如何更好的激勵你的員工

員工鼓勵.學(xué)習(xí)“鼓勵〞課程的目的了解和認(rèn)知經(jīng)理在鼓勵上的一些誤區(qū)學(xué)會詳細地、個別地分析下屬的需求和期望掌握一些鼓勵戰(zhàn)略和方法.測試：他了解鼓勵嗎？1。他能鼓勵下屬嗎？〔正確、錯誤〕錯誤他并不能鼓勵他的員工.人的動力是人內(nèi)在所具有的.其實,動力源于一種內(nèi)在的需求，需求的滿足產(chǎn)生動力。2。他應(yīng)給下屬多于他本身能勝任的任務(wù)量，以保證任務(wù)對下屬的挑戰(zhàn)性〔正確、錯誤〕錯誤給予員工多于本身才干的任務(wù)量并不能維持員工對任務(wù)的挑戰(zhàn)。這里的關(guān)鍵在于“多〞，他應(yīng)該給予員工更多具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)或職責(zé)去開展提高他們本身的才干，豐富而有吸引力的任務(wù)本身更勝于單調(diào)乏味的任務(wù)。.3。鼓勵不在任務(wù)范圍之內(nèi)〔正確、錯誤〕正確鼓勵并不基于任務(wù)本身，而是源于人的本身，而且隨時隨地都可發(fā)生。許多人發(fā)現(xiàn)他們的任務(wù)本身，至少是任務(wù)的某些方面是令人稱心的。作為一名管理人員，可以使他的員工從任務(wù)中領(lǐng)會到種種欣喜。例如，對員工任務(wù)的認(rèn)可，本身才干的提高，給他們更多的責(zé)任。4。個別下屬無法鼓勵〔正確、錯誤〕錯誤每個人都是可以被鼓勵的。但由于人們滿足于不同的需求，從而同一個鼓勵對人們的影響也有明顯的差別。例如，文秘的任務(wù)對某些人來說并沒有什么可羨慕的，而且這個文秘正在找時機成為一名行政主管。但對于想成為一名文秘的人來說，這個職位就讓她再稱心不過了。.5。金錢能鼓勵下屬多任務(wù)〔正確、錯誤〕錯誤并不是金錢使人千方百計多任務(wù)，而是人的內(nèi)在需求。只需滿足特定的需求才干處理問題。6。吊下屬的胃口能鼓勵他們〔正確、錯誤〕錯誤吊下屬的胃口并不能使員工遭到鼓勵。實踐上，當(dāng)員工在任務(wù)中有明確的目的，并在朝著這個目的努力的過程中，注重得到的效果及其他人的反響時，“吊胃口〞提高了他們對任務(wù)的興趣，并使其有更好的任務(wù)表現(xiàn).7。公開公司和下屬的任務(wù)成果能加強鼓勵作用〔正確、錯誤〕正確公開公司和員工所獲得的成果滿足了員工“自尊〞的需求，所以能加強鼓勵的效果。媒介宣傳及言論在員工心目中樹立了一個好的公司籠統(tǒng)，從而使員工朝著公司的目的努力任務(wù)。8。讓下屬參與決策能鼓勵下屬〔正確、錯誤〕正確讓員工對其任務(wù)有關(guān)的決議參與越多，他就能激發(fā)他們?yōu)楣镜哪康亩Φ厝蝿?wù)。參與的最高境界就是讓員工本人去做決議。但實踐闡明，允許他們提出建議，只需決策者可以慎重思索其建議，員工就會被很好地鼓勵。.9。大多數(shù)下屬都想把本人的任務(wù)做好〔正確、錯誤〕正確多數(shù)人都想做好他們的任務(wù)。但為什么在實踐的運作中會有相當(dāng)大的差別呢？員工按照他們的了解去任務(wù)，而他們對任務(wù)的了解與他的“何為一個好的任務(wù)〞的概念規(guī)范之間存在著差距。作為管理人員，他的職責(zé)就是讓他們知道他的概念規(guī)范，換句話說，將他所以為的“何為好的任務(wù)〞通知他們。.第一部分：為什么士氣低落第二部分：認(rèn)識鼓勵第三部分：鼓勵分析第四部分：如何鼓勵他的員工.第一部分：為什么士氣低落？士氣低落的緣由隊伍士氣的作用士氣的本質(zhì)隊伍士氣高昂的根底決議隊伍士氣的四個要素發(fā)現(xiàn)士氣低落的四種方法.任務(wù)無精打采經(jīng)常遲到或早退有時大發(fā)牢騷和埋怨不自動更快更好地完成義務(wù)經(jīng)常拖延、推遲任務(wù)……這就是士氣低落的表現(xiàn)日常任務(wù)中的一些現(xiàn)狀下屬士氣低落不是一時,一事偶發(fā)的,而是有其長期的、內(nèi)在的、積累的緣由。.士氣低落的緣由緣由之一：需求長期得不到滿足緣由之二：控制過嚴(yán)緣由之三：目的問題緣由之四：老挨批緣由之五：不公平.緣由之一：需求長期得不到滿足一些常見的情景

