人力資源系列研討：?jiǎn)T工培訓(xùn)（匯編）

人力資源系列研討

員工培訓(xùn)人力資源管理層次聯(lián)想愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)人力資源管理核心理念人力資源管理平臺(tái)人力資源管理應(yīng)用人力資源管理服務(wù)第一講：崗位體系第二講：能力體系第四講：薪酬福利第三講：人力規(guī)劃第六講：?jiǎn)T工激勵(lì)第五講：績(jī)效管理第七講：?jiǎn)T工培訓(xùn)第八講：?jiǎn)T工發(fā)展第九講：矩陣管理如何利用培訓(xùn)推動(dòng)公司戰(zhàn)略專(zhuān)注公司戰(zhàn)略的員工隊(duì)伍（員工的日常工作始終與公司戰(zhàn)略方向一致）自上而下建立公司與員工之間的“橋梁”保持一致性自下而上員工“認(rèn)同”并“執(zhí)行”公司戰(zhàn)略表彰/激勵(lì)（公司對(duì)員工績(jī)效與行為的強(qiáng)化）目標(biāo)/考核（公司與員工目標(biāo)保持一致）培訓(xùn)/教育/溝通（公司讓員工理解并認(rèn)同戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略（公司愿景、目標(biāo)、文化）戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素人力資源保障人力資源管理與平衡計(jì)分卡股東如何界定我們的成功？財(cái)務(wù)我們達(dá)成愿景需要在客戶(hù)心中留下什么樣的形象？客戶(hù)我們需要做好什么才能讓客戶(hù)感到滿(mǎn)意？?jī)?nèi)部流程我們達(dá)成愿景需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)什么？學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)能力人力資本HR流程領(lǐng)導(dǎo)文化一致學(xué)習(xí)能力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展文化建設(shè)績(jī)效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工能力提升流程解凍轉(zhuǎn)化固化績(jī)效/能力評(píng)估績(jī)效面談/指導(dǎo)面談與員工討論績(jī)效差距/能力短板員工認(rèn)同績(jī)效差距/能力短板設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)/能力提升計(jì)劃設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)所需知識(shí)/技能 －培訓(xùn) －教育實(shí)踐所學(xué)知識(shí)/技能 －項(xiàng)目 －日常工作過(guò)程跟蹤/指導(dǎo) －師父帶徒弟 －階段性反饋績(jī)效改進(jìn)/能力提升評(píng)估鼓勵(lì)/激勵(lì)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)/授予更大職責(zé)職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)需求分析差異分析理想現(xiàn)狀未來(lái)要求現(xiàn)在要求未來(lái)崗位現(xiàn)在崗位員工發(fā)展能力標(biāo)準(zhǔn)能力水平績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效水平績(jī)效改進(jìn)基本績(jī)優(yōu)技巧知識(shí)態(tài)度價(jià)值觀(guān)勝任能力特質(zhì)動(dòng)機(jī)不容易發(fā)展容易發(fā)展看的見(jiàn)看不見(jiàn)勝任能力差異勝任能力達(dá)到高績(jī)效需要具備的“關(guān)鍵”勝任能力態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)勝任能力崗位需要具備的“最低可接受”勝任能力知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)員工績(jī)效管理流程行動(dòng)意愿?jìng)€(gè)人能力部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)績(jī)效考核工作表現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃激勵(lì)培訓(xùn)事業(yè)發(fā)展滯后超前公司目標(biāo)精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)公平需要崗位分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作流程崗位角色崗位職責(zé)績(jī)效指標(biāo)授權(quán)/限制溝通環(huán)境組織崗位管理發(fā)展路徑管理自己管理員工管理經(jīng)理管理職能管理群組管理企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展獨(dú)立貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)愿景培訓(xùn)目的知識(shí)、技巧態(tài)度、價(jià)值觀(guān)高績(jī)效行為培訓(xùn)需求調(diào)研方法訪(fǎng)談（360度）調(diào)查問(wèn)卷行為觀(guān)察評(píng