可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)總結(jié)讀書筆記

可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)總結(jié)讀書筆記讀書筆記第一章80%的管理者能達(dá)成80分過去公司管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在公司管理員工，靠的是互相吸引。一種有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)體的戰(zhàn)略合作者。人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需要通過長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得。對于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無人能頂，更可能會帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團(tuán)體。造成公司一蹶不振。但是某些大型跨國公司人員流失，隨時(shí)都會有合格的管理者站出來，彌補(bǔ)空缺職位，讓公司在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)行。西方質(zhì)量管理領(lǐng)域知名的“六西格瑪”，重要流程是四步：第一步，發(fā)現(xiàn)問題。第二步，分析問題。第三步，解決問題。第四步，反饋。西方管理相對于中國式的“悟道”，有三方面的不同：1.具體性和原則性西方人討論的事物或者給出答案十分具體且原則化，因此含有討論是非的基礎(chǔ)；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和原則化。2.思維方式西方人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人能夠在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點(diǎn)，從而推動一種體系的整體進(jìn)步...顯示全文讀書筆記第一章80%的管理者能達(dá)成80分過去公司管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在公司管理員工，靠的是互相吸引。一種有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)體的戰(zhàn)略合作者。人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需要通過長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得。對于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無人能頂，更可能會帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團(tuán)體。造成公司一蹶不振。但是某些大型跨國公司人員流失，隨時(shí)都會有合格的管理者站出來，彌補(bǔ)空缺職位，讓公司在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)行。西方質(zhì)量管理領(lǐng)域知名的“六西格瑪”，重要流程是四步：第一步，發(fā)現(xiàn)問題。第二步，分析問題。第三步，解決問題。第四步，反饋。西方管理相對于中國式的“悟道”，有三方面的不同：1.具體性和原則性西方人討論的事物或者給出答案十分具體且原則化，因此含有討論是非的基礎(chǔ)；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和原則化。2.思維方式西方人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人能夠在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點(diǎn)，從而推動一種體系的整體進(jìn)步。中國式悟道長于綜合思維。往往關(guān)注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。3.受眾群體普通人能夠在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步邁進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”。不是由于西方人普遍比中國人聰穎，真正的因素是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力。東方人依賴個別能人的實(shí)力，沒有能人就無法完畢任務(wù)，西方人重視原則化，認(rèn)為只要按照原則操作，一切任務(wù)都能夠完畢。主張管理能力由一種個工具構(gòu)成，能夠進(jìn)行原則化，普通人通過訓(xùn)練也能夠輕松擁有。提高領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉領(lǐng)導(dǎo)力的提高成長最少需要四重修煉：1.建立信任2.建立團(tuán)體3.建立體系1）制訂原則2）引進(jìn)技術(shù)4.建立文化第二章明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)體，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參加。衡量一種管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。管理的定義就是通過別人完畢任務(wù)兩個要點(diǎn)：1.完畢任務(wù)2.通過別人一種人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一種管理者。西方人經(jīng)慣用一艘船來比方一種團(tuán)體，一種團(tuán)體逐步壯大的過程，就仿佛是一種人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時(shí)，什么技能都得會，慢慢地就能駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時(shí)，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規(guī)模上的差別，往往也需要更多人手，由于僅僅靠船長一種人無法同時(shí)完畢大副，二副等其別人全部的活。這個時(shí)候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船想要快速，平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。此時(shí)，船長的重要任務(wù)就不再是駕駛，而是要把握大船的方向，速度和安全。學(xué)會授權(quán)，別怕員工出錯團(tuán)體管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去出錯，并且還不能說，要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)系的，是需要他自己想措施解決的。要充足調(diào)動員工解決具體問題的主動性，就應(yīng)當(dāng)讓員工去搭建屬于自己的工作體系。管理者的三大角色由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會有所不同。普通來講，管理者在團(tuán)體中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。1.下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級管理者以執(zhí)行為重，無論碰到什么狀況，都要確保最后的成果。2.中層管理：面面俱到中層管理者是整個團(tuán)體的大管家，負(fù)責(zé)團(tuán)體中的大小事務(wù)，一種優(yōu)秀的中層管理者需要含有面面俱到的管理才干，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。想要成為一種優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí)。