下屬想得到什么

中層經(jīng)理的做法

工資長期沒有得到增長

滿足基本生存需要

工資制度我管不了

工作場所缺乏安全措施

希望得到改善那是公司的現(xiàn)狀

沒有晉升的空間能實現(xiàn)自己的一些抱負(fù)你上來我去哪沒有學(xué)習(xí)、深造的機會追求自我發(fā)展和個人價值你干好工作就行了

不能發(fā)揮自己的能力

喜歡挑戰(zhàn)性的工作

你能干好嗎？不信任

不了解自己的未來職業(yè)發(fā)展

希望能干的比較明白

從來沒有考慮過

假設(shè)這些比較正常的需求長期沒有得到滿足，會妨礙下屬任務(wù)積極性的發(fā)揚，士氣低落，對任務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。.緣由之二：控制過嚴(yán)一些常見的情景

經(jīng)理的做法

下屬想得到什么

下屬工作時時受監(jiān)視

不看著就不好好干活

象個監(jiān)工、討厭

下屬工作事事要請示

沒有我你們干不好

有些事情我可以做好

下屬沒有絲毫的權(quán)力

我是經(jīng)理

我沒有辦法進行工作

你要這樣和那樣

我有經(jīng)驗?zāi)愣裁?/p>

什么都把著不放，能做好嗎？

下屬做的都不隨經(jīng)理的意

我不管行嗎？

你的就一定對嗎？

下屬處處有問題

一點也不讓人放心

你也有第一次和干錯事時

受壓制的下屬

就要管嚴(yán)一點兒

我需要挑戰(zhàn)和成長

過分關(guān)照下屬

他沒有經(jīng)驗又年輕

我又不是小孩子

制度政策沒有靈活性

理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?/p>

死板、教條

.他作為經(jīng)理能否在任務(wù)中存有這種心思：他能夠?qū)ο聦俨环判?、不信任他對下屬不情愿放?quán)和放手他能夠比較注重過程和細節(jié)他更注重本人當(dāng)官的威信和威嚴(yán)處處監(jiān)視著、處處管著，誰能有積極性？頂多是像機器一樣被動地干活罷了。.構(gòu)成控制過嚴(yán)緣由是多方面的。制度性的---制度性的嚴(yán)厲管理是一個企業(yè)所必需的，由于它是從管理角度、從公司組織構(gòu)造、政策、任務(wù)程序等方面對員工相應(yīng)的約束非制度性的---影響士氣的非政策性的控制過嚴(yán)卻是經(jīng)理本人呵斥的，是其管理風(fēng)格構(gòu)成的。.緣由之三：目的問題·目的太低沒有挑戰(zhàn)·目的太高我夠不著·目的過低干著沒勁·目的過高干也白干·目的過低不需費力·目的過高干脆別干·目的過低等于大鍋飯·目的過高方式主義除了目的過高或過低之外，目的在規(guī)范、實施、結(jié)果等幾方面也呵斥了構(gòu)成士氣低落。.緣由之四：老挨批假設(shè)他這個經(jīng)理在實踐任務(wù)中由于沒做好、沒想到、沒匯報……等經(jīng)常挨上司的批判，他還有心氣兒干好任務(wù)和充溢熱情地發(fā)揚他的才干嗎？他會說：不行，有牢騷，不會那么盡心盡力，我會多一事不如少一事、我會得過且過、我會有其他的想法……此時他的士氣遭到了打擊！他能否經(jīng)常用批判的方式來管理他的員工呢？他想過他們會如何想呢？他的下屬假設(shè)經(jīng)常遭到批判會也與他一樣。.經(jīng)理們在實踐任務(wù)中，幾乎都會把批判作為一種簡單可行的工具和方法，以為這是一種最簡單的任務(wù)方式。有時對下屬適當(dāng)?shù)呐惺悄芷鸬搅己玫淖饔茫袇s是一種最損傷人的方式，特別是對某一員工的經(jīng)常批判，會極大地?fù)p傷員工的自尊心、挫傷其任務(wù)的熱情和干勁。關(guān)鍵點---是他對下屬的批判能否妥當(dāng)，是不是總愛批判某個人，是不是某個人不符合他的口味或剛剛受完他的上司的數(shù)落、憤怒的心情還沒有發(fā)泄，正巧一位員工他看著不順眼，結(jié)果員工當(dāng)了他倒霉的出氣筒。.常見的批評