)估中心學(xué)習(xí)重點(diǎn)LearningPoints員工培訓(xùn)方法課堂培訓(xùn)（ClassroomTraining）講授、案例、角色扮演、錄像、練習(xí)、游戲在崗培訓(xùn)（On-Job-Training）師父帶徒弟、項(xiàng)目實(shí)踐、崗位輪換自學(xué)（SelfLearning）書(shū)籍、網(wǎng)上、錄像正規(guī)教育（Education）全脫產(chǎn)、周末、晚上研討會(huì)/論壇（Seminar/Conference）培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)重點(diǎn)內(nèi)容開(kāi)發(fā)培訓(xùn)方法培訓(xùn)工具評(píng)估工具知識(shí)技巧態(tài)度價(jià)值觀(guān)培訓(xùn)效果評(píng)估第1層級(jí)：學(xué)員滿(mǎn)意度學(xué)員是否對(duì)培訓(xùn)感到滿(mǎn)意？學(xué)員的反饋有助改進(jìn)培訓(xùn)課程第2層級(jí)：能力提升學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)學(xué)到了什么？學(xué)員學(xué)到的知識(shí)/技巧和態(tài)度/價(jià)值觀(guān)的變化決定了學(xué)員的行為第3層級(jí)：行為轉(zhuǎn)化學(xué)員是否在工作中產(chǎn)生行為轉(zhuǎn)化？第4層級(jí)：績(jī)效改進(jìn)學(xué)員的工作績(jī)效是否有改進(jìn)？工作效率、質(zhì)量、成本、……人力資源管理理論概論本次培訓(xùn)研討會(huì)的目標(biāo)國(guó)際人力資源管理的演變國(guó)有企業(yè)人事制度沿革國(guó)有企業(yè)的人力資源管理變革展望導(dǎo)讀國(guó)際人力資源管理的演變國(guó)際上人力資源管理的演變一、不同管理階段對(duì)人的管理二、不同年代人力管理的演變?nèi)祟?lèi)歷史上經(jīng)歷了三個(gè)管理階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)指揮有形的體力勞動(dòng)理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督過(guò)分重獎(jiǎng)重罰復(fù)雜的、無(wú)形的腦力勞動(dòng)理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀(guān)手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)驗(yàn)管理階段的雇傭管理經(jīng)驗(yàn)管理階段雇傭管理階段把員工當(dāng)機(jī)器、工具主要對(duì)人的管理活動(dòng)：錄用傳授經(jīng)驗(yàn)監(jiān)工科學(xué)管理階段的勞動(dòng)人事管理1911年，泰勒《科學(xué)管理原理》問(wèn)世，標(biāo)志著企業(yè)管理由漫長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)管理階段，邁進(jìn)到了劃時(shí)代的科學(xué)管理階段。管理重點(diǎn)：勞動(dòng)效率提高調(diào)查研究的科學(xué)方法代替了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)“時(shí)間和動(dòng)作研究”計(jì)算定額生產(chǎn)工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃與執(zhí)行分離對(duì)人的管理：“以工作挑選工作”招第一流工人培訓(xùn)員工提高生產(chǎn)率科學(xué)調(diào)配使用正確考核、付酬福特汽車(chē)廠(chǎng)的流水線(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)志，在歐美很快推廣，生產(chǎn)效率大大提高科學(xué)管理階段人事管理的發(fā)展科學(xué)管理使企業(yè)走上了規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大的推動(dòng)了生產(chǎn)效率的提高，同時(shí)也暴露了其本質(zhì)的弱點(diǎn)，對(duì)員工的忽視，人的工具化，工人對(duì)工作的厭煩、勞資矛盾的激化?！敖?jīng)濟(jì)人假設(shè)”陷入困境。20世紀(jì)30年代，美國(guó)管理學(xué)家梅奧（Mayo)的“霍桑實(shí)驗(yàn)”。芝加哥西方電器公司的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，證明：證明生產(chǎn)效率不僅受報(bào)酬、工作設(shè)計(jì)的影響，而且受到某些社會(huì)和心理因素的影響。員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境（群體環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等）的強(qiáng)烈影響，這些情感又對(duì)員工的生產(chǎn)效率產(chǎn)生重要的影響。因此對(duì)員工的尊重將會(huì)提高其滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率。這些研究導(dǎo)致了行為科學(xué)在人事管理中的廣泛應(yīng)用，如增加培訓(xùn)、溝通等職能，增設(shè)人管理人員等，人事管理職能被極大豐富。