3.高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍某些規(guī)模較大的公司領(lǐng)導(dǎo)屬于公司的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團(tuán)體情緒會產(chǎn)生如何的影響。執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個團(tuán)體中都缺一不可。對于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分派也不同：如果你是初級管理者，核心任務(wù)是完畢任務(wù)，獲得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其別人來達(dá)成目的。優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手我們身為管理者，就要時(shí)刻注意自己的言行，由于在升任管理者的時(shí)候，就已經(jīng)自動成為整個團(tuán)體的主心骨。作為代價(jià)，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產(chǎn)生較大的影響。營造團(tuán)體分為的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，只有這樣，才干為公司留住人才，吸引人才，是公司獲得持續(xù)健康的發(fā)展。與此同時(shí)，更多關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)體。第三章構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣隨著著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一種不錯的方式。設(shè)定明確的團(tuán)體愿景要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)體，第一步就是要設(shè)定宏大的公司愿景。這個愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于公司團(tuán)體這個小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的范疇中，與人類生活，世界進(jìn)步等概念相結(jié)合。制訂清晰的游戲規(guī)則游戲的前提是規(guī)則清晰，人人恪守，游戲才有繼續(xù)的可能。公司的職責(zé)是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。這種規(guī)則一旦擬定，推行海星模式的公司就能夠?qū)崿F(xiàn)飛速擴(kuò)張。這個過程中，團(tuán)體的管理者需要不停優(yōu)化規(guī)則，涉及團(tuán)體的激勵機(jī)制，財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不停提高。建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者需要理解人性，那就是每個人內(nèi)心的那個原始人都需要來自群體的承認(rèn)。在團(tuán)體中工作的組員，他們需要來自老板，同事和顧客的反饋。這是工作流程中非常重要的一種方面。既是對員工以往工作的巨大必定，也是對員工本身的必定，并能為員工將來的工作指明方向。自愿參加的游戲機(jī)制員工和公司的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)當(dāng)采用任何強(qiáng)迫姿態(tài)。要建立公司和員工的聯(lián)盟體系，在招聘環(huán)節(jié)就應(yīng)當(dāng)著手。1）找到自愿參加的人2）為員工設(shè)立盼望值需要人事部門接下來問員工兩個問題：A.你打算在公司工作多久？B.你打算在這段時(shí)間內(nèi)做到什么職位？接下來就能夠和他一同展望將來三年的發(fā)展道路，并作出較為具體的規(guī)劃，例如第一年必須學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，第二年要如何發(fā)展，第三年要達(dá)成如何的原則才干做到。對于需要掌握的技能，需要參加的會議和需要工作的時(shí)長都能夠進(jìn)行預(yù)設(shè)，越具體越好。這種做法能讓員工清晰認(rèn)識到；設(shè)立一種目的很簡樸，但是想要達(dá)成目的，要付出諸多努力，做出諸多犧牲。這樣做也能夠讓員工對后來的工作內(nèi)容和工作場景有所遇見，后期碰到問題時(shí)就不會慌亂無措。管理者在招聘時(shí)不妨減少員工對于公司的盼望值。3）用合同時(shí)刻提示員工聯(lián)盟體系的招聘過程中尚有一種重要的環(huán)節(jié)：訂立合同書。這份合同書不是一份脅迫文獻(xiàn)，只是起到提示的作用。第四章理清關(guān)系，打造團(tuán)體一致性團(tuán)體就是“球隊(duì)”，目的就是“贏球”對于團(tuán)體來說，應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)“這是我們的船”“我們是一支球隊(duì)”，這種提法很清晰，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最后勝利，讓團(tuán)體變得更加優(yōu)秀。這個目的才是大家共同的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個目的，每個組員必須進(jìn)步，有某些調(diào)節(jié)是完全正常的。一致性在團(tuán)體內(nèi)部始終是一種非常重要的話題。在團(tuán)體的日常管理中，能夠隨時(shí)隨處向員工傳達(dá)團(tuán)體的目的，這樣有助于打造一致性。最佳的時(shí)機(jī)是在任何一種員工需要反饋的時(shí)機(jī)。當(dāng)員工在傾聽管理者反饋的時(shí)候，是非常認(rèn)真的，管理者要把握住每一次反饋的機(jī)會，像員工傳遞團(tuán)體一致性的理念。許多公司管理者會無視下列兩種場合，這兩個場合如果解決巧妙，會成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)體一致性的好機(jī)會，對于這兩個場景的解釋，考驗(yàn)著管理人員的功力。1.員工離職時(shí)是向員工傳遞一致性理念的絕佳時(shí)機(jī)，優(yōu)秀的管理者會說：“即使該離職工工的工作能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目的跟我們整個團(tuán)體不太一致。”這樣就用一致性這個原則將離職工工與整個團(tuán)體劃清了界限，不會對現(xiàn)有員工的工作狀態(tài)造成負(fù)面影響。2.發(fā)獎金時(shí)我們?yōu)閱T工發(fā)獎金，是由于員工工作努力，為團(tuán)體爭取到了更加好的發(fā)展機(jī)會，能夠用發(fā)獎金的方式表達(dá)必定。能夠光明正大的表達(dá)出來，讓員工產(chǎn)生一種榮譽(yù)感。同樣的狀況更加好的說法是：“你做的工作和我們團(tuán)體的發(fā)展方向是一致的，因此會得到獎勵。”“天下沒有不散的宴席。”管理者應(yīng)當(dāng)明白員工進(jìn)入公司并不意味著他能夠永遠(yuǎn)在這里工作。我們彼此愛惜在一起工作的時(shí)間，在共事的日子里，為提高員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)做出最大的努力，將團(tuán)體打造成一支優(yōu)秀的球隊(duì)，即使某個員工將來離開了團(tuán)體，大家也還是朋友，也會祝愿彼此獲得更加好的發(fā)展。對于職場人員來說，如果在工作中沒有開拓新領(lǐng)域，獲得新能力，只是在日復(fù)一日重復(fù)，那么所謂的工作經(jīng)驗(yàn)是非常便宜的，不會對個人職業(yè)前途有任何協(xié)助。想要提高個人職業(yè)價(jià)值，不停學(xué)習(xí)是最快的捷徑，不學(xué)習(xí)就不會有進(jìn)步。團(tuán)體管理者嚴(yán)格管理團(tuán)體組員，是對組員的工作時(shí)間負(fù)責(zé)，是為了組員能夠更快地增值，擁有更強(qiáng)的職場競爭力。