下屬的可能反映

總是批評下屬的能力不行

自信心逐漸喪失——大概我就不行，不用說創(chuàng)造性了、主動性了

當(dāng)著同事的面批評下屬

感到難堪——不會接受，辯解和不服

沒有事實根據(jù)的批評

自有理由——加以抗拒和低觸和不滿

習(xí)慣性的偏向主觀的批評

憤怒——怨恨、反感、情緒極端化

.批判的結(jié)果不論什么樣的批判，效果普通是反面的批判不是一種簡易可行的任務(wù)方法不恰當(dāng)批判確實產(chǎn)生許多負(fù)面影響老挨批判的后果就是極大挫傷下屬的士氣指摘、命令式的方法都是不恰當(dāng)?shù)?緣由之五：不公平在實踐任務(wù)過程中，假設(shè)經(jīng)理處置問題時總是不公平、偏心，下屬就會對此提出劇烈的抗議以示不滿，而此種的不公平對員工的士氣打擊最大。.不公平的事例分析小李有做某事的決定權(quán)，小張則沒有，要請示權(quán)利不等、不公平小李可以去參加培訓(xùn)，小張則只能干工作機會不等、不公平小李的獎金提成多、報銷也好報、小張報銷則不好辦制度因人而易小李有錯沒有事，小張經(jīng)常被埋怨和批評經(jīng)理偏心、一貫的成見形成的不公平小李剛一進公司就提拔了，小張一直勤勤懇懇卻得不到晉升晉升等公司政策不透明、不公平總讓小張去做困難的事，做不好就挨批，小李卻總做露臉的事工作安排不根據(jù)職責(zé)劃分，經(jīng)理的隨意性太強.不公平的兩種情況確實的不公平感到的不公平經(jīng)理的主觀上偏心，有偏見事實不全，材料不準(zhǔn)造成的制度、政策等不透明、操作的人為性凡事都要求公平的下屬.他是經(jīng)理，他有權(quán)安排下屬的任務(wù)，根據(jù)員工的任務(wù)才干、業(yè)績表現(xiàn)、部門平衡、任務(wù)需求等進展諸如提成、提升等的安排。但是在實踐當(dāng)中他能否做到一碗水端平，如何能讓他的下屬服從他，把每個人、每一件事擺平就要靠他的身手了，不然的話，下屬的不公平感會日益加強，從而導(dǎo)致不用要的費事。.隊伍士氣的作用士氣低落過高的離任率費用上升埋怨不務(wù)正業(yè)士氣高昂組織忠實主人翁行為績效高.士氣的本質(zhì)士氣〔morale〕---就是指個人對環(huán)境的心思和情感態(tài)度。環(huán)境的主要要素包括：家庭、同事、老板、鄰居和社區(qū)。當(dāng)態(tài)度積極時，士氣就高昂；反之，士氣就低落。高昂的士氣經(jīng)常伴隨著滿足感、進取心和為特定團體或組織目的努力的意思。相反，低少的士氣那么表現(xiàn)為不滿、離任傾向和對組織目的的漠不關(guān)懷。團隊士氣〔groupmorale〕---就是對共同目的的感受，而個人士氣那么僅僅思索個人的心思形狀。高昂的團隊士氣反映了該團隊成員的共同信心，即以為團隊目的可以實現(xiàn)，并且與個人目的相一致。有時也稱之為團隊精神..隊伍士氣高昂的根底共同的目的可實現(xiàn)目的與個人目的的一致性.決議隊伍士氣的四個要素第一，企業(yè)文化；第二，員工對任務(wù)環(huán)境的感知和認(rèn)識，既組織氣氛或任務(wù)氣氛；第三，員工的任務(wù)稱心度;第四，員工之間的社會互動，這能夠是對團隊士氣最重要的影響要素。.個性企業(yè)文化組織和任務(wù)氣氛個人感受和認(rèn)識任務(wù)稱心度士氣情況隊伍士氣社會互動影響隊伍士氣的要素.發(fā)現(xiàn)士氣低落的四種方法提供埋怨的時機仔細對待埋怨對意見和態(tài)度進展調(diào)查利用離任面談.第一部分：為什么士氣低落第二部分：認(rèn)識鼓勵第三部分：鼓勵分析第四部分：如何鼓勵他的員工.第二部分：認(rèn)識鼓勵什么是鼓勵？經(jīng)理常見的鼓勵誤區(qū)鼓勵的維度員工受鼓勵的類型.愛潑斯坦管理者鼓勵才干調(diào)查表方法：在每項陳說中，選擇1-5贊同不贊同13245.1。報答在維持好的績效方面幾乎沒有價值。2。我歡迎他人的置疑。3。辦公室同事可以成為很大的鼓勵要素。4。我努力向員工傳達未來的明晰的前景。5。當(dāng)一個團隊成員在某一方面較弱時，我竭力忽視它。6。我很少讓員工對我的主意提供反響意見。7。命令指示常比報答更好的鼓勵員工。8。在任務(wù)場所的很多地方，我都用顏色來激發(fā)效率。.9。我的雇員相處如何不關(guān)我的事。10。不清楚怎樣把一群群人變成一個團隊。11。我盡力用明晰開展前景和目的來激發(fā)我的員工。12。我經(jīng)常對表現(xiàn)出色的員工進展獎賞。13。我用人類工程學(xué)的原理來配備我的任務(wù)場所。14。團隊中的每個人都能做類似的奉獻。15。我經(jīng)常贊賞員工的奉獻。16。令人焦躁的聲音會破壞人的積極性。.17。人們通常會發(fā)現(xiàn)報答一成不變。18。在團隊內(nèi)，協(xié)作遠比競爭重要。