生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿(mǎn)足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿(mǎn)足其需求以金錢(qián)滿(mǎn)足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）現(xiàn)代人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)雙因素理論激勵(lì)－保健雙因素：保健類(lèi)因素，只是削除不滿(mǎn)意，會(huì)帶來(lái)平靜，不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意，能安撫員工，但不能激勵(lì)員工，如工作環(huán)境、人際關(guān)系、現(xiàn)金福利等；激勵(lì)因素才能真正讓員工滿(mǎn)意，如認(rèn)可、工作成就、晉升、獎(jiǎng)金等。文化管理階段的人力資源戰(zhàn)略管理流行于60－70年代的行為科學(xué)，力圖糾正和補(bǔ)充科學(xué)管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，完整的提出了與科學(xué)管理不同的管理思想和管理框架，這種以企業(yè)文化建設(shè)為龍頭的企業(yè)管理模式已經(jīng)成為世界管理的大趨勢(shì)。文化管理階段強(qiáng)調(diào)尊重人、培養(yǎng)人、滿(mǎn)足人的精神需要，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)，以人為中心進(jìn)行管理，完全適應(yīng)員工隊(duì)伍需要層次的提高。管理重點(diǎn)：開(kāi)發(fā)員工潛能、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)人的管理：?jiǎn)T工是一種資源人力資源是效益最高的投資部門(mén)教育、培訓(xùn)成為重要職能人力資源管理是人力部門(mén)與直線(xiàn)部門(mén)共同的責(zé)任人力資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)不同管理階段人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變科學(xué)管理階段人事管理科學(xué)管理階段人力資源管理文化管理階段人力資源戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門(mén)服務(wù)交易處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)與戰(zhàn)略分析19901980196020001900經(jīng)驗(yàn)管理階段雇傭管理不同時(shí)代對(duì)人的管理的演變50年代，人力資源概念的首次提出1954年，當(dāng)代著名的管理學(xué)家，彼得.德魯克在《管理的實(shí)踐》首次提出。他提出管理的三個(gè)職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員與管理員工及員工的工作。在討論管理員工及其工作時(shí)，德魯克認(rèn)為員工也是一種特殊的資源，“人力資源”，它有協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想像力，經(jīng)理人員要有專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、用正確的方法對(duì)這一特殊資源進(jìn)行有效管理。他還指出人事管理的三個(gè)錯(cuò)誤觀(guān)念：?jiǎn)T工不想工作忽視對(duì)員工及其工作的管理人事管理只是“救火和消除麻煩”60年代，西方流行人力資源管理的提法1964年，皮格爾斯等人提出，管理人是管理的中心，是第一位的，把“人力資源管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個(gè)概念。Miles的調(diào)查，大多數(shù)經(jīng)理傾向于對(duì)下屬使用人事關(guān)系管理，而下屬員工更喜歡人力資源的管理模式。要關(guān)心員工的福利和幸福，要調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，提高工作效率和員工滿(mǎn)意度。60年代，人事管理開(kāi)始向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了后工業(yè)化時(shí)代經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展的要求，是必然的。70年代，人事管理與人力資源管理混合70年代早期，人力資源理論幾乎沒(méi)有什么發(fā)展，70年代中后期，由于有效的人力資源管理活動(dòng)對(duì)組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源管理再次引起人們關(guān)注關(guān)注的焦點(diǎn)在如何實(shí)施有效的人力資源管理活動(dòng)，以及通過(guò)對(duì)員工行為和心理的分析來(lái)確定對(duì)生產(chǎn)力和工作滿(mǎn)意度的影響，從而使管理中更加關(guān)注員工的安全與健康。