時(shí)間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時(shí)難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時(shí)間會給他們答案。把你要員工做的事，變成他自己要做的事諸多員工始終覺得自己是在為老板工作，為公司工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發(fā)出更大的熱情和動力。三級火箭管理體系火箭擁有三級推動系統(tǒng)，第一級決定火箭與否飛起來，第二級決定火箭能否達(dá)成順行軌道，第三級決定火箭最后飛得有多高。團(tuán)體管理也是如此。1.強(qiáng)化員工為自己工作的觀念2.用共同的目的管理3.適度有效授權(quán)前員工是熟人，而非路人任何人之間的相聚原來就是非常短暫的，員工即使離職去了別的公司，但他并不是背叛了公司，只是從團(tuán)體的組員變成了團(tuán)體的熟人。管理者需要有更大的發(fā)展格局，更寬敞的胸懷。我們要承認(rèn)和堅(jiān)信：前員工不是陌生的路人，是非常珍貴的資源。善待前員工的好處：1.給現(xiàn)有員工的示范作用2.維護(hù)公司的口碑3.為公司帶來新的發(fā)展機(jī)遇善待前員工應(yīng)當(dāng)怎么做呢？1.建立前員工聯(lián)盟2.投資創(chuàng)業(yè)員工第五章用目的管人，而不是人管人目的是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目的是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對于公司來說，目的是推動公司發(fā)展的最大驅(qū)動力。公司管理，說究竟就是目的管理什么是目的？那種讓人朝思暮想，做夢都想，時(shí)刻不忘，并且一想起來就會熱血沸騰的，才干叫目的。這樣的目的必然能產(chǎn)生極大的驅(qū)動力，讓人為了達(dá)成目的不停努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。公司管理說究竟就是目的管理，目的管理貫穿整個公司內(nèi)部的各個層級，對每個組員都能起到主動作用。目的管理就是要從個目的層面調(diào)動團(tuán)體各組員的工作主動性，完畢共同的使命。團(tuán)體目的包含下列三大類型：1.方向型目的方向型目的是團(tuán)體奮斗的大方向。它像燈塔同樣，指導(dǎo)著團(tuán)體各組員奮斗的最后方向。這個類型的目的普通比較含糊，但又很能鼓舞人心。這類目的普通由公司高層直接制訂。2.過程型目的過程型目的是指團(tuán)體近期能夠達(dá)成的效果。這個類型的目的普通都含有一定邏輯性，構(gòu)造性也比較強(qiáng)。作為過程型目的的制訂者，中層管理者需要充足收集方方面面的資料作為參考，對各部門的實(shí)際能力進(jìn)行合理評定，對需要授權(quán)的區(qū)域和類型有明確的劃分，有目的的考核的可行性要有具體的方案。這些都是過程型目的制訂中需要注意的細(xì)節(jié)。3.理性清晰的具體目的具體目的是指某些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。這樣的目的普通由基層管理者制訂，分發(fā)給各個具體組員，用于指導(dǎo)組員的日常工作。對于基層管理者而言，由于管理區(qū)域有限，人員有限，對執(zhí)行力的規(guī)定就比較高。制訂的目的要根據(jù)員工的實(shí)際能力而定，并竭力協(xié)助員工解決工作中碰到困難，確保最后能夠完畢任務(wù)。管理者不僅是方向型目的的踐行者和推動者，確保公司每一種員工的行為都圍繞方向型目的展開，還是團(tuán)體具體目的的制訂者和維護(hù)者，必須確保團(tuán)體具體目的和公司目的是一致的。確保團(tuán)體制訂的具體目的活動能夠得到有效開展和貫徹，通過促成過程型目的的實(shí)現(xiàn)。最后實(shí)現(xiàn)公司的方向型目的。目的管理的四大難題1.組員參加度不夠，執(zhí)行主動性不高解決這一問題的最佳的措施，就是讓每個組員都參加進(jìn)來。這樣一來，組員對目的體系的認(rèn)知就會更加清晰，從而更加充足地認(rèn)識本身目的的重要性，執(zhí)行起來也更加順利。共同參加的幾個要點(diǎn)：1）整個目的管理的過程必須以團(tuán)體組員為主導(dǎo)。2）在目的管理的過程中必須進(jìn)行充足的目的對話。3）管理者和員工在目的管理的過程中地位平等。4）必須確認(rèn)這個目的是雙方都承認(rèn)的。2.資源匱乏資源是限制目的設(shè)立的一種因素，但它絕對不是最重要的。在普通狀況下，公司的整體目的一定是一種超出當(dāng)下公司和員工實(shí)力的目的，含有一定的挑戰(zhàn)性，若能容易達(dá)成也不能稱之為目的。運(yùn)用“找亮點(diǎn)”的辦法，在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目的的匹配資源局限性時(shí)，用突破性思維方式去尋找解決問題的措施。從某種程度上來說，資源匱乏的狀況在當(dāng)下基本不存在。我們身邊到處都有資源，只要有足夠的創(chuàng)意，就能夠收獲意想不到的驚喜。3.目的拆分不合理管理者從上層領(lǐng)導(dǎo)者那里領(lǐng)到方向型目的之后，需要拆分以獲得具體目的，在布置給團(tuán)體各組員。管理者的任務(wù)是確保團(tuán)體各組員的目的與方向型目的是一致的。拆分目的一旦出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)分目的實(shí)現(xiàn)了但整體目的沒有實(shí)現(xiàn)的狀況，其實(shí)就是由于分目的遠(yuǎn)離了方向性目的。設(shè)立目的是一種系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行具體評定，在作出合理的規(guī)劃。4.目的總在變化公司經(jīng)營有諸多不擬定因素，并且外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都在快速變化。公司迫于經(jīng)營壓力，只能調(diào)節(jié)自己的方向和目的。在這樣的狀況下，團(tuán)體管理者應(yīng)當(dāng)：1）理解公司決定2）提前準(zhǔn)備預(yù)案明確量化的目的才是好目的目的管理領(lǐng)域有一種非常知名的SMART法則，通過這個法則，管理者能夠較為容易地為團(tuán)體組員制訂出科學(xué)，合理，可實(shí)現(xiàn)的目的。1.S–Specific（明確具體）目的必須是明確具體的，這樣團(tuán)體組員才干對的地理解，才干懂得如何操作。2.M–Measurable（可量化）目的必須是可量化的，過于空泛的目的沒有實(shí)際指導(dǎo)意義。必須制訂一種可衡量的數(shù)據(jù)目的。3.A–Attainable（可接受，可實(shí)現(xiàn)）如果制訂的目的不被團(tuán)體組員所接受，那么管理者制訂出來的目的就是一種擺設(shè)。想要團(tuán)體組員都能接受這個目的，必須確保兩點(diǎn)：1）這個目的必須是可接受，可實(shí)現(xiàn)的。2）在傳達(dá)的過程中必須做好溝通工作。4.R-Realistic（有關(guān)性，符合實(shí)際）任何事物都不會孤立存在，目的也是如此，在制訂團(tuán)體目的時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場，競爭對手，產(chǎn)品競爭力，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等因素，全方面客觀地看待問題，以確保制訂的目的符合實(shí)際狀況。5.T-Time-limited（有時(shí)間限制）含有了可量化的因此，想要真正實(shí)現(xiàn)目的管理，還必須給出具體達(dá)成目的的時(shí)間，這樣的目的才真正含有指導(dǎo)和管理作用。如果沒有具體的時(shí)間限制，目的形同虛設(shè)。套用公式制訂團(tuán)體目的用“目的書寫公式”來更加好地為團(tuán)體組員制訂目的。即目的書寫=動詞任務(wù)指標(biāo)目的。1.運(yùn)用目的書寫公式寫出目的。2.列出妨礙目的實(shí)現(xiàn)的因素。3.列出能夠協(xié)助目的實(shí)現(xiàn)的條件。4.寫下個人特性，便于做到知人善用。