中小企業(yè)中的人才激勵制度

題目：中小企業(yè)中的人才激勵制度日期：2007。0７。07人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,而激勵制度是人力資源管理的重要手段，它激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用.文章以中小企業(yè)為研究對象，針對中小企業(yè)的特點,從人才困境、目前激勵制度的現(xiàn)狀和存在的問題入手,多角度的分析中小企業(yè)的人才激勵制度。企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下,具有其特殊的企業(yè)特性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,改革企業(yè)收入分配機制,強化企業(yè)人力資本激勵,完善相應的監(jiān)督約束機制,已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題。目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體,大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度,這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說，中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單。本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā),通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議，旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度，以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值，使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠，更久.企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下，具有其特殊的企業(yè)特性.隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,改革企業(yè)收入分配機制,強化企業(yè)人力資本激勵，完善相應的監(jiān)督約束機制，已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題。目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體，大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度，這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說,中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單.本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā),通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議,旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度,以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值，使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠，更久。企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下,具有其特殊的企業(yè)特性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，改革企業(yè)收入分配機制,強化企業(yè)人力資本激勵,完善相應的監(jiān)督約束機制，已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題。目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體，大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度，這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說，中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單。本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā)，通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議,旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度，以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值,使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠，更久.１中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和人才困境中小企業(yè)本身是一個基于企業(yè)規(guī)模大小差異的一個相對概念,是相對于大企業(yè)來說的，我國的現(xiàn)行標準對這個概念的界定比較模糊,人們總是習慣于從企業(yè)的資本額、員工數(shù)量、營業(yè)額等量的指標來區(qū)分大企業(yè)和小企業(yè)。