19。我盡量讓員工參與決策的方方面面。20。我經(jīng)常協(xié)助我的團對在關(guān)鍵問題上達成共識。21。光線對績效沒有影響。22。我經(jīng)常從我的員工中得到好點子。23。公正地分配報答會有效果。24。我盡量激發(fā)我的員工好好表現(xiàn)。.1。報答在維持好的績效方面幾乎沒有價值?！?、5〕2。我歡迎他人的置疑?！?、2〕3。辦公室同事可以成為很大的鼓勵要素?！?、2〕4。我努力向員工傳達未來的明晰的前景?！?、2〕5。當(dāng)一個團隊成員在某一方面較弱時，我竭力忽視它。〔4、5〕6。我很少讓員工對我的主意提供反響意見?！?、5〕7。命令指示常比報答更好的鼓勵員工?！?、5〕8。在任務(wù)場所的很多地方，我都用顏色來激發(fā)效率。〔1、2〕.9。我的雇員相處如何不關(guān)我的事?！?、5〕10。不清楚怎樣把一群人變成一個團隊?！?、5〕11。我盡力用明晰開展前景和目的來激發(fā)我的員工?！?、2〕12。我經(jīng)常對表現(xiàn)出色的員工進展獎賞?！?、2〕13。我用人類工程學(xué)的原理來配備我的任務(wù)場所?！?、2〕14。團隊中的每個人都能做類似的奉獻?！?、5〕15。我經(jīng)常贊賞員工的奉獻?！?、2〕16。令人焦躁的聲音會破壞人的積極性?！?、2〕.17。人們通常會發(fā)現(xiàn)報答一成不變?！?、5〕18。在團隊內(nèi)，協(xié)作遠比競爭重要?！?、2〕19。我盡量讓員工參與決策的方方面面?！?、2〕20。我經(jīng)常協(xié)助我的團隊在關(guān)鍵問題上達成共識?！?、2〕21。光線對績效沒有影響。〔4、5〕22。我經(jīng)常從我的員工中得到好點子?！?、2〕23。公正地分配報答會有效果?！?、2〕24。我盡量激發(fā)我的員工好好表現(xiàn)?！?、2〕.1。管理報答：他能提供正面的和富有建議性的反響，成認(rèn)他人的業(yè)績，對好的表現(xiàn)給予報答。1712151723分?jǐn)?shù)：/62。有效溝通：他能誘發(fā)他人的思想和反響，能清楚地提供未來的遠景，并努力向他人提供信息，教育和啟發(fā)他們。246192224分?jǐn)?shù)：/6.3。有效地管理團隊：他可以合理地組織團對，并協(xié)助他們平穩(wěn)、最正確地運作。1011141820分?jǐn)?shù)：/64。管理環(huán)境：他能發(fā)明和維護一個引人入勝的、高效運轉(zhuǎn)的任務(wù)場所，并可以促進安康關(guān)系的開展。389131621分?jǐn)?shù)：/6總分：.什么是鼓勵？鼓勵〔motivation〕---提供動機，激發(fā)行動動機---引起人們采取詳細行動的推進力。.管理任務(wù)中常見的問題雖然與下屬朝夕相處，幾乎天天打交道，卻不了解他們，不了解他們?yōu)槭裁从械姆e極努力，有的士氣低落，有時心情高昂，有時沒精打采。自以為本人部門的人沒問題，本人對下屬們都挺了解，部門業(yè)績又好，本人威信又挺高，人際關(guān)系也好，所以鼓勵根本不是大問題。也許，這是由于他做得很好，但也許是由于真相被掩蓋著罷了。以為鼓勵是公司的事，老總的事。本人又不能隨意給下屬加薪、晉職，所以，鼓勵沒搞好是公司沒搞好，與本人無關(guān)。將鼓勵等同于獎勵，將獎勵等同于發(fā)獎和加薪。一提起鼓勵就是錢，好象有錢鼓勵的事都好辦，沒有錢什么鼓勵的事都不用做。.只抓業(yè)務(wù)不論鼓勵，心想只需業(yè)務(wù)做好，下屬們的獎勵也有了，積極性也高了，成就感也來了。豈不知，沒有任務(wù)熱情的下屬怎能做好業(yè)務(wù)？是先抓業(yè)務(wù)還是先抓鼓勵？許多經(jīng)理墮入了業(yè)務(wù)與鼓勵的二律背反。把鼓勵當(dāng)成救火。誰鬧心情了，誰提出要走了，才想起鼓勵。平常，覺得不到鼓勵的必要。隨意、無原那么地鼓勵。看得上的人什么都行，怎樣都好，高度一定，積極評價，封官許愿；看不上的什么都不好，什么都不行，當(dāng)然用不著鼓勵了。不講戰(zhàn)略，不講方法，以為反正本人是好心，反正本人是為了下屬，豈不知他的一廂情愿，經(jīng)常不僅沒有起到鼓勵作用，反而打擊了下屬的積極性，引起下屬信的不滿。.經(jīng)理常見的鼓勵誤區(qū)誤區(qū)一：鼓勵是公司的事情誤區(qū)二：重業(yè)務(wù)不重鼓勵誤區(qū)三：鼓勵＝獎勵誤區(qū)四：下屬不就是想要錢嗎誤區(qū)五：我的鼓勵沒問題誤區(qū)六：隨意的鼓勵.誤區(qū)一：鼓勵是公司的事情經(jīng)理人有時會以為，本人既沒有加薪的權(quán)益，又沒有升職的權(quán)益，所謂的鼓勵應(yīng)該是老總的事情、是公司的事情，公司也曾經(jīng)制定了一致的鼓勵政策，然后我們照章執(zhí)行不就得了。.激勵方法