個人特性是指個人突出的品質(zhì)，例如聰穎，善于交際，善于思考等。5.按照執(zhí)行，管理，領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。目的管理模型的合用范疇很廣，不僅合用于團(tuán)體各組員，也合用于各部門，甚至能夠作為公司整體發(fā)展布局的重要參考根據(jù)。能夠運(yùn)用這個工具對本身狀況，所需要發(fā)展新業(yè)務(wù)的整體狀況做出對的的調(diào)查和評定，方便指導(dǎo)后來的行動，完畢最初的目的。第六章運(yùn)用溝通視窗，改善人際關(guān)系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機(jī)融合。溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種有關(guān)溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的全部內(nèi)容。一.隱私象限:正面溝通，避免誤解隱私象限就是自己懂得而別人不懂得的事。在漢語中“隱私”一詞更強(qiáng)調(diào)隱私的主觀色彩，在英語中“privacy”更重視隱私的客觀性。隱私象限的三個層次：1.DDS最底層的叫做DDS（deepdarksecret,又黑又深的秘密）。每個人都能夠有自己的DDS，這是人與生俱來的權(quán)利。人際交往中最基本的禮儀就是要給別人一定的空間，不要隨便探詢別人的DDS。在日常生活中，不要制造太多的DDS，否則會讓人整日都生活在焦慮和壓力之中。2.不好意思說更淺一層的叫做“不好意思說”。一種最常見的例子就是上學(xué)時(shí)的暗戀。在團(tuán)體管理中，也存在眾多“不好意思說”的狀況，如果管理者“不好意思說”，員工無法意識到自己的工作缺點(diǎn)。諸多已經(jīng)出現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)糾正的沒有及時(shí)糾正，下回就可能出現(xiàn)更為嚴(yán)重的失誤。3.忘了說“忘了說”是指管理者一位某些事情員工應(yīng)當(dāng)懂得，無需多說，一切應(yīng)當(dāng)盡在不言中。然而，這些員工“應(yīng)當(dāng)懂得的事情”，往往只是管理者的一廂情愿?！巴苏f”比“不好意思說”對團(tuán)體的傷害更為嚴(yán)重。A.知識的詛咒這是團(tuán)體溝通中最應(yīng)當(dāng)被重視的部分，被稱為“知識的詛咒”：當(dāng)我們對某件事情非常理解，鬧鐘存有諸多專業(yè)知識時(shí)，就會轉(zhuǎn)變體現(xiàn)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為已經(jīng)說得很明確了。此時(shí)，我們便被自己的專業(yè)知識詛咒了。佛家理論中的“我執(zhí)”----每個人都認(rèn)為自己過去學(xué)到的東西是對的的。但事實(shí)上，過去的知識成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見，讓你不樂意挑戰(zhàn)哪些讓自己不太舒適的領(lǐng)域，真正成功的人往往是非常開放的。他們看待任何知識都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評判任何東西。B.愛的詛咒諸多媽媽在嘮叨和嫌棄的同時(shí)，其實(shí)心里有一種巨大的前提：無論孩子成績怎么差，媽媽都是不會拋棄他，會始終支持他；別人家的孩子即使再優(yōu)秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本沒有這樣的前提，他自始至終得到的都與否認(rèn)自己的負(fù)面信息，因此也會對自己的價(jià)值產(chǎn)生深深的懷疑。諸多孩子認(rèn)為媽媽討厭他，嫌棄他，甚至產(chǎn)生厭世自殺的心理傾向。媽媽之因此完全無視孩子這種刻骨的感受，就是由于在親子關(guān)系中，媽媽輩自己的愛“詛咒”了。給孩子完整的愛不只需要一顆真誠的心，還需要不停學(xué)習(xí)愛的能力。營銷的目的之一就是要打破知識的“詛咒”。有時(shí)由于對于整個流程太過熟悉，覺得一切都是理所固然的，反而看不到自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，營銷部門陷入思維的怪圈中，想不出創(chuàng)意，覺得一切都沒什么稀奇，但其實(shí)從消費(fèi)者角度來說，他們的關(guān)注點(diǎn)才是公司要努力營銷的方向。公司必須對客戶做某些進(jìn)一步的調(diào)查，才干打破“知識”的詛咒，找到產(chǎn)品的賣點(diǎn)。理解知識的“詛咒”，我們就會發(fā)現(xiàn)，對于同一件事情，不是全部人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍一遍地向他們傳達(dá)我們的認(rèn)知和理念。在公司日常經(jīng)營中，我們同樣需要不厭其煩地向員工傳達(dá)我們共同的愿景。二.盲點(diǎn)象限：運(yùn)用反饋看到本身局限盲點(diǎn)象限是溝通視窗的第二個區(qū)域，自己不懂得，但是別人懂得。盲點(diǎn)象限類似于車的盲區(qū)，盲點(diǎn)象限擴(kuò)大之后，人會感覺自己很危險(xiǎn)。如果一種人有性格缺點(diǎn)，那么他的盲點(diǎn)象限就會非常大。在公司的日常運(yùn)行中，也經(jīng)常會出現(xiàn)盲點(diǎn)象限。管理者在制訂公司的一系列重大決策時(shí)，往往很難意識到其中存在的問題。這種狀況下，如果沒有其別人及時(shí)指出管理者的問題，公司就會走上歧路。作為管理者，如果但愿團(tuán)體組員之間能做到“有則改之，無則加勉”就要做到這兩條。那么再被團(tuán)體組員指出某些工作缺點(diǎn)時(shí)，就不會產(chǎn)生負(fù)面情緒，整個團(tuán)體的氛圍就會煥然一新。管理者在團(tuán)體的日常運(yùn)行中，能揭示自己盲點(diǎn)象限的，不能是工作伙伴，由于他們和你們有同樣的盲點(diǎn)。競爭對手是一種渠道，他們可能會在顧客和投資人面前揭發(fā)你公司的短處。如果競爭對手所言非虛，我們尚有機(jī)會進(jìn)行補(bǔ)救。除此之外，尚有一種重要的渠道----投訴和反饋。然而，你嚴(yán)重的缺點(diǎn)在別人眼里看來，也有可能是有點(diǎn)。盲點(diǎn)象限也有可能是優(yōu)點(diǎn)，不能一概而論，也不能盲目改正。三.潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能溝通視窗的第三個部分是自己和別人都不懂得的區(qū)域，被陳祚“潛能象限”。潛能象限是四個象限中信息最多的，由于它屬于將來，是未知的可能。在公司中，管理者受到本身局限性的制約，經(jīng)常會對員工的工作能力做出某些主觀的判斷。即使管理者跟員工朝夕相處，但事實(shí)上每個員工都有巨大的潛能，管理者并不可能完全清晰每一種員工的實(shí)際能力。在團(tuán)體管理中，有一種非常重要的原則，叫“賽馬不相馬，人人是人才”。當(dāng)一種團(tuán)體人數(shù)極少的時(shí)候，管理者的眼光很重要，當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，最重要的是管理者發(fā)明一種公平競爭，主動向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立。作為管理者，需要客服自己主觀意志造成的偏見，以原則化的流程公平看待每個組員，讓每個團(tuán)體組員都享有公平競爭的機(jī)會。只有這樣，才干激發(fā)全部人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。管理者需要進(jìn)一步思考兩大問題：1.你與否充足調(diào)動了員工的主動性？2.你與否為員工的能力提高提供了較好的規(guī)劃和培訓(xùn)？一種好的團(tuán)體，就是讓團(tuán)體中80%的人都能得到80分。四.公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你溝通視窗的最有一種象限，就是那些我們懂得并且別人也懂得的信息，例如名字，性別等，即團(tuán)體管理中個最重要的公開象限。公開象限比較大的是公眾人物，大眾的熟悉程度極高。公開象限的一大好處，是其社會影響力大，人們會產(chǎn)生信任感。