某知名大學(xué)總裁班組織行為學(xué)第10章激勵

第10章激勵.教學(xué)提示：在第十章里,本書詳細(xì)引見了指點的概念、各個開展階段指點實際的經(jīng)典實際以及個體決策與群體決策。這些實際對提高指點效率進(jìn)而提高組織效率是非常有協(xié)助的。但是，指點要發(fā)揚作用，關(guān)鍵的依托力量是下屬，發(fā)揚下屬作用的一個重要手段是鼓勵。本章將引見鼓勵的概念，以及鼓勵的相關(guān)實際。教學(xué)目的：經(jīng)過本章的學(xué)習(xí)，他應(yīng)該可以：界定鼓勵的概念并論述鼓勵的過程。區(qū)別對人性的四種假設(shè)。論述并運用內(nèi)容型鼓勵實際。論述并運用過程型鼓勵實際。論述并運用強化型鼓勵實際。論述并運用綜合型鼓勵實際。.引導(dǎo)案例：如何讓苔利更好的任務(wù)當(dāng)一個員工存在任務(wù)績效不佳，但這并不是由于員工缺乏才干或才干，而是這個員工短少運用這些技巧和才干有效地完成任務(wù)的“愿望〞或“志愿〞時，就以為這個員工存在鼓勵問題。.10.1需求與動機10.1.1需求1．需求的概念與種類人們之所以產(chǎn)生某種需求，一是個體感到缺乏什么，有缺乏之感；二是個體期望要得到什么，有求足之愿。按照需求的對象劃分，需求可分為物質(zhì)需求和精神需求。.2、需求對個體行為的影響⑴動力性影響。需求是行為的動力，個體行為的積極性歸根究竟是由需求引起和推進(jìn)的。⑵鼓勵性影響。由于需求和動機是推進(jìn)人們行為的緣由，所以也因此成為鼓勵的起點和根底，而鼓勵的根本思緒就是根據(jù)人的需求激發(fā)人的動機——不論這類需求是物質(zhì)方面的還是精神方面的。⑶相關(guān)性影響。.10.1.2動機案例：楊木匠的房子1、動機的概念 當(dāng)人饑餓時，就會產(chǎn)生進(jìn)食的需求。但在沒有找到食物之前，這種需求只能是一種愿望。只需食物出現(xiàn)以后，這種吃東西的愿望才轉(zhuǎn)化為動機。因此，動機是指滿足某種需求而進(jìn)展活動的念頭和想法。 需求轉(zhuǎn)化為動機有一定的條件：一是需求到達(dá)一定的強度。二是必需有一定的外界誘因，即環(huán)境中還要有能使需求得到滿足的目的。.2、動機的分類維度缺乏性動機豐富性動機⑴身體方面回避饑餓、渴、缺氧、過度的熱、冷和痛、膀胱和結(jié)腸太滿、疲勞、過度的肌肉緊張、疾病和其他不舒服的身體狀態(tài)等。獲得愉快的味、嗅、聲音等感覺經(jīng)驗；性快感；身體的舒適；肌肉運動；有節(jié)奏的身體運動等。⑵與環(huán)境的關(guān)系回避危險的動物和可怕的丑惡討厭的物體；尋找為將來的生存和安全所需要的物體；保持一個穩(wěn)定、鮮明、可靠的環(huán)境等。獲得快樂的占有；創(chuàng)造和發(fā)明東西；理解環(huán)境；解決難題；參加各種游戲與比賽；探索環(huán)境中的新奇與變化等。⑶與別人的關(guān)系回避人與人之間的沖突惡化敵意；維護(hù)社會成員的資格、威信和地位；受別人的保護(hù)；遵守小組的規(guī)范和社會準(zhǔn)則；掌權(quán)和控制別人等。從別人或集體中獲得愛和積極的確認(rèn)；從與別人的交往中得到快樂；幫助和諒解別人；能獨立等。⑷自我方面把自己與別人或與理想的我比較時，回避產(chǎn)生自卑感和失敗的情感，回避有失身份，回避羞愧、有罪、害怕、焦慮等情感。獲得自尊和自信；自我表現(xiàn)；成就的情感；被人挑戰(zhàn)的情感；建立道德的和其他的價值；發(fā)現(xiàn)自己在宇宙中的有意義的地位。.3、動機與行為績效＝f(才干×動機)⑴動機過程動機過程：第一步，識別需求。第二步，尋覓各種途徑去滿足這些需求。第三步，選擇針對目的的行為。第四步，采取行動。第五步，接受反響信號。第六步，重估本人的需求。.