1９９9年６月國家經(jīng)貿(mào)委出臺了一個參考標準,即年銷售額和資產(chǎn)總額在５億元以下的企業(yè)為中小企業(yè)，一般來說，中小企業(yè)具有以下幾個特征:Ⅰ、從業(yè)人員少;Ⅱ、資本規(guī)模小;Ⅲ、獨立經(jīng)營；Ⅳ、產(chǎn)出能力小；Ⅴ、技術(shù)及管理水平落后等。盡管這只是人們對中小企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，盡管中小企業(yè)的技術(shù)在不停的發(fā)展壯大、管理在不斷的改進完善，但是以上幾點特征依然存在于我國大部分的中小企業(yè)中。改革開放以來,我國中小企業(yè)得到了飛速的發(fā)展,在黨的政策指引下,已經(jīng)發(fā)展成為國民經(jīng)濟中不可或缺的一個重要部分。截至2004年，在工商管理部門注冊的中小企業(yè)已經(jīng)超過８00多萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的９9%,成為我國企業(yè)的主要構(gòu)成部分,也成為拉動國民經(jīng)濟增長的重要力量。隨著我國加入WTO，在知識經(jīng)濟的大時代背景下，我國中小企業(yè)面臨著前所未有的競爭,面臨著國內(nèi)大企業(yè)和跨國公司的雙重壓力,人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。中小企業(yè)由于規(guī)模較小,難提供高薪酬、高福利；個體對于企業(yè)的貢獻難度大，影響也大，企業(yè)的發(fā)展更多的依靠于個人的能動性，并且沒有一個比較系統(tǒng)完善的人才管理制度。人才開發(fā)滯后現(xiàn)象比較明顯，缺乏長期有效的激勵手段,尤其沒有建立制度性的激勵措施。因此，中小企業(yè)很難招聘到高水平的人才,即使招聘來不少優(yōu)秀的人才,也很快的辭職離去,無法長期留任，給企業(yè)帶來了很大的損失.2經(jīng)濟飛躍時代中小企業(yè)的人才激勵現(xiàn)狀目前，關于中小企業(yè)對人的有效激勵，人們更多關注的是中小企業(yè)對員工的直接激勵.而對于中小企業(yè)的整體激勵機制,關注的比較少，但是由于中小企業(yè)本身所具有的特色，整體激勵往往更具有決定性意義。中小企業(yè)由于自身企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)有限,在使用人力資源方面有其小與少的優(yōu)勢，對于管理者來說,相對少了許多大企業(yè)的那種復雜的人際關系,激勵制度在實施時，有著更為有效、更為顯而易見，以及表率的作用。當然,當前我國中小企業(yè)多數(shù)還缺乏系統(tǒng)長遠的人力資源機制，主要原因在于其中的激勵機制不夠明顯，本文將從以下方面闡述目前中小企業(yè)人才激勵制度存在的問題:2．１員工的有效激勵概念比較模糊各中小企業(yè)已經(jīng)習慣于一種員工激勵的模糊理論：只要能滿足員工的需求,就能產(chǎn)生激勵.認為員工需要更多的獎勵和福利。并且隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)的經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性.事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要美國管理學家皮特(ToｍＰeterｓ）就曾指出:“重賞會帶來副作用，因為高額度獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常展開,整個社會的風氣就會不正?！?.2人才激勵制度單一激勵機制比較單一，不能按“需”激勵，不能兼顧到每一個員工的需求。具體來講，就是薪酬設計不全面，物質(zhì)激勵強度過高,精神激勵不足.比如說，銘萬信息技術(shù)有限公司太原分公司,他們公司屬于ＩT業(yè),主要是銷售型的公司，員工的薪酬主要有兩個大部分組成：基本薪酬也就是底薪,同時，加公司的銷售提成，在這個過程中，公司自有產(chǎn)品為20％，代理產(chǎn)品為10%。這種薪酬結(jié)構(gòu)給予銷售人員一定的基本生活保障。然而，在仔細考察該公司現(xiàn)有的激勵模式之后，不難發(fā)現(xiàn)該薪酬計劃還存在一定的問題。也就是說員工薪資的浮動性過大.假如說員工拿到的福利不是他所需求的，則肯定會感到意義不大,比如，對老年職工而言，“購車貸款計劃"遠不如“大病保險”來的實惠.2．3側(cè)重物質(zhì)激勵，精神激勵方面比較缺乏假設說企業(yè)是一輛行駛中的車，那么人力激勵制度中的物質(zhì)激勵和精神激勵,就像車的兩邊輪子一樣。不能物質(zhì)激勵的那邊的輪子大,而精神激勵的那邊小。這樣,車行駛的不僅不可能快,也不可能安全穩(wěn)妥,從企業(yè)的角度來說，就是不能長期的留住員工。過分注重物質(zhì)激勵會帶來一定的負面作用，諸如:只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等。正確的激勵除了給人才提供相應的物質(zhì)條件之外，還要挖掘人才的內(nèi)在精神動力.因此,我們要把物質(zhì)激勵與精神激勵有機地結(jié)合起來,滿足人才尊重、成就、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要。２．4始終用同等方法激勵所有人或一直激勵同一人俗語說，一樣米養(yǎng)百樣人，人與人不同,所適用的激勵方法當然也不相同。但是就目前我國的中小企業(yè)現(xiàn)狀來說，許多經(jīng)理很容易落入這個圈子。比如說，如果他們自己是一個特別喜歡挑戰(zhàn)的人,于是便給他手下的員工全部安排挑戰(zhàn)性的工作。他認為大家肯定能受到鼓勵,其實并非所有的人都會受到激勵，有的人甚至受到了打擊，有些人因為完不成任務就有失敗感,挫敗的次數(shù)多了也就逐漸地喪失了自信。所以說，不能對不同的人使用同等的激勵方案.此外，另一個容易犯的錯誤就是，對同一個人一直用同一個方法來激勵。時間、地點、事情等等所有因素都是在不斷的變化的，即使是同一個人，對待同一件事情,在他人生不同的時期內(nèi)，他的想法也可能是不同的,所以不能總是用同一種方法來激勵某一個人。例如,今天用高薪來激勵一名員工，如果十年以后對他還用這一招,恐怕就會有問題了。