決定者

參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平，定期調(diào)整員工的工資水平

老總制定

定期設(shè)立公司部門業(yè)績排行榜，如利潤比賽、銷售比賽等

老總與人力資源部制度

設(shè)立一些特殊成就獎，如超額獎、節(jié)約獎

老總拍板

定期改善工作環(huán)境并提高工作條件

公司統(tǒng)一規(guī)定是否改善

根據(jù)任務(wù)完成情況等指標(biāo)，安排員工攜帶配偶出去旅游等

老總定老總定

.鼓勵不僅僅是上述的一些制度性或政策性的鼓勵，它是一個更廣認(rèn)的概念，鼓勵包括任務(wù)的軟件環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬之間的協(xié)作等的關(guān)系，中層經(jīng)理的任務(wù)風(fēng)格，對公司對任務(wù)的責(zé)任與態(tài)度，人格魅力、威信，對下屬的認(rèn)可與贊譽，與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與稱心感……鼓勵不僅僅是公司的事情，經(jīng)理對下屬的鼓勵起著非常艱苦和微妙的作用，真正的對下屬的鼓勵在于經(jīng)理本身，他才是鼓勵的源泉所在。.誤區(qū)二：重業(yè)務(wù)不重鼓勵在實踐任務(wù)中，往往只留意員工的業(yè)務(wù)成果，如能否完成了任務(wù)，能否到達了任務(wù)規(guī)范，部門的任務(wù)業(yè)績?nèi)绾危ǖ哪康哪芊裢瓿?，但是，對員工的任務(wù)態(tài)度，內(nèi)心想法，有無積極性、能否發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同等不很關(guān)注，更不要說如何去鼓勵下屬了。.〔5，5〕型經(jīng)理，適度型經(jīng)理，這類經(jīng)理對業(yè)務(wù)和任務(wù)都不是太過關(guān)懷又都能平和二者的關(guān)懷度，他們在保證完成任務(wù)的同時，也留意將士氣堅持在適當(dāng)?shù)某潭龋苟叩竭_必要的平衡到達較好的績效程度，是一種比較好的管理模型。1.99.95.51.19.1167893452534218769對下屬的關(guān)懷度對業(yè)務(wù)\義務(wù)的關(guān)懷度管理方格〔1，9〕型經(jīng)理，此類經(jīng)理對下屬關(guān)懷體恤入微，人際關(guān)系良好，組織內(nèi)氣氛非常友好，有點象俱樂部，不適宜管理和目的的完成?！?，9〕型經(jīng)理，對業(yè)務(wù)和下屬都極度關(guān)懷和維護，經(jīng)理使下屬清楚地知道任務(wù)目的和利益關(guān)系，與下屬建立起互置信任和尊重的人際關(guān)系圓滿高度地完成任務(wù)?！?，1〕型經(jīng)理，這類經(jīng)理對任務(wù)和下屬都不關(guān)懷，對業(yè)務(wù)也不強求，只是維持組織中成員的關(guān)系，是最低級的一種管理方式。〔9，1〕型經(jīng)理，可以說是權(quán)威型或重業(yè)務(wù)型，這種經(jīng)理對業(yè)務(wù)、義務(wù)高度注重和關(guān)懷，對下屬的關(guān)懷明顯缺乏。.誤區(qū)三：鼓勵＝獎勵鼓勵,不就是獎勵嗎?發(fā)發(fā)獎金送個紅包買件禮品.這是獎勵,但不是鼓勵對員工或下屬的任務(wù)給以一定的表揚,或獎勵一定的金錢、獎品、禮物等，是對結(jié)果加以表揚和鼓勵的行為。獎勵從下屬的內(nèi)在動力出發(fā)，使員工在開場任務(wù)時就充溢熱情，發(fā)揚潛在的能量，它是一種內(nèi)在的、更深化的鼓勵下屬任務(wù)的方式。鼓勵獎勵偏重于事后、鼓勵偏重于事前，獎勵是鼓勵的一個方面，但不是全部.誤區(qū)四：下屬不就是想要錢嗎我們心目中一定會這樣想：·下屬跟我說這困難、那困難——要錢·下屬要求長工資——要錢·下屬要提升——還是要加薪·下屬辭職時——加錢就能處理問題·下屬業(yè)績突出點兒——獎金、提成·說來說去不就是一個錢字嗎？.對于鼓勵來講，錢是一項重要的鼓勵資源，一項缺一不可的物質(zhì)根底，即沒有錢是萬萬不可的，但只需錢又是萬萬不可的，而有的經(jīng)理卻把這當(dāng)成了萬能的金鑰匙，不論遇到了什么情況都用這把鎖去開，結(jié)果是有的打得開、有的打不開。結(jié)果只是置信金錢的宏大力量，而沒有思索到錢同時也會呵斥一項宏大的本錢，要知道他的財力資源是有限的，為什么不試著運用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生鼓勵的方法。在他的任務(wù)過程中請想一想，下屬真的都只是錢就行了嗎？或錢是萬能的嗎？.