工作核心為配備、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)等等我國(guó)目前處于類(lèi)似的歷史階段80年代，人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)整體，與人事管理分野人事管理的目標(biāo)是吸引、留住、激勵(lì)員工，而人力資源管理更關(guān)注創(chuàng)造企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)、生存能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和勞動(dòng)力的靈活性等方面的提高。人事管理關(guān)注的是使用員工為企業(yè)服務(wù)，人力資源管理注重對(duì)員工的開(kāi)發(fā)。人事管理的實(shí)踐以個(gè)體為中心，人力資源管理以團(tuán)隊(duì)為中心。人力資源管理與人事管理的差異傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性注重級(jí)別平均薪資以事為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性注重貢獻(xiàn)能力主義以人為中心吸引合適的員工留住好的員工激勵(lì)員工管理目標(biāo)：多值目標(biāo)，整體最優(yōu)化取得最大的使用價(jià)值開(kāi)發(fā)目標(biāo)：提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀(guān)能動(dòng)性個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）人力資源管理的目標(biāo)顧問(wèn)角色政策制訂者用科學(xué)的理性的方式測(cè)試和定性方式測(cè)評(píng)公司里的人和事（執(zhí)行者/評(píng)估者）提供服務(wù)者與授權(quán)者監(jiān)督審核者創(chuàng)新者人力資源管理者角色90年代，全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息化下的戰(zhàn)略性人力資源管理組織的扁平化、管理柔性化戰(zhàn)略性人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理以開(kāi)發(fā)為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)造性注重參與企業(yè)決策與業(yè)務(wù)部門(mén)成為合作伙伴以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性注重貢獻(xiàn)能力主義以人為中心未來(lái)人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)彼得.德魯克在《新型組織的出現(xiàn)》中描述，在未來(lái)，直線(xiàn)制金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會(huì)被一種扁平式的組織所代替。組織中的層級(jí)在逐步減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強(qiáng)調(diào)個(gè)人轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊(duì)，員工被授予更多的權(quán)利。與此相適應(yīng)，人力資源管理的職能也在不斷變化和發(fā)展，更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，授權(quán)的擴(kuò)大使人力資源管理人員能和員工一起分擔(dān)組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，薪酬系統(tǒng)更多地從強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體到強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，人力資源開(kāi)發(fā)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息為工作團(tuán)隊(duì)所共享。管理人力資源不是人力資源管理人員的惟一職責(zé)，而是組織中所有管理人員的職責(zé)，包括從首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理到人力資源經(jīng)理和各個(gè)層次的直線(xiàn)經(jīng)理。人力資源部門(mén)從組織的成本中心變成了組織的利潤(rùn)和產(chǎn)出中心。人力資源管理人員必須勝任職能角色和戰(zhàn)略性角色。未來(lái)人力資源管理重要的功能美國(guó)一份專(zhuān)業(yè)管理雜志，接受訪(fǎng)問(wèn)的三百多位專(zhuān)業(yè)人力資源管理者所得到的結(jié)論為：1.人力招聘與甄選。（55%）2.在企業(yè)內(nèi)帶領(lǐng)變革。（53%）3.高層經(jīng)理的甄選。（49%）4.建立以績(jī)效考核為架構(gòu)的薪資制度。（47%）5.領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練。（41%）6.管理能力的發(fā)展。（38%）7.人力資源的多樣化。（35%）8.提升顧客服務(wù)品質(zhì)。（34%）9.建立獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金制度。（34%）10.企業(yè)文化的改變。（33%）