⑵行為動機與行為之間并不一定是一對一的對應(yīng)關(guān)系一是同一種行為可以有多種動機推進(jìn)；二是同一種動機可以推進(jìn)多種行為；三是有時候多種動機才干推進(jìn)一種行為；四是在某些情況下動機之間存在沖突，還存在著動機相減的作用。.哪一種是決議行為的動機呢？首要要素是優(yōu)勢動機。第二個對行為產(chǎn)生影響的要素是個體的價值觀。案例：磋來之食第三個要素是環(huán)境。.10.2人性的假設(shè)10.2.1“經(jīng)濟(jì)人〞假設(shè)X實際的假設(shè)大多數(shù)人是懶惰的，總是盡能夠逃避任務(wù)；由于大多數(shù)人逃避任務(wù)，必需對他們進(jìn)展強迫、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目的；大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓他人指點；大多數(shù)人都是缺乏明智的，不能抑制本人，很容易受他人影響。大多數(shù)人都是為了滿足根本的生理需求和平安需求，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。.10.2.2“社會人〞假設(shè)“社會人〞假設(shè)人是由社會需求而引起任務(wù)的動機的，并且經(jīng)過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使任務(wù)本身失去了意義，因此，只能從任務(wù)上的社會關(guān)系去尋求意義；員工對同事們的社會影響力要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因和控制更為重要；員工的任務(wù)效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改動。.10.2.3“自我實現(xiàn)人〞假設(shè)Y實際普通人并不是天性不喜歡任務(wù)，員工會把任務(wù)中的膂力和腦力耗費看作與休憩或游戲一樣自然的事情；外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目的而努力的獨一方法。假設(shè)人們對任務(wù)做出承諾，他就能自我引導(dǎo)和自我控制；人的自我實現(xiàn)的需求和組織要求并沒有矛盾；假設(shè)給人提供適當(dāng)?shù)臅r機，可以將兩者結(jié)合起來；普通人在適當(dāng)?shù)臈l件下能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；在處理組織的困難問題時，人們普遍具有較高的想象力和發(fā)明性決策才干。.10.2.4“復(fù)雜人〞假設(shè)超Y實際人的需求是多種多樣的，而且這些需求隨著人的開展和生活條件的變化而發(fā)生變化。人在同一時間內(nèi)有各種需求和動機；人在組織中的任務(wù)和生活條件是不斷變化的，由于會產(chǎn)生新的需求和動機；一個人在不同的單位或同一單位的不同部門任務(wù)，會產(chǎn)生不同的需求；由于人的需求不同，才干各異，對不同的管理方式會有不同的反響，因此沒有適宜于任何組織、任何時間、任何個人的一致的管理方式。.10.3內(nèi)容型鼓勵實際概述10.3.1馬斯洛的需求層次實際人的需求分為五種類別：生理需求、平安需求、歸屬需求、尊重需求與自我實現(xiàn)需求。五種需求按照從低到高的層次陳列的，當(dāng)任何一種根本需求得到根本滿足之后，下一個需求就成為主導(dǎo)需求。