討論：對除了工資獎金這種最直接、最常用的鼓勵方式外，還有哪些方式能鼓勵他們的任務(wù)熱情，推發(fā)動工賣力任務(wù)呢？.部屬要的是什么.誤區(qū)五：我的鼓勵沒問題有的經(jīng)理自以為構(gòu)成了一套的管理方法：·我的下屬任務(wù)都很努力，在鼓勵這方面沒有什么問題·我的部門業(yè)績挺好，用不著鼓勵·我在部門威信高，他們都服我·我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉·我的下屬好對付，給點小恩小惠就行·誰不好好干我就開了他·我有權(quán)誰敢不聽殊不知這經(jīng)常是經(jīng)理的一相情愿，他知道下屬是如何對待本人的上司的嗎？.一項調(diào)查闡明：下屬以為80%的費事是來自于上司80%的下屬以為上司是笨蛋.誤區(qū)六：隨意的鼓勵他是不是或濫用鼓勵、毫無原那么鼓勵下屬、或沒有方法地等隨意鼓勵他的下屬呢？·鼓勵時有時無，下屬做同樣的事今日有鼓勵，明天就沒了?！す膭顣r大時小，同樣的業(yè)績鼓勵的力度和范圍此一時彼一時，不一樣?！す膭顣r強時弱，有時鼓勵的力度太大，資源耗盡，有時不運用任何鼓勵?！す膭钛孕胁灰唬?jīng)常口頭答應(yīng)，沒有實踐的鼓勵；或?qū)嵺`與所說的鼓勵不一樣?！す膭钜蚯槎儯吲d時或心境好時將下屬猛夸一頓，心情不好時大發(fā)脾氣?！す膭钜蛉硕儯c本人關(guān)系好或聽本人話的大大鼓勵一番，反之……假設(shè)鼓勵經(jīng)常是隨意的一種行為，這樣的鼓勵還不如不鼓勵。.激鼓勵中存在的最大誤區(qū)是什么?一切鼓勵都是自我鼓勵。員工只需在想被鼓勵時才干被鼓勵。管理者的義務(wù)就是去識別、了解和引導(dǎo)員工的動機。經(jīng)理作為鼓勵的促進者，既要為員工提供刺激以使他們感遭到鼓勵，又要提供適當(dāng)?shù)膱蟪陱亩^續(xù)地鼓勵他們。有效鼓勵.鼓勵來源于本身關(guān)于鼓勵，最重要的一點就是我們必需認(rèn)識到：我們無法去鼓勵他人。鼓勵來自于人們本身，也就是說，只需本人才干真正鼓勵本人的行為。所以我們應(yīng)該做的就是營造一個可以讓員工實現(xiàn)自我鼓勵的良好環(huán)境。.鼓勵的維度強強度---員工在某一給定義務(wù)上的努力程度；持耐久度---員工繼續(xù)努力的時間；選選擇---員工為完成與任務(wù)相關(guān)義務(wù)所選擇的特定行為。強度耐久度選擇.鼓勵效果強度行動選擇產(chǎn)出耐久度特定行動的選擇可以影響強度和耐久度。同樣，強度和耐久度也可以影響特定行動的選擇。.對對員工鼓勵首先區(qū)分員工的受鼓勵類型,然后選擇適宜的鼓勵工具并堅持適當(dāng)?shù)墓膭顝姸群皖l度..員工受鼓勵的類型員工的受激勵類型表現(xiàn)對策競爭形以表現(xiàn)出比同事更優(yōu)秀的能力為工作目標(biāo)的人競賽是激勵他們的最好工具成就型以表現(xiàn)出自己的優(yōu)秀工作能力,贏得尊重并具有自我挑戰(zhàn)精神的人對他們應(yīng)給以足夠的尊重，并讓他們有機會去接受難題的挑戰(zhàn)，往往更能有效地激起其工作熱情物質(zhì)型以獲得經(jīng)濟報酬為主要工作目標(biāo)的人對這類人來說，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和刺激性的獎金制度將產(chǎn)生良好的激勵效果慣性型缺乏明確工作目標(biāo),按部就班地度過職業(yè)時光的人對他們施以職業(yè)不穩(wěn)定性的壓力往往更能刺激他們的積極性，這樣，縮短考核期和提高考核指標(biāo)就不失為好的激勵手段有限目標(biāo)型對努力工作和享受休閑具有理性考慮的人必須先把他們引導(dǎo)成成就型或物質(zhì)型的人，然后再加以相應(yīng)的激勵.員工的鼓勵報酬能否值得去努力？更好的績效能否帶來更多的報酬？更好的努力能否帶來更好的績效？更大的努力維持現(xiàn)狀或減少努力是是是否否否鼓勵的條件滿足的需求提高績效需求三個條件條件1:報酬必需是員工期望的，也就是說，它可以滿足某些需求；條件2:員工必需確信，報酬取決于他們的績效，而且他們必需準(zhǔn)確了解需求什么樣的績效來獲得報酬；條件3:員工必需確信這樣的績效上進可以到達的。換句話說，員工必需以為，假設(shè)他們努力，他們就能到達為他們預(yù)備好的目的。.讓部屬跑起來---鼓勵部屬的十個方法1、競爭2、提升3、表達賞識和認(rèn)同4、信任5、任務(wù)擴展化和豐富化6、公平7、培訓(xùn)8、負(fù)鼓勵和行為矯正9、情贊賞勵10、行為鼓勵.第一部分：為什么士氣低落第二部分：認(rèn)識鼓勵第三部分：鼓勵分析第四部分：如何鼓勵他的員工.第三部分：鼓勵分析有時侯，下屬的表現(xiàn)令人難以了解：他們無所事事；不按他的指令做事令人沮喪；他鼓勵了半天他還是無精打采；他給了不少獎勵他總是推一下動一下，不推不動。怎樣辦？怎樣鼓勵才干有效呢？