最大的害處在于沒有隱私，明星需要時(shí)時(shí)刻可避免偷拍，避免爆出負(fù)面新聞。個人工作的進(jìn)程，其實(shí)就是公開象限不停發(fā)達(dá)的過程：大學(xué)剛畢業(yè)單身進(jìn)入職場，認(rèn)識的人不多，公開象限的內(nèi)容也極少。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，有了自己的團(tuán)妒，承當(dāng)了諸多公司的業(yè)務(wù)，認(rèn)識了諸多人，這時(shí)候公開象限開始變大，別人對你的態(tài)度也會發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，跟家尊敬和信任你。從這個角度來講，公開象限的擴(kuò)大其實(shí)就是一種人不停成長的過程。UI個人能通過擴(kuò)大自己的公開象限增強(qiáng)自己在團(tuán)體中的可信度?？拷M員怕來約束的行為叫做管理，靠組員尊重和信任來約束的行為才叫做領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到組員的尊重和信任。一種人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。要增大自己的公開象限，答案是從別的象限里切割中一種部分來，補(bǔ)充到公開象限中去。1.將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限將某些不好意思說或者忘記說的內(nèi)容向員工做自我揭示。團(tuán)體內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一種生動立體的形象。如果員工理解管理者的過去，無形之中就會拉近彼此之間的距離。建議管理者平時(shí)在跟員工溝通的時(shí)候，不要僅僅局限于工作內(nèi)容，還能夠談?wù)勆詈蛺酆?，主動尋找話題，擴(kuò)大公開象限。這樣才干夠贏得組員的尊重和信任，打造真正的鐵軍。2.將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限最常見的措施叫做懇請反饋。當(dāng)公司的部門和業(yè)務(wù)種類越來越多的時(shí)候，管理者極易陷入疲于應(yīng)對多種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團(tuán)體管理中存在的問題，這個時(shí)候客戶和員工的反饋就變得異常重要。唯有如此，管理者才干及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，提高團(tuán)體的戰(zhàn)斗力和凝聚力。第七章學(xué)會傾聽，創(chuàng)立良性的交流通道用心傾聽，建立員工的情感賬戶傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才干當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進(jìn)行解析，并且給出主動的回應(yīng)。傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才干當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。兼聽則明，在當(dāng)代公司中，善于傾聽也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一?！傲R人的資本”是與員工建立情感賬戶。建立起了情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時(shí)候，員工就不會容易憤怒，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評能夠接受。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評員工，員工也會樂意往好的方向想。成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會變得非常順利。傾聽的要點(diǎn)是吸取對方的信息事實(shí)上傾聽不是被動地等著,傾聽更是一種接受對方信息的過程。善于傾聽的人能夠?qū)Ψ襟w現(xiàn)出來的以及未體現(xiàn)出來的信息盡量接受,提高雙方的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。傾聽的三個環(huán)節(jié)1.深呼吸深呼吸的目的是確保傾聽者的情緒穩(wěn)定,將注意力集中在對方說話這件事上。這做能夠讓我們的心沉靜下來,專注于現(xiàn)在的事實(shí)而非情緒。特別當(dāng)對方說的話你并不愛聽的時(shí)候,這種深呼吸就會起到較好的平穩(wěn)情緒的作用。只有將心沉下來，才干看清這個世界，才干有效傾聽別人內(nèi)心的聲音。傾聽之前深呼吸，去除私心雜念，放下偏見，只留下安靜的心為接下來的傾聽做好準(zhǔn)備。2.提問在傾聽的時(shí)候,適時(shí)提出某些問題,對方才會故意愿做更多的交流和溝通。提問不只是證明你在聽,同時(shí)傳遞的尚有對談話者的尊重和信任。善于在傾聽中提問,會讓對方感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過傾聽能夠達(dá)成的。在溝通時(shí)只是禮貌性地回應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,適時(shí)提問才是對的的回應(yīng)方式,能夠給談話者隱形的激勵,促使談話繼續(xù)進(jìn)行下去。提問分為兩種,一種是封閉性問題,另一種是開放性回題。1)封閉性問題封閉性問題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來進(jìn)行解答的問題。這種提問方式在銷售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間,只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果?！?YES成交法”是其典型代表。2）開放性問題開放性問題是指那些不能容易用“是”“不是”或者其它一種簡樸的詞、數(shù)字來回答的問題。開放性問題需要對方針對有關(guān)事情做進(jìn)一步的描述,并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個方面。開放性問題沒有原則答案,以“怎么樣……”開始的開放性問題比那些以“為什么……”開始的開放性問題,更容易得到有價(jià)值的信息。一種善于傾聽的管理者,必然善于提出多種開放式問題，通過設(shè)立某些問題，就能夠把對方肚子里的話都問出來。3）復(fù)述我們需要對傾聽的成果有一種確認(rèn)的過程,這個過程叫作復(fù)述。在溝通中我們經(jīng)常會碰到一種問題——溝通漏斗:管理者心里想的是100%,在眾人面前用語言體現(xiàn)時(shí),已經(jīng)遺漏了20%,只剩余0%。而這80%的事情被傾聽者接受后,由于文化水平、知識背景等關(guān)系,只留下了60%。事實(shí)上,真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動時(shí),已經(jīng)變成了20%。要避免這樣的狀況發(fā)生就一定需要一種信息確認(rèn)環(huán)節(jié)—復(fù)述。在公司的日常溝通中，信息確認(rèn)環(huán)節(jié)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一種習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或商定時(shí)間地點(diǎn)時(shí)，將對方的信息復(fù)述一遍，以確保信息的絕對對的，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏。肢體動作比語言更重要傾聽的范疇涉及說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中,肢體動作是非常重要的成分。一種優(yōu)秀的管理者,不只在傾聽語言,也在觀察行為。解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。人們已知的信息交流方式分為口頭語言、書面語言以及肢體動作三種。