因為可能數(shù)年以他的人生觀、世界觀、思考的方法等等不同于今天的這個人了,每個人都有自己的生命周期,隨著整個生命周期中每個階段職位的不斷變化，針對不同階段的人激勵方法應該是不一樣的。2．5誤認為金錢的激勵作用是無限的隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立,“金錢是萬能的"思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如，某公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累,從早到晚拼命干.公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬,發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了,但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。該公司的老總一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了,公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率'時,卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資,來提高員工的工作意愿,然后再達到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此,該公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影,該公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意,大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。由此可見，過分注重對員工的加薪來留住人才是不正確的，事實上，對于員工的激勵，完全不談錢，不談利益是不現(xiàn)實的，但是一味地談錢也不行，因為他不能從根本上解決員工的深層激勵問題。到了一定層面以后,不是單靠漲工資就能奏效的。3中小型企業(yè)人才激勵制度問題產(chǎn)生的根源中小企業(yè)在激勵人才,留住人才方面所做出的成績是十分明顯的.可是，在激勵機制的構(gòu)建方面仍然存在一定的問題。3。1注重短期激勵，長期激勵機制缺位只重視工資和獎金的激勵效應，或者說是隨時可以拿到的現(xiàn)金激勵。然而，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃卻比較模糊。只有確保員工福利與公司的收益間有較強的關聯(lián)度，才能實現(xiàn)最好的激勵。利益分享和激勵薪酬計劃用在普通員工身上，能夠獲得與高層主管人員相同的激勵效果。3.２激勵制度固定化許多中小企業(yè)人力資源管理者認為,只要有激勵制度就會有激勵效果，甚至認為激勵制度確立后，就可以一勞永逸了.然而,事實證明,一旦激勵制度一成不變，就會被員工視為一種常態(tài)的激勵，使激勵失去原有的刺激性.而激勵是一個動態(tài)的過程，不同的人在不同的時期，工作能力、工作績效等都會有差別。這就需要不斷調(diào)整激勵方案，使其盡可能公正、合理以保證激勵的有效性.“沒有萬能的機制，只有合理的機制”,所以任何企業(yè)都不能只依靠一種激勵機制，否則，就不能實現(xiàn)激勵的效果。3。3員工的成長空間狹小一些中低層管理者及專業(yè)人員，尤其是年輕人缺乏成長空間,無法形成具有強勁的牽引作用的個人愿望.給員工更多的挑戰(zhàn)，在這個過程中，并且能夠得到,其主管人員的幫助，使員工能夠在挑戰(zhàn)自己的同時，實現(xiàn)自我價值的一個提升。3.４激勵制度不能體現(xiàn)員工與企業(yè)利益的結(jié)合現(xiàn)有的激勵機制設計不能實現(xiàn)在調(diào)動員工積極性,實現(xiàn)企業(yè)目標.謀求企業(yè)利益和員工利益的一致性。激勵的手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標有差異,分權(quán)激勵應該成為企業(yè)激勵的要點。如上述的Ｆ公司把工資提上去了,工作環(huán)境和條件也改善了,但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高工資。就像挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買鮮活的.漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運輸途中死去,往往在船艙里放上幾條鯰魚.鯰魚滑溜無鱗,常愛四處亂鉆亂竄,弄得沙丁魚十分緊張,不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動.這樣,不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚效應”。3．5激勵機制不能滿足員工的個性化的需求馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實施相應激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應是單一的,當物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內(nèi)容，因為人的需要具有多樣性，從而要跟據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境,設計相應的激勵方案.３。6濫用榮譽激勵我們的中小企業(yè)在榮譽激勵上,存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先"等的“優(yōu)先法"等等，都使榮譽的“含金量”大大降低,使典型的榜樣示范作用大打折扣,這是必須要大力加以糾正的。