值得留意的是，需求層次論是建立在美國文化價值觀的根底之上的：而在諸如日本與希臘這樣一些以防止不確定性為文化價值導(dǎo)向的國度中，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，安定的任務(wù)與長期雇傭制對員工所起的鼓勵作用那么要超越自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求.10.3.2赫茲伯格的雙要素實際赫茲伯格將鼓勵要素分為兩類：一類和任務(wù)內(nèi)容聯(lián)絡(luò)在一同，這類要素的改善，往往能給員工以很大程度上的鼓勵，能促使人們產(chǎn)生稱心感，所以稱為鼓勵要素；另一類與任務(wù)環(huán)境和條件相關(guān)，這些要素處置不當(dāng)將促使人們產(chǎn)生不滿的要素，所以稱為保健要素。.保健要素和鼓勵要素保健因素激勵因素公司政策與行政管理工作上的成就感技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到的認(rèn)可和贊賞與主管之間的關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣與同事的關(guān)系工作職務(wù)上的責(zé)任感與下屬的關(guān)系工作的發(fā)展前途工作環(huán)境或條件個人成長、晉升的機會薪金個人生活職務(wù)和地位工作安全感.需求層次實際與雙要素實際之間既有聯(lián)絡(luò)與區(qū)別自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求任務(wù)挑戰(zhàn)性、成就感、職責(zé)、進(jìn)展提升、認(rèn)可、賞識職務(wù)位置公司政策、人際關(guān)系任務(wù)條件、保證，監(jiān)視性質(zhì)薪金、個人生活鼓勵要素保健要素赫茲伯格的雙要素實際遭到廣泛關(guān)注，也得到一些批判。批判主要針對他運用的程序、方法論和雙要素實際的局限性。批判者以為，這個實際在一定的范圍內(nèi)是有效的，可以解釋任務(wù)稱心度，但忽視了環(huán)境變量等。.10.3.3奧爾德佛的ERG實際奧爾德佛將一個人的根本需求分為三組：生存需求、聯(lián)絡(luò)需求和開展需求。(1)生存需求或物質(zhì)需求經(jīng)過食物、空氣、水、工資、養(yǎng)老金及任務(wù)條件得到滿足。(2)聯(lián)絡(luò)需求經(jīng)過與同事、上級、下屬、朋友和家庭建立并維持人際關(guān)系得到滿足。(3)開展需求指個體在任務(wù)中做出發(fā)明性和建立性奉獻(xiàn)，尋覓個人獨特開展的時機。.ERG需求方式開展需求受挫聯(lián)絡(luò)需求受挫生存需求受挫開展需求重要聯(lián)絡(luò)需求重要生存需求重要滿足開展需求滿足聯(lián)絡(luò)需求滿足生存需求需求受挫愿望或力量需求滿足與馬斯洛的需求層次實際所描畫的滿足——上升的觀念不同的是，ERG實際以為，人的需求該當(dāng)是雙向開展的，除了滿足——上升之外，還有波折——倒退過程，即較高的需求得不到滿足時，人們就會把愿望放在較低的需求上。.10.3.4麥克萊蘭的鼓勵需求實際美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克萊蘭〔DavidMcClelland〕提出了一項他以為植根于文化的動機實際。他以為我們大家都有三種特別重要的需求：成就需求、合群需求和權(quán)益需求。 成就需求〔needforachievement〕：追求杰出，爭取勝利希望做得最好的需求； 權(quán)益需求(needforpower)：影響或控制他人且不受他人控制的需求； 合群需求(needforaffiliation)：建立友好和親密的人際關(guān)系的需求。案例：主題統(tǒng)覺檢驗〔TAT〕.10.4過程型鼓勵實際概述10.4.1期望實際案例：商鞅變法