從以上排行前十名的功能中我們可以發(fā)現(xiàn)，未來(lái)企業(yè)對(duì)人力資源管理的期望已經(jīng)由執(zhí)行方面向戰(zhàn)略規(guī)劃方面轉(zhuǎn)變。對(duì)未來(lái)人力資源管理者的要求人力資源管理者若無(wú)法做到企業(yè)的策略伙伴，會(huì)危害到自身的生存，因?yàn)槭聞?wù)性的工作將來(lái)都會(huì)被專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)公司所取代，所以人力資源管理者要存活下去，就必須從策略性伙伴關(guān)系去加強(qiáng)，讓公司看到人力資源管理者的重要性。面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，人力資源管理者必須具備以下幾個(gè)要求：1.加強(qiáng)人力資源管理專(zhuān)業(yè)的理論素養(yǎng)。2.了解企業(yè)的整體狀態(tài)。3.有其它部門(mén)的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

一、組織設(shè)計(jì)師（OrganizationDesigner）

二、工作分析師（JobAnalyst）

三、職務(wù)促銷(xiāo)員（PositionPromoter）

四、履歷守門(mén)員（ResumeGatekeeper）

五、面談信息傳遞者（Interview-informationDeliverer）

六、履歷稽核員（ResumeAuditor）

七、價(jià)格談判者〔DealNegotiator〕

八、新人導(dǎo)引者〔FreshmanGuide〕

人力資源管理者扮演的角色未來(lái)人力資源部門(mén)的角色所謂策略性的人力資源管理功能應(yīng)該是將人力資源管理從業(yè)人員視為公司的合伙人(partner)的角色．人力資源部門(mén)的從業(yè)人員必須要有能力而且能夠參與公司的決策﹐近年來(lái)美國(guó)的公司紛紛將低附加價(jià)值的人事事務(wù)外包（如薪資福利管理），人力資源部門(mén)不但積極參與策略規(guī)劃，在公司重要的策略發(fā)展會(huì)議上，人力資源部門(mén)的主管經(jīng)常扮演舉足輕重的角色。某些低附加價(jià)值的人事事務(wù)逐漸外包后﹐人力資源管理不應(yīng)該要能積極參與公司的決策﹐所以人力資源部門(mén)的位階也應(yīng)該相對(duì)提升．事實(shí)上﹐人力資源的措施是非常難以模仿的﹐因此建立良好的人力資源管理體制是提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)．