用肢體動作交流是我們原始祖先最早使用的交流方式,隨即出現(xiàn)了體現(xiàn)特定意思的口頭語言,最后才出現(xiàn)了統(tǒng)計(jì)用的書面語言。這三者出現(xiàn)的時(shí)間不同,體現(xiàn)的特點(diǎn)也各有千秋。1.書面語言從這三種語言的特性上看,書面語言出現(xiàn)得最晚。它的體現(xiàn)方式冷靜客觀,體現(xiàn)的內(nèi)容通過人們重復(fù)核算確認(rèn),最容易掩飾人的真實(shí)情感。由于文字的客觀性，它經(jīng)常被用于嚴(yán)肅的合同文獻(xiàn)，法律文獻(xiàn)，書面語言必須是經(jīng)得起推敲的，是最精確的。2.口頭語言口頭語言的體現(xiàn)方式更加直接,帶有強(qiáng)烈的主觀色彩和即時(shí)性,故而不會做太多修飾,比書面語言更加可信,但仍存在某些務(wù)虛的因素。例如某些客套話,明明心里不是這樣想,為了表面和睦說某些虛假或吹捧的話?？陬^語言是有煽動性、有目的性的。3.肢體動作肢體動作是下意識的,除非通過刻意訓(xùn)練,否則任何人都無法控制和修改自己的肢體語言。因此它是三種語言類型中最真實(shí)的。員工談話時(shí),肢體語言和口頭語言相輔相成,向管理者全方面展示員工的工作狀態(tài)和背后因素。肢體語言的穩(wěn)定性為管理者提供了全方面進(jìn)一步理解員工的新途徑。通過對肢體動作的解讀,管理者對員工的真實(shí)想法就會有一種更加精確的認(rèn)識,更有助于管理者傾聽。下列是管理者在傾聽員工談話時(shí)需要格外重視的四種肢體動作。1）目光接觸2）手勢3）腿部動作4）空間距離通過肢體動作，管理者能夠有效判斷出員工在談話時(shí)的真實(shí)心理，并且給出最適宜的反饋。管理者也需要學(xué)會控制自己的肢體動作。避免在溝通時(shí)犯一下9種常見的錯誤。1.無精打采2.夸張的手勢或點(diǎn)頭3.談話時(shí)看手表，坐立不安或撥弄頭發(fā)4.交叉雙臂或緊握拳頭5.言語和面部表情不一致6.避開對方目光7.過于強(qiáng)烈的眼神接觸8.轉(zhuǎn)動眼珠9.皺眉或其它不開心的表情用認(rèn)同化解對方失控的情緒管理者在傾聽時(shí)，經(jīng)常會碰到對方情緒失控的狀況，有效的解決辦法是“反映情緒”。反映情緒是指在對方情緒出現(xiàn)波動的時(shí)候，通過一系列的詢問當(dāng)對方認(rèn)識到本身的情緒狀態(tài)。首先要解決的是情緒，而不是手頭上所謂的“正經(jīng)事”。管理者在面對情緒失控的人時(shí),最佳的措施就是千方百計(jì)讓他說“是”。只要他說了“是”,情緒會立刻緩和,由于他從這個回答中找到了認(rèn)同。這是人的情緒反映機(jī)制中的一種“導(dǎo)入效應(yīng)”的現(xiàn)象。指的是，普通狀況下我們認(rèn)為情緒會影響我們的行為，而我們的行為其實(shí)也會反過來影響我們的情緒。這里我們需要分清一種概念,認(rèn)同觀點(diǎn)和認(rèn)同情緒是有區(qū)別的。一切最艱難的談話，最難過的往往是第一關(guān)，認(rèn)同對方的情緒。核心就是解決好情緒問題。第八章及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你別用績效考核替代反饋管理工作最重要的是與員工之間的溝通,也就是怎么跟員工說話。一種優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)將及時(shí)反饋視為目常管理工作中的重要內(nèi)容,它能夠確認(rèn)員工過去的工作成果,指導(dǎo)將來的工作方向,使員工始終保持主動的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋,員工做對了也要反饋。但在日常運(yùn)行中,大多數(shù)公司都有一種很不好的傾向,那就是用考核來替代指導(dǎo)和溝通,對于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。作為管理者,我們的任務(wù)是協(xié)助員工去完畢任務(wù),做好平日里的輔導(dǎo),而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候處罰他,讓他無所適從?？冃Э己耸欠答伒囊徊糠?績效考核的成果能夠分為兩方面解讀:首先是員工的工作體現(xiàn),另首先是管理者的工作成果。員工的工作體現(xiàn)不佳,意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能簡樸地將績效考核差歸結(jié)為員工的問題,同時(shí)也要反思自己的警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害在日常生活中,個人的判斷大部分基于本身的主觀認(rèn)識而非事實(shí),這會產(chǎn)生許多誤會。在公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)中,管理者看待員工也犯某些主觀性的錯誤,這就是前文提到的推理。作為管理者,一定不要容易對員工做推理,某些錯誤的推理如果不能及時(shí)澄清,就會激起員工的反感,影響團(tuán)體的整體氛圍。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的成果都是對的的。我們不能不通過理解,就為某一種成果定性,我們能說的只是我們的想法,只有通過具體理解我們才干擬定究竟是要批評還是表彰。普通而言，推理有三個環(huán)節(jié)，我們稱之為“推理階梯”。1.收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。每個人每天都會接受來自各界的大量信息,這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。2.選擇性接受數(shù)據(jù)盡管我們不樂意承認(rèn),但“選擇性接受”才是大腦解決信息的固有方式。我們根本不是理性的人,諸多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定,崇尚理性思維的博弈論極少在實(shí)際生活中得到應(yīng)用。每個人信息的接受都是不完整的，我們很難客觀全方面地看待一種問題。3.賦予意義，得出結(jié)論，采用行動我們選擇性地接受數(shù)據(jù)之后,自然而然地就會想要賦予這些數(shù)據(jù)意義,從而做出種種假設(shè)并得出對應(yīng)的結(jié)論,然后采用行動,這就是大腦中“推理階梯”的整個過程。理解推理階梯對我們的日常管理有什么作用呢?我們做決定之前,一定要問一下自己:這有無可能只是一種推理,實(shí)際狀況并非如此。這個問題對于管理者非常重要,由于人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一種眼神、一種動作,就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。要認(rèn)識到每一種人看待事情的角度不同個，所處的情境和情緒不同個，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。如果將批評改稱為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論,只是陳說自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。這樣一來,員工就握有一部分自主權(quán)。從命令式變成協(xié)商式,不僅是談話內(nèi)容的變化,也會對員工的心理造成微妙的影響。通過這樣的談話,管理者與員工都進(jìn)一步理解到對方的想法,管理者能夠更加放心地讓員工去自我發(fā)揮,員工也更能明白管理者的規(guī)定,他得到了對應(yīng)的尊重,主觀能動性自然會大大提高。通過正面反饋，引爆你的團(tuán)體反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種。其中個對于員工的工作進(jìn)行正面反饋，就是我們所說的表彰。在日常工作中找到員工的閃光點(diǎn)，做出主動有力的正面反饋，是營造團(tuán)體和諧氛圍的不二法門。在員工業(yè)績突出時(shí)，管理者的正面反饋普通能夠分為三個層次。1.零級反饋:無動于衷在普通公司中,管理者最常見的正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反映就會給員工一種模棱兩可的感覺,讓其懷疑自己與否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到后來的工作中,很有可能帶來這樣的成果:曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。