對人性的分析，可以來回答.分析之一：這小子在想什么？.銷售部有位高級銷售代表小李非常適宜做銷售，極聰明、擅長溝通，有良好的學(xué)歷背景，能言善辯，極具吸引力，同時也了解本人產(chǎn)品，并懂得如何銷售，部門的人都挺尊重他。但是，銷售部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，小李并不比本人訪問更多的客戶，通常他的訪問總是到足以達成其業(yè)績時即停頓，很少依規(guī)定的頻率去訪問新的客戶。每月銷售目的的完成情況銷售代表中屬于中上之列。多年的任務(wù)習(xí)慣使他變得很散慢，寧肯去和朋友、同窗聊天，也不情愿再多訪問幾個客戶。實踐上，在他的個人生活中，及其朋友圈子里，都說他是一個挺嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，并擁有多方面的興趣和喜好。銷售部經(jīng)理和小李說話，以便了解他，鼓勵他，由于經(jīng)理知道小李可以做得更好。小李表示他現(xiàn)有的收入不值得他投入更大的精神，他說他比團隊的其他銷售代表教育程度更高，知道更加豐富，并在公司效力時間最長，但并沒有比他們多得到多少。銷售經(jīng)理通知小李，假設(shè)他想賺更多的錢，他必需比他的同事表現(xiàn)更多，而不單單是到達的銷售目的就可以了。小李似乎被說動了。在一個季度，小李明顯付出了更多努力，作出了更好的業(yè)績，銷售部經(jīng)理又給他添加了工資，在以后的一個月里，業(yè)績繼續(xù)上升。但是漸漸地，他又開場懈怠起來，幾個月后，他又是老樣子。銷售部經(jīng)理成認(rèn)，看樣子小李想的并不是錢，但是，確實搞不懂“這小李在想些什么〞？案例：.馬斯洛需求五層次實際自我實現(xiàn)自尊歸屬感平安感生理需求食品、水、住所等生理需求維護本人免受身體和情感損傷的需求包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求包括內(nèi)部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括位置、認(rèn)可和關(guān)注等。生長與開展、開展本身潛力、實現(xiàn)理想的需求。這是一種追求個人才干極限的內(nèi)在驅(qū)動力。.從馬斯洛需求五層次實際可以得到的啟示人們首先希望滿足較低層次的需求,其次才會希望滿足較高層次需求.下屬的需求層次及程度是有差別的、不同的一旦下屬某一層次的需求得到滿足后，滿足下一層次需求的愿望就油然而生----從鼓勵的角度來看,沒有一種需求會得到萬全滿足,但只需其得到部分地滿足,個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需求.----經(jīng)理要及時采取措施,經(jīng)過滿足下一層次需求鼓勵下屬..有些需求能夠永遠不會滿足，如榮譽、尊重、權(quán)益、自我開展等任務(wù)可以帶來兩個方面的滿足：心思上的和經(jīng)濟上的.問題:“金錢是永不滿足的,所以金錢沒有層次性,什么時候都好使,或者說什么時候用錢鼓勵都不會錯.〞這句話對嗎?.需要工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足物質(zhì)、生理需要在良好的氣氛下工作，可以帶來----生理上的舒適、快樂、自信在工作中掙到金錢，可以帶來經(jīng)濟上的---用錢來滿足物質(zhì)需要安全需要精神上的安全感（同事間的信任、對未來的信心）物質(zhì)上的安全感（穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險、退休金）社會需要工作中的朋友，被隊對所接納，在公司里的歸屬感維持某種社會地位所需要的金錢尊重需要職位做出決定被賞識責(zé)任感權(quán)利成就“受人尊敬”的生活所需要的金錢自我實現(xiàn)需要職業(yè)發(fā)展能力提升新的責(zé)任有意思的工作晉升的前景個人發(fā)展、享受生活所需的金錢.經(jīng)濟上的滿足是有限的在現(xiàn)實任務(wù)中，經(jīng)理對調(diào)整下屬的薪金、獎金的權(quán)限是有限的，而且還遭到公司資源及公司政策等的限制。薪金的高低還和下屬本身的努力有關(guān)。下屬由于職位和任務(wù)特征所限，經(jīng)過努力任務(wù)獲得更高收入總是有限的?！惨粋€業(yè)績很好的下屬，其薪金比不過一個傻瓜經(jīng)理〕.我們在現(xiàn)實任務(wù)中應(yīng)該怎樣辦？既然任務(wù)本身可以帶來心思上的滿足，可以滿足人的多個層次的需求。所以，經(jīng)理該當(dāng)想方法經(jīng)過任務(wù)本身滿足下屬的需求。.部屬要的是什么.分析之二：“胡蘿卜〞還是“大棒〞用“胡蘿卜〞還是“大棒〞？也就是獎勵還是懲罰？