４構(gòu)建經(jīng)濟飛躍時代的個性化的激勵機制著名美國經(jīng)濟學家舒爾茨認為勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能，是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。在知識經(jīng)濟社會，人才及其擁有知識和創(chuàng)新能力將支配整個社會.經(jīng)濟飛躍時代,技能和知識是企業(yè)存在和發(fā)展的前提條件，人才掌握著技能和知識，是企業(yè)發(fā)展最為寶貴的資源，企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，而人才的競爭說到底歸結(jié)于人力資源管理制度的競爭。招聘進來的優(yōu)秀人才，如果企業(yè)沒有完善的人力資源管理制度,不能對人才進行有效的開發(fā)和管理，那么，這些優(yōu)秀人才遲早會離職而去,造成人才的外流。而中小企業(yè)因為其本身所具有的特點，其中人的因素影響力在整個企業(yè)發(fā)展中起到的作用最大,所以人力資源管理制度,尤其是激勵機制對于中小企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展顯得尤為重要.激勵的因素不僅包括工資、獎金，也包括機遇、職權(quán)、信息分享、培訓發(fā)展、溝通等多元要素，同時激勵要素本身隨著個人的發(fā)展提升也是不斷變化的.人的需求在不斷上升和變化的，從生理需要到安全需要、社交的需要、尊重的需要,直至自我價值的實現(xiàn),每個階段的追求都會有所不同。一個激勵要素,對某個人是有激勵作用的，但不可能也對另外一個人會起作用。所以,除了整體上要系統(tǒng)設計，對組織成員的激勵具有統(tǒng)一性外，同時還要體現(xiàn)個性化，依據(jù)不同的人、不同的需求,制訂個性化的人力激勵方案。以下,將從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩大方面，包括薪酬、福利、股票、培訓以及精神激勵等多個角度闡述中小企業(yè)的人才激勵制度。４。1物質(zhì)激勵制度根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來講，不管什么時候人的物質(zhì)需求總是排在第一位的。只有物質(zhì)需求得到了滿足，人們才有精力去著眼其他的需求,才會要求進步和發(fā)展。因此物質(zhì)激勵在中小企業(yè)激勵機制中有著非常重要的作用。在物質(zhì)激勵方面,中小企業(yè)應該做到以下幾點：4．1．1優(yōu)化薪酬體系經(jīng)濟學家認為,金錢和個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵方式.企業(yè)要想提高員工的工作積極性,唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。一般來說，中小企業(yè)規(guī)模都比較小,不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量都無法與大企業(yè)相比擬。由于自身的條件所限,不可能像大企業(yè)那樣動輒幾十萬，甚至數(shù)百萬的年薪，這就要求中小企業(yè)根據(jù)自身的特點設計出具有自身特色的靈活的薪酬體系。在進行薪酬體系設計時，首先,要注意公平原則，尤其內(nèi)部公平性。人性固有的比較特征會促使員工將自己的薪酬與其他員工進行一個上下左右的比較。為此需要進行工作分析、職位等級劃分，并將這些分析結(jié)果向所有員工公布，讓員工明白薪酬的設計依據(jù);之后再進行薪酬等級劃分,確定薪酬結(jié)構(gòu)，以增加薪酬的透明度，提高員工的公平感。其次，要注重激勵原則。對一個企業(yè)而言，運用薪酬體系來鼓勵員工的責任心和工作積極性,是最常用的方法,也是最根本的方法.這就要求企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能的滿足員工的實際需求，因此,要有效的與員工溝通,定期的進行員工的心理測評，了解員工的真正需求,并對這些信息加以整理、分析、存檔，體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設計上.再次，要注重競爭性原則.企業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀人才,必須設計出一套對人才有吸引力的薪酬體系，并且，這套體系必須在行業(yè)中處于較優(yōu)水平。競爭性原則不是要求企業(yè)的薪酬水平要絕對的高與市場平均水平,而是要根據(jù)企業(yè)本身的實際情況和所需要的人才類型決定的。比如，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是將自身的發(fā)展目標定位為行業(yè)領先者,那么薪酬水平就要定位在市場較高水平,如是行業(yè)跟隨者,則薪酬水平處于市場中等水平即可。題目：中小企業(yè)中的人才激勵制度日期：2007．07。07人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,而激勵制度是人力資源管理的重要手段，它激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。文章以中小企業(yè)為研究對象，針對中小企業(yè)的特點,從人才困境、目前激勵制度的現(xiàn)狀和存在的問題入手,多角度的分析中小企業(yè)的人才激勵制度。企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下,具有其特殊的企業(yè)特性.隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,改革企業(yè)收入分配機制，強化企業(yè)人力資本激勵,完善相應的監(jiān)督約束機制,已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題.目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體，大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度，這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說，中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單.