這種無動于衷的反饋稱之為“零級反饋”。之因此不是一級而是零級,是由于這是完全無效的管理方式,對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任何增進(jìn)作用,反而容易讓其消極怠工。2.二級反饋:予以贊揚(yáng)與零級反饋相比,公開的、正面的口頭表彰會讓員工明確后來的工作方向,深刻認(rèn)識到工作的意義。因此,管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團(tuán)體承認(rèn)，如果是新員工,他將會更快地融入團(tuán)體,與其它組員共同進(jìn)步。一種好的管理者會通過二級反饋?zhàn)寙T工感覺到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就公司的將來。3.三級反饋:表彰他并告訴他因素管理者的終極任務(wù)是通過多種手段塑造調(diào)節(jié)員工的行為,塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)是員工做對事情的時(shí)候,即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。在日常工作中,對員工的工作體現(xiàn)及時(shí)予以正面主動的反饋,能夠營造和諧的團(tuán)體氛圍,讓各組員感受到尊重和信任,讓員工找到工作的意義。負(fù)面反饋時(shí)，對事莫對人與正面反饋相比，對員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。普通狀況為了避免引發(fā)員工的情緒反彈，管理者會對員工進(jìn)行三明治反饋模式。第一層,表場員工平時(shí)工作做得不錯。第二層,指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題。第三層,告訴員工改善之后會達(dá)成的成就。這種溝通方式的缺點(diǎn)在于,員工會有選擇地接受那些表彰性的詞匯,而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者,由于管理者批評的語言婉轉(zhuǎn)艱澀,員工甚至都不懂得這是負(fù)面反饋。負(fù)面反饋四大流程：1.準(zhǔn)備事實(shí)有句話叫“事實(shí)勝于雄辯”。相比臆測,人們總是更容易接受事實(shí)。負(fù)面反饋的第一種環(huán)節(jié)就是準(zhǔn)備事實(shí),同時(shí)也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對談話后果的心理預(yù)期。2.談話有了事實(shí),就能夠開始談話了。在談話過程中,有幾個細(xì)節(jié)需要管理者注意。(1)設(shè)定情景設(shè)定情景就是但愿員工在第一時(shí)寸間內(nèi)明白本次談話的主題,避免談話的效率低下。例如,“我今天找你來是要理解一下這個月的銷售狀況”,“讓我們談一下近期工作量的問題”,“我想和你聊一下客戶滿意度的問題,等等。(2)予以反饋予以反饋的過程有很強(qiáng)的個人色彩,每個管理者都有自己的談話風(fēng)格,有金剛怒目,也有和風(fēng)細(xì)雨。風(fēng)格無所謂對錯,但內(nèi)容有其原則。向各位管理者推薦一種予以反饋的原則化工具BIC。BIC是英文BehaviorImpactConsequence”的縮寫,意指事實(shí)影響后果。這一工具在IBM等跨國公司中被普遍使用,是管理者向員工予以反饋的原則模式。通俗而言,就是將一件事的事實(shí)、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽,中間不停止。談話內(nèi)容能夠分為下列三部分第一部分:Behavior(事實(shí))事實(shí)是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為,例如這周內(nèi)小王每次會議遲到的時(shí)長、出席會議的人員名單等。事實(shí)真實(shí)存在,很容易被驗(yàn)證,因此在管理者說出事實(shí)時(shí),人們一普通不會產(chǎn)生抵觸情緒。在事實(shí)部分里,管理者需要辨別事實(shí)和觀點(diǎn),只講事實(shí),不提觀點(diǎn)。第二部分:Impact(影響)影響是指已發(fā)生的事實(shí)對周邊的人和事產(chǎn)生的作用。例如,小王在會議開始后進(jìn)入會場,會議主持人和其它與會人員的思路會被打斷,這是對別人的影響。小王在遲到之后也會錯過會議的諸多內(nèi)容,這是對其本身的影響。第三部分:Consequence(后果)后果是指在影響的基礎(chǔ)上,強(qiáng)調(diào)長久持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。例如如果與會者的思路總是被打斷,管理者和其它同事對小王的印象會變差:開會總是遲到,不尊重別人,可能會在工作中落后,等等。這些后果事關(guān)小王的切身利益,理應(yīng)引發(fā)小王的重視。管理者在予以員工反饋時(shí)將BIC一鼓作氣說完,能夠讓員工比較客觀地看到本身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果,進(jìn)而產(chǎn)生改善的愿望。員工就會明白,管理者并不是在針對他個人,而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下,員工更樂意心平氣和地與管理者討論問題。(3)激勵和傾聽如果員工由于無法完畢任務(wù),在談話中體現(xiàn)得情緒較為激烈,我們應(yīng)當(dāng)按照上文中講過的傾聽原則,先安撫員工的情緒,等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對話。對于這樣的員工,管理者與之對話的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)傾向于激勵,能夠使用表彰等主動反饋手段,對他以往工作表達(dá)承認(rèn),再展望改善之后的工作。(4)商討變化在這一環(huán)節(jié),應(yīng)當(dāng)讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此,在后來的作中他才會故意愿去執(zhí)行自已承諾的變化。另外,一種優(yōu)秀的管理者在結(jié)說話之后,會把談話的成就感歸功于員工,而非自己。普通的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就能夠結(jié)束,如果涉及團(tuán)體整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個環(huán)節(jié)。3.行動總結(jié)所謂行動,是指實(shí)現(xiàn)目的的具體環(huán)節(jié)。只有把目的貫徹到具體行動上,目的才有實(shí)現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論貫徹在具體行動上,談話內(nèi)容才干落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動經(jīng)驗(yàn),為新計(jì)劃的推出做好鋪墊。4.跟進(jìn)計(jì)劃一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督方案的實(shí)施過程,就現(xiàn)在的工作給出合理的意見。團(tuán)體建設(shè)是一種循序漸進(jìn)的過程。在團(tuán)體談話中,我們很難同時(shí)用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,例如SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,例如開始擴(kuò)大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)當(dāng)?shù)玫劫澝?。只有不停予以正面反?才干更快掌握管理技巧,后來才會越做越好。