M——鼓勵力量；V——目的效價，指達(dá)成目的后，能給個人帶來的價值，包括兩個層次：一是完成目的獲得的獎酬；二是完成目的與所得獎酬之間的關(guān)系，即關(guān)聯(lián)性。關(guān)聯(lián)性的普通在正1和負(fù)1之間變化。E——期望值，指根據(jù)以往的閱歷進(jìn)展客觀判別，達(dá)成目的并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率；即實現(xiàn)目的能夠性的估計。.10.4.2目的設(shè)置實際案例：伐木公司的目的設(shè)置實驗?zāi)康脑O(shè)置實際〔goal-settingtheory〕以為，一個勝利的目的設(shè)置該當(dāng)具備以下特點：⑴目的難度適當(dāng)。有難度但又可實現(xiàn)的目的是最有效的。⑵目的詳細(xì)。明晰、準(zhǔn)確、詳細(xì)的目的是最有效的。⑶目的為員工所接受。員工對目的的接受程度越高越有效。⑷員工對完成目的做出承諾。員工的承諾反映了員工對到達(dá)目的的責(zé)任感和興趣。.10.4.3公平實際A、B表示相比較的兩個個體；O〔output〕表示個人經(jīng)過任務(wù)獲得的報酬；I〔input〕表示個人對該項任務(wù)所投入的努力或代價。經(jīng)過上面的公式進(jìn)展比較，將出現(xiàn)三種根本心思形狀： ⑴等式左右相等，即A、B兩者比例相等，這時候覺得公平、稱心。 ⑵等式左邊大于右邊，即A感到本人得的多，這時候，A會感到稱心。 ⑶等式左邊小于右邊，即A感到本人得的少，這時候，A會感到不公平，不稱心。.消除不公平感的幾種方式減少本人的努力或績效來降低其投入；施加壓力謀求添加本人的報酬；施加壓力謀求降低他人的報酬；扭曲對本人投入和報酬的知覺，自我解釋；試圖添加他人的產(chǎn)出；選擇新的比較對象；發(fā)牢騷；采取辭職等方式逃脫這種局面。.10.5強化型鼓勵實際概述案例：小喬的閱歷10.5.1強化的幾種主要方式強化包括四種方式：正強化、負(fù)強化、衰退、懲罰。10.5.2強化的類型兩種類型：延續(xù)型和延續(xù)型延續(xù)型強化包括固定比率、固定延續(xù)、變化比率、變化延續(xù)四種類型。.10.5.2運用強化實際的原那么第一，不能以同樣方式獎酬一切的人，績效大小不同，獎酬也應(yīng)不同。第二，無反響本身具有強化的效果。第三，一定要通知下屬，他們怎樣做才干得到獎酬。第四，通知下屬他們正在做的哪些事是錯誤的。第五，不要在下屬的同事面前懲罰下屬。第六，讓結(jié)果與行為相一致。.10.6綜合型鼓勵實際概述10.6.1豪斯的綜合鼓勵方式

公式中：V表示效價；E表示期望；i表示內(nèi)在；e表示外在；t表示任務(wù)義務(wù)；a表示完成；j表示外在獎酬的工程；j=1，2，3，……n；M表示某項任務(wù)義務(wù)鼓勵程度的高低。Vit是任務(wù)本身的效價，反映的是任務(wù)義務(wù)本身的挑戰(zhàn)性等要素引起的鼓勵程度，這是一種內(nèi)在鼓勵。Eia表示任務(wù)義務(wù)完成的期望，Via表示任務(wù)義務(wù)完成的效價。他們的乘積表示任務(wù)義務(wù)完本錢身所引起的鼓勵程度。Eia表示的是對義務(wù)完成能夠性的客觀性估計；Eej是個體對完成任務(wù)義務(wù)能否獲得外在獎酬的期望，是一種客觀性估計，Vej表示任務(wù)績效導(dǎo)致外在獎酬的效價，其乘積的代數(shù)和表示各種外在獎酬所引起的鼓勵效果之和。.10.6.2羅賓斯的綜合鼓勵方式時機個人努力才干客觀的績效評價系統(tǒng)個人績效強化績效評價規(guī)范組織獎勵目的引導(dǎo)行為主導(dǎo)需求個人目的公平性：.10.7鼓勵實際的運用10.7.1鼓勵的普通原那么⑴物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合的原那么⑵正鼓勵與負(fù)鼓勵相結(jié)合的原那么。⑶內(nèi)在鼓勵與外在鼓勵相結(jié)合的原那么。⑷按需鼓勵的原那么。