部門薪酬總額的比例分配薪等職級1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效12級230034502480372026603990284042603020453032004800338050703560534037205580390058504080612011級198029702120318022603390242036302560384027004050284042602980447031204680326048903400510010級172025801840276019602940210031502220333023403510246036902580387027204080284042602960444009級148022201600240017002550180027001920288020203030212031802240336023403510244036602560384008級128019201380207014802220160024001700255018002700192028802020303021203180224033602340351007級106015901160174012801920138020701480222016002400170025501800270019202880202030302120318006級8601290960144010401560112016801220183013001950140021001480222015002250160024001680252005級68010207801170860129096014401040156011201680122018301300195014002100148022201500225004級5007506009006801020780117086012909601440104015601120168012201830130019501400210003級340510420630480720560840640960700105078011708401260920138098014701060159002級200300280420340510420630480720560840640960700105078011708401260920138001級6090140210200300280420340510420630480720560840640960700105078011703、規(guī)劃晉升通道結合薪酬空間考慮相關職位

管理類崗位/行政類崗位采購營銷類/財會類技術類A：技工/技師技術類B：質量員/技術員/工程師圍棋段位制、軍棋職位案例練習：以下是標準的職位名稱，請選擇其中三個崗位，設計他們的晉升通道還有總經(jīng)理部門、行政后勤部門、信息部門、戰(zhàn)略發(fā)展部……采購部門A采購經(jīng)理B采購專員C報關員…市場部門A銷售總監(jiān)B銷售經(jīng)理C策劃專員D售樓專員E