第九章有效運(yùn)用時(shí)間，回絕無效努力把時(shí)間用在核心要務(wù)上作為團(tuán)體管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時(shí)間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題,將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才干站在更高的地方,發(fā)現(xiàn)更加好的機(jī)遇,指揮公司邁進(jìn)的方向。只有從具體工作中脫離出來,讓員工承當(dāng)他應(yīng)承當(dāng)?shù)哪遣糠重?zé)任,公司領(lǐng)導(dǎo)者才干算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體中的作用歸納起來就是六個字:找準(zhǔn)核心要務(wù)。管理工作諸多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。諸多工作都是屬于理事的范疇，我們經(jīng)常無視管人這個部分，其實(shí)這是管理工作中的重要內(nèi)容。我們需要用到原則化的工具。我們能夠運(yùn)用某些類似目程表的小工具,統(tǒng)計(jì)下某個時(shí)間段要去做的事。例如,晚上7點(diǎn)到9點(diǎn)要開會,下午4點(diǎn)到6點(diǎn)要準(zhǔn)備會議資料,等等。到了這兩個時(shí)間段,管理者就放下手頭其它事情,專注解決好這兩件事,除了兩個時(shí)間段之外,不再多花時(shí)間。如此一來,便會有效提高效率。這種措施是美國非常流行的一種高效工作辦法—GTD(GettingThingsDone,把事情做完)。GTD的核心理念是必須統(tǒng)計(jì)下來要做的事,然后整頓安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整頓、組織、回憶和執(zhí)行五大環(huán)節(jié)。1.收集將能夠想到的全部應(yīng)當(dāng)去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式能夠是實(shí)物性質(zhì)的文獻(xiàn)夾、資料夾和紙張等,也能夠是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的核心在于,將全部將來可能面臨的任務(wù)全部統(tǒng)計(jì)下來。2.整頓將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類解決,定時(shí)清空。普通來講,類型分為“能夠立刻完畢”與“不可立刻完畢”兩類。對于能夠立刻完畢的事項(xiàng)立刻解決,清空任務(wù)。對于不能立刻完畢的事項(xiàng)則進(jìn)入下一步組織環(huán)節(jié)。對些參考資料類的信息,能夠?qū)ζ溥M(jìn)行標(biāo)記后分類寄存3.組織組織是GTD中最核心的規(guī)劃環(huán)節(jié),需要管理者綜合考慮各方面因素,制訂出對應(yīng)的計(jì)劃。行動的組織能夠分為行動清單、等待清單和將來清單三部分。①行動清單,是指下一步具體的行動。如果下一步包含多個環(huán)節(jié),則需要細(xì)化成更為具體的工作,例如地點(diǎn)和時(shí)間等。這樣管理者就會理解應(yīng)當(dāng)做的工作。②等待清單,是指委派別人去做的工作③將來清單,是指延遲解決未設(shè)立具體完畢時(shí)間的計(jì)劃。4.回憶回憶是指每七天都進(jìn)行清單回憶、檢查和更新的環(huán)節(jié),確保GTD系統(tǒng)的正常運(yùn)作,并確保下周計(jì)劃正常進(jìn)行。5.執(zhí)行按照清單開始行動。GTD的做法事實(shí)上是通過工具來避免“瞎忙”狀況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時(shí)間的任務(wù)并設(shè)立提示，我們不會錯過任何事情，也不會由于緊張沒有時(shí)間做一件事而影響其它事情的正常推動。告別氛圍沉悶，效率低下的會議相信大多數(shù)管理者都會碰到會議氛圍沉悶、效率低下的問題。究其本源,其實(shí)是管理者并沒有重視或者充足激發(fā)團(tuán)體各組員的創(chuàng)意思維,也沒有充足激勵他體現(xiàn)自己的想法。要想解決這個問題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的方式,也是比較有效的方式。人類思維有其本身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對此進(jìn)行彌補(bǔ)。一種優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會議應(yīng)當(dāng)恪守的原則1對于意見不批評,不進(jìn)一步討論如果每個人的意見都能夠在一種平和的氛圍中體現(xiàn),并得到團(tuán)體其它組員的尊重和贊許,那么其它與會者也會樂于參加其中,奉獻(xiàn)自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時(shí),應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重全部組員的意見。諸多表面看起來會被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時(shí)間去陳說會發(fā)現(xiàn)這些意見中的價(jià)值和意義。2.不要急著否認(rèn)當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個具體想法時(shí),可能會有其別人也表太說這種辦法之前嘗試過,但由于某種因素收效甚微,這個建議一定不可行。即便其別人確實(shí)嘗試過該想法,成果也確實(shí)不太成功,也非常不倡導(dǎo)當(dāng)場否認(rèn)的做法。當(dāng)場否認(rèn)其別人的意見,對會議氛圍的破壞力顯而易見,頭腦風(fēng)暴就起不到應(yīng)有的作用。頭腦風(fēng)暴最核心的部分是讓團(tuán)體各組員都能從中獲得參加感,方便收集更多更加好的想法,任何妨礙參加感的行為都不值得倡導(dǎo)。頭腦風(fēng)暴的流程梳理。第一,要明確本次會議討論的具體問題,問題越具體越具體越好。第二,先不要急著講話,每個人針對這個具體問題,先構(gòu)思,先想一下,把自己的想法記下來。這個統(tǒng)計(jì)的過程給了與會者獨(dú)立思考的時(shí)間,有益于形成真正獨(dú)特的思考。第三,各自陳說。將自己的觀點(diǎn)陳說出來,其別人只能表達(dá)定否認(rèn)意見臨時(shí)保存。在別人陳說的過程中,其別人有時(shí)間繼續(xù)完善自己的方案。這樣呈現(xiàn)出的解決方案數(shù)量最多。這樣才算是一次成功的頭腦風(fēng)暴。而管理者需要做的,便是維護(hù)好會場秩序,讓每個與會者都有參加的機(jī)會。需要注意的是,進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的人數(shù)不適宜太多,普通不超出15個人。另外,最佳請一種局外人參加進(jìn)來,這樣往往會給團(tuán)體帶來更加新鮮的視角和方案。如何對的又高效地做決策收集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步,接下來就到了會議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié),團(tuán)體組員普通分為兩類:一類人同意,另一類人反對。這兩類人都沒有絕對的對與錯,他們都是團(tuán)體中不可無視的人才,意見都有其價(jià)值。但是如果任由雙方始終爭執(zhí)下去,團(tuán)體工作就無法正常進(jìn)行。管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用對應(yīng)的工具獲得最后的成果,這個工具就是“六頂思考帽”。1.白色思考帽白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽,需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實(shí)。當(dāng)與會組員都戴上白色思考帽時(shí),大家需要冷靜地分析實(shí)際狀況,對的評定事情的可行性。大家只說事實(shí)的時(shí)