⑸組織目的與個人目的相結(jié)合的原那么。.10.7.2鼓勵實際的運用１、目的管理⑴目的細(xì)分。⑵參與決策。⑶明確時間期限。⑷執(zhí)行反響。.2、員工認(rèn)同方案3、浮開工資浮開工資方案的4種更廣泛運用的方式是計件工資、獎金、利潤分成和收入分成。.案例分析：林肯電氣公司的消費率刺激方案林肯電氣公司的消費率刺激方案基于產(chǎn)出最大、投入最小和添加效率的原那么。這一方案所帶來的節(jié)約益處轉(zhuǎn)移到了消費者手中，而添加的收入是在消費者(經(jīng)過低價)和公司員工(經(jīng)過年終獎)之間分配的。消費者和員工都從效率的添加中得到了益處。因此，員工和消費者之間的協(xié)作關(guān)系遭到了注重，由于雙方對于公司的勝利都是非常重要的，而且都從消費率的添加中得到了收益。林肯的信條是：“假設(shè)工人們能置信這些，就會產(chǎn)生最大效能的刺激。〞即：置信(1)消費量與獎金成比例；(2)位置作為一種勝利的獎勵；(3)工人的奉獻(xiàn)、技術(shù)、籠統(tǒng)和獎勵的公開性(這會提高位置)。公司的每個員工都會遭到他的直接上司的日常評價。管理者至少每月對員工的績效做一次記錄，假設(shè)發(fā)生特殊事件能證明員工的績效，這種記錄能夠更頻繁些。管理者對工人評價的重要性以及這種評價與年終獎之間的直接聯(lián)絡(luò)都著重于員工、管理者和公司的整體績效之間的關(guān)系。以經(jīng)濟(jì)目的表示的公司績效越好，那么用于支付的獎勵基金越大；員工得到管理者的評價越高，他或她所得的獎金就越多，這兩者的結(jié)合構(gòu)成員工所得的年終獎。因此，從整體看，員工、管理者和公司三者間的關(guān)系是直接聯(lián)絡(luò)在一同的，并且這種關(guān)系以非常明確的方式得到了證明：年終檢查。員工所得的年終獎金通常是他們正常工資的60%到150%。最近一年，公司的2369名職工共得到了總額為2750萬美圓，平均每個員工11608美圓?！皞€人成認(rèn)〞那么經(jīng)過機構(gòu)內(nèi)部的公布和公司的公關(guān)部門發(fā)表的文章得到進(jìn)一步注重。.案例分析〔續(xù)〕一切員工都參與了這一方案：消費工人、輔助工人(如地板清掃員)和管理者。一切員工都參與和遭到一樣的對待，這彌補了以往大多數(shù)所謂刺激方案的缺乏。這一方案偏重于一切員工的整體利益和共同目的，而不思索不同的位置和作用，由于他們是為整個公司的勝利而任務(wù)的。每年，各部門的擔(dān)任人向總經(jīng)理引薦10個人，并授予出色奉獻(xiàn)嘉獎狀。任何符合條件的人都可以得到這種獎勵，哪怕是地板清掃員。獲此殊榮者將得到一份額外獎金，數(shù)額多少由總經(jīng)理決議。另一個刺激方法是許愿任命員工進(jìn)入公司較低級的指點委員會任職。這是一個由10人組成的顧問小組，其成員是從員工中被以為具有管理才干的人中選出的。這個指點委員會每日開—次會，有權(quán)就職何問題向公司董事會提出建議。這種層次較低的委員會在公司中非常惹人注目。討論題林肯電氣公司的這—方案在人的需求和動機問題上是如何假定的？如何用期望實際的思想來了解消費率刺激方案的效果？這一方案是如何處理對待員工之間的公平性問題？.模擬練習(xí)：1、分?jǐn)?shù)是鼓勵源嗎?⑴評價在本課程上獲得A的效價．效價值在—1至+1之間，小數(shù)點后保管一位(例如，0.8，0.9，1.0)。⑵評價他計劃在本課程上付出的努力程度可以產(chǎn)生足夠高的績效(分?jǐn)?shù)A)的概率(0.0至1.0)。這個構(gòu)成他的期望值。⑶然后，評價他在本課程上的優(yōu)良成果(成果A)可以大大提高他的總體平均成果的概率(0.0至1.0)這代表他的工具性值。⑷將V、E、I(效價、期望、工具性值)相乘，得出他的能夠動機程度(在本義務(wù)上，為了該“報