這需求我們了解對于人性的根本判別。.X實際Y實際有些經(jīng)理對下屬常用“大棒〞，即采取脅迫、強迫嚴(yán)密監(jiān)控的方式，由于他們以為：——員工天生不喜歡任務(wù)，只需有能夠，就偷懶?！捎趩T工不喜歡任務(wù)，因此必需爭取強迫性措施或懲罰方法，迫使他們實現(xiàn)組織目的?！獑T工只需有能夠就逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀?！蠖鄶?shù)員工喜歡閑適，沒有雄心壯志。有些經(jīng)理對下屬常用“胡蘿卜〞，即采取信任、授權(quán)和參與的方式，由于他們以為：——員工視任務(wù)如休憩、文娛一樣自然?！僭O(shè)員工對某些任務(wù)作出承諾，他們會進展自我指點和自我控制，以完成義務(wù)。——普通而言，每個人不僅可以承當(dāng)責(zé)任，而且會自動尋求承當(dāng)責(zé)任。——絕大多數(shù)人都具備做出正確決議的才干，而不僅僅管理者才具備這一點。X實際與Y實際.根據(jù)X實際，較低層次的需求支配個人的行為，因此，需求大棒政策，員工才會好好地任務(wù)。根據(jù)Y實際，較高層次的需求支配著個人行為，因此應(yīng)采取“胡蘿卜〞政策，員工才會好好地任務(wù)。X實際和Y實際的假設(shè)是一個延續(xù)的兩個極端，很能夠沒有純X實際和Y實際的經(jīng)理，.信奉X實際的管理者置信本人會做正確的事，與員工相處時采用控制導(dǎo)向型管理。信奉Y實際的管理者置信本人和員工都能做正確的事，與員工相處時采用授權(quán)導(dǎo)向型管理。.X經(jīng)理的通常做法：——單獨做決議；——堅持控制權(quán)；——對本人觀念的正確性充溢自信心；——以目的為導(dǎo)向，有時很苛刻；——為達目的能夠會采取高壓手段；——對于那些不能正確做事的人會進展紀(jì)律處分；——行動果斷，能夠得到不佳的業(yè)績；——不想聽到同事的批判。Y經(jīng)理的通常做法：——獲得廣泛一致才做決議，協(xié)助人們樹立主人翁責(zé)任感；——鼓勵員工發(fā)揚發(fā)明性和首創(chuàng)性；——對他人進展輔導(dǎo)，為他人完成任務(wù)提供便利；——以身作那么；——對任務(wù)出色的員工給予贊賞；——協(xié)助人們在任務(wù)中有所開展，并承當(dāng)更多的責(zé)任；——注重并鼓勵團隊精神；——想聽到同事的批判。.常見的問題問題一：寧愿置信X實際，而不置信Y實際問題二：不知什么時候運用X實際.何時運用X實際有些情況下，運用X實際，采取“鞭策〞式方法，會比運用Y實際有更好的結(jié)果。---當(dāng)下屬錯誤運用權(quán)益或濫用權(quán)益給組織帶來損傷時；---當(dāng)下屬向公司的制度和任務(wù)規(guī)范挑戰(zhàn)時；---當(dāng)下屬忽視公司政策和危害公司的利益時；---當(dāng)下屬任務(wù)才干和認(rèn)知度教低時。.分析之三：為什么稱心，為什么不稱心·員工對薪酬不稱心，加薪就能鼓勵他嗎？·員工對任務(wù)條件有怨言，改善任務(wù)條件熱情就會高嗎？·與下屬關(guān)系緊張，關(guān)系搞好就能提高積極性嗎？……我們一些經(jīng)理的回答是：“當(dāng)然可以〞。但是實踐上，事情并非他想象的那樣簡單。.雙要素實際雙要素實際以為，有一些要素會鼓勵員工，給員工帶來稱心，還有一些要素可以消除不稱心，但是并不能帶來鼓勵。可以帶來稱心的要素叫做“鼓勵要素〞，可以消除不稱心的要素叫做“維持要素〞。.激勵因素維持因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長……監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個人生活與下屬關(guān)系地位保障…….雙要素實際要點要點一：并不是一切的要素〔措施〕都可以帶來鼓勵。有些要素會使員工稱心，鼓勵員工；有些要素只能消除不稱心，而不能鼓勵員工。要點二：在這兩種要素中，能鼓勵員工的叫鼓勵要素，只能消除不稱心而不能鼓勵員工的要素叫維持要素。要點三：鼓勵要素是“成就、成認(rèn)、任務(wù)本身、責(zé)任、提升、生長等等〞；維持要素是“監(jiān)視、公司政策、任務(wù)條件、工資、同事關(guān)系、位置、保證等等〞。要點四：就鼓勵要素而言，稱心的對立面是沒有稱心。就維持要素而言，稱心的對立面是沒有不稱心。要點五：鼓勵要素多為內(nèi)在要素。也就是說，當(dāng)對任務(wù)稱心時，如獲得成就、成認(rèn)生長、提升時員工傾向于這些歸因于他的本身，以為是他們本人努力得來的，相反，維持要素多為外在要素。也就是說，當(dāng)員工對任務(wù)不稱心時，那么經(jīng)常埋怨外部要素，如公司的政策、管理和監(jiān)視、人際關(guān)系、任務(wù)條件等等。.稱心沒有稱心鼓勵要