人力資源事務(wù)宏觀(guān)管理者業(yè)務(wù)部門(mén)的合作者公司決策的積極參與者

導(dǎo)讀國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理國(guó)有企業(yè)人事制度沿革1978年前1978－1983年1984－1994年1994年后1978年前年份人事管理階段特征1949-1952萌芽期統(tǒng)包統(tǒng)配，固定工資1952-1957起步期“一廠(chǎng)制”的蘇聯(lián)管理模式，按勞分配、計(jì)件工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度1957-1966發(fā)展期廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、職工代表大會(huì)制、職工參與的民主管理1966-1978停滯期強(qiáng)化“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”1978年前人事制度的主要特點(diǎn)企業(yè)用工國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配，并實(shí)施終身錄用制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至中層領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)主管部門(mén)選派，企業(yè)實(shí)際是行政部門(mén)的一部分企業(yè)職工的工資標(biāo)準(zhǔn)是由國(guó)家統(tǒng)一制定的，水平低、平均化，與工廠(chǎng)的生產(chǎn)效率無(wú)關(guān)企業(yè)職工的福利和醫(yī)療等社會(huì)保障由企業(yè)全面負(fù)責(zé)這種以個(gè)人利益保證國(guó)家利益以及高積累低消費(fèi)的做法，奠定了完整的國(guó)有工業(yè)體系，但隨著時(shí)間的推移這種忽視物力和人力資源稀缺性的集中計(jì)劃體系，最終使國(guó)有企業(yè)失去了活力。1978年-1983年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的框架內(nèi)實(shí)行的放權(quán)讓利、強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)為主線(xiàn)的改革，目的是刺激企業(yè)或員工向商品極度匱乏的社會(huì)提供更多的商品。在企業(yè)用人上，企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要決定自己的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備，有權(quán)對(duì)嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律的人員給予處分直至辭退。工資制度上調(diào)整了工資，恢復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)制度問(wèn)題在于經(jīng)理實(shí)際無(wú)權(quán)解雇人，企業(yè)利潤(rùn)不反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平、工資獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)效果不明顯，而且不公平1984年-1994年84年利改稅、86年承包制、88年企業(yè)法，破產(chǎn)法，92年交易所85年工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤86年廠(chǎng)長(zhǎng)任期目標(biāo)責(zé)任制企業(yè)決定自己的機(jī)構(gòu)、人員配備問(wèn)題：不能全權(quán)自主用人，工資總額行政控制，勞動(dòng)力市場(chǎng)不健全1994年后94年物價(jià)改革基本完成，標(biāo)志中國(guó)商品市場(chǎng)初步形成94年通過(guò)公司法，選定了100家種類(lèi)企業(yè)進(jìn)行公司制試點(diǎn)，國(guó)有企業(yè)開(kāi)始真正被全面推向市場(chǎng)為進(jìn)一步促進(jìn)包括國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的勞動(dòng)用人制度市場(chǎng)化，95年首部《勞動(dòng)法》正式生效，確立勞動(dòng)合同制作為我國(guó)勞動(dòng)用工的基本制度，淘汰了過(guò)去的固定工制94年加強(qiáng)養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保障制度的建設(shè)，到2000年四險(xiǎn)覆蓋面達(dá)80%但是，傳統(tǒng)下積累的問(wèn)題不是短期內(nèi)能夠解決的，臺(tái)安置國(guó)有企業(yè)中的大量富余人員、解脫“企業(yè)辦社會(huì)”包袱是國(guó)有企業(yè)改革的瓶頸。據(jù)估計(jì)，目前下崗職工達(dá)2000萬(wàn)人當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀員工總量多，歷史包袱沉重，一般國(guó)有企業(yè)在職員工與離退人員比例為1:1-1:1.5.人才福利待遇隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革而消失，如住房、養(yǎng)老、公費(fèi)醫(yī)療、子女就業(yè)等，對(duì)優(yōu)秀人才吸引力下降。人才流動(dòng)滯后于其他生產(chǎn)要素的流動(dòng)，人力資源還處于粗放配置狀態(tài)。人才積壓與人才短缺雙重矛盾難以化解。社會(huì)保障制度不完善，人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)大。內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理，年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)相對(duì)老化。既人滿(mǎn)為患又人才奇缺普遍缺少高素質(zhì)的中高層管理人才和產(chǎn)品研發(fā)的科技人才。與外企業(yè)比，高端人才比例小與民企業(yè)比員工素質(zhì)高當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理觀(guān)念落后，對(duì)人重要性的認(rèn)識(shí)還處于初級(jí)階段，只注重人才的可用性，忽視了人的發(fā)展性，還沒(méi)有把人力資源提到企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力的高度去認(rèn)識(shí)，沒(méi)有建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機(jī)制。包袱重、社保不完善、高端人才招不進(jìn)、留不住，低端人員攆不走人力資源投資不足人員激勵(lì)以行政、職務(wù)提升為主，報(bào)酬制度往往挫傷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與高端科技人才的積極性。未建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的考核、監(jiān)督機(jī)制。------最便宜的人力成本，最昂貴的企業(yè)制度導(dǎo)讀在人力資源發(fā)展背景下的國(guó)有企業(yè)人事制度改革展望

傳統(tǒng)國(guó)企人員管理與現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)差異計(jì)劃體制下的人員管理只是行政管理，它的首要條件是服從，績(jī)效考察標(biāo)準(zhǔn)是否忠實(shí)不變地執(zhí)行和貫徹了上級(jí)的政策，干部的培養(yǎng)是以政策教育和政治思想教育為主，人的思維習(xí)慣是以官為本位的，是直線(xiàn)的，保守的，經(jīng)濟(jì)效益不是處于最主要的地位。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一切就要以經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)，一切的活動(dòng)要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，人員必須有獨(dú)立的判斷能力和決策能力，企業(yè)的管理不再是行政管理而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作，人的思維應(yīng)該是多元化的、創(chuàng)造性的和敢于冒險(xiǎn)的。三個(gè)因素促使國(guó)企人事制度全面與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善進(jìn)程全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程先進(jìn)的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善進(jìn)程法人治理結(jié)構(gòu)：公司制經(jīng)營(yíng)者選拔：組織推薦＋市場(chǎng)競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)：試行年薪制員工業(yè)績(jī)考核建立保障體系，逐步解決冗員全球經(jīng)濟(jì)一體化跨國(guó)公司在中國(guó)投資設(shè)廠(chǎng)，與國(guó)企業(yè)展開(kāi)人力資源爭(zhēng)奪產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)企產(chǎn)生極大壓力，要面對(duì)市場(chǎng)，采用先進(jìn)管理方式、建立現(xiàn)代人力管理模式先進(jìn)的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展投資引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)制造技術(shù)，提高企業(yè)柔性與競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)員工的選拔、使用與激勵(lì)要與先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)相結(jié)合同時(shí)，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，如人事檔案管理、崗位管理、培訓(xùn)、考核與薪酬管理、人力規(guī)劃等等對(duì)目前大多的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，重要的是進(jìn)行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)

人力資源管理作為舶來(lái)品，進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)的歷史并不長(zhǎng)，直到現(xiàn)在，還處于一個(gè)推廣期的階段，國(guó)內(nèi)一些專(zhuān)家學(xué)者在促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻(xiàn)。然而，由于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國(guó)文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識(shí)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級(jí)的層次。績(jī)效管理體系、市場(chǎng)化的薪酬管理體系是核心建立以績(jī)效為中心的績(jī)效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接。沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。加大人員的技能開(kāi)發(fā)與能力培養(yǎng)建立規(guī)范化人力資源管理體系，僅僅是第一步國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國(guó)際接軌，才能獲得同國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)，高效人力資源管理的成活，必須根植于中國(guó)文化與國(guó)有企業(yè)的特有文化背景借鑒的同時(shí)，要注重基于東方文化的改造從美國(guó)人力資源的發(fā)展來(lái)看，人力資源中的人，經(jīng)歷了“機(jī)械的人”、純粹利益驅(qū)動(dòng)的“經(jīng)濟(jì)人”、有多種需要的“社會(huì)人”和現(xiàn)代各種新型理論下的“組織人”等階段，雖然有認(rèn)識(shí)上的深入和實(shí)踐的進(jìn)步，但是他們所認(rèn)為的人，仍然是非“自然的人”，是在各種不同的有形的財(cái)和物，或者是無(wú)形的組織和經(jīng)濟(jì)體制下的參照物，仍是取得利潤(rùn)的活的工具。

第三、美國(guó)的人力資源的出發(fā)點(diǎn)是個(gè)人，崇尚的是個(gè)人奮斗，和東方文化強(qiáng)調(diào)集體主義，團(tuán)體利益，以和為貴的合作精神相去甚遠(yuǎn)。國(guó)有企業(yè)借鑒西方人力資源管理中要注意的問(wèn)題美國(guó)的所有人力資源管理體系的各個(gè)層面和領(lǐng)域，無(wú)論是人力資源的開(kāi)發(fā)、計(jì)劃、招聘選拔和評(píng)估，還是績(jī)效考評(píng)、控制和管理，都是以利益為中心的，如果考慮到人的文化差異、自尊和自我實(shí)現(xiàn)等等非利益因素，其最后的目的還是為促進(jìn)利潤(rùn)的最大化所使用的手段。如果站在自然的人性的角度和整個(gè)人類(lèi)文化發(fā)展的角度來(lái)看的話(huà)，美國(guó)的人力資源管理的理論雖然有其極其有效和偉大的一面，但是卻有著根植于美國(guó)經(jīng)濟(jì)文化或美式快餐文化的先天的心胸狹窄和目光短淺的一面，不足以代表世界未來(lái)的趨勢(shì)和人類(lèi)發(fā)展的方向吸取臺(tái)灣幾十年西方管理理