本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā),通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析,提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議，旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度，以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值,使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠,更久。企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下，具有其特殊的企業(yè)特性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,改革企業(yè)收入分配機制,強化企業(yè)人力資本激勵，完善相應的監(jiān)督約束機制,已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題。目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體,大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度，這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說，中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單。本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā)，通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議，旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度,以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值，使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠,更久.企業(yè)在我國特殊的政治制度和經(jīng)濟體系下，具有其特殊的企業(yè)特性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,改革企業(yè)收入分配機制,強化企業(yè)人力資本激勵，完善相應的監(jiān)督約束機制,已經(jīng)成為當前加快企業(yè)發(fā)展的重要課題.目前，中小企業(yè)作為市場競爭中的主體，大部分還沒有建立起完善的人力資源激勵制度，這使得人力資源在激勵方面存在很多問題。從企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、總資產(chǎn)方面來說，中小企業(yè)在這幾個方面都是較少的。其組織機構(gòu)也較大型企業(yè)簡單。本文將從目前我國中小企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀出發(fā)，通過對發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析,提出如何建立適應我國中小企業(yè)人力資本激勵機制的建議，旨在幫助一些中小企業(yè)建立完善的、符合我國企業(yè)特色的人力資本激勵制度,以最大限度地實現(xiàn)人力資本的價值，使我國的中小企業(yè)在飛速發(fā)展的軌道上走的更遠,更久.1中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和人才困境中小企業(yè)本身是一個基于企業(yè)規(guī)模大小差異的一個相對概念，是相對于大企業(yè)來說的,我國的現(xiàn)行標準對這個概念的界定比較模糊,人們總是習慣于從企業(yè)的資本額、員工數(shù)量、營業(yè)額等量的指標來區(qū)分大企業(yè)和小企業(yè)。1９9９年6月國家經(jīng)貿(mào)委出臺了一個參考標準,即年銷售額和資產(chǎn)總額在５億元以下的企業(yè)為中小企業(yè),一般來說，中小企業(yè)具有以下幾個特征:Ⅰ、從業(yè)人員少；Ⅱ、資本規(guī)模小;Ⅲ、獨立經(jīng)營；Ⅳ、產(chǎn)出能力??；Ⅴ、技術(shù)及管理水平落后等。盡管這只是人們對中小企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，盡管中小企業(yè)的技術(shù)在不停的發(fā)展壯大、管理在不斷的改進完善,但是以上幾點特征依然存在于我國大部分的中小企業(yè)中。改革開放以來,我國中小企業(yè)得到了飛速的發(fā)展,在黨的政策指引下，已經(jīng)發(fā)展成為國民經(jīng)濟中不可或缺的一個重要部分。截至2004年,在工商管理部門注冊的中小企業(yè)已經(jīng)超過800多萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的９９%，成為我國企業(yè)的主要構(gòu)成部分,也成為拉動國民經(jīng)濟增長的重要力量。隨著我國加入WＴＯ,在知識經(jīng)濟的大時代背景下，我國中小企業(yè)面臨著前所未有的競爭，面臨著國內(nèi)大企業(yè)和跨國公司的雙重壓力,人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。中小企業(yè)由于規(guī)模較小,難提供高薪酬、高福利；個體對于企業(yè)的貢獻難度大，影響也大，企業(yè)的發(fā)展更多的依靠于個人的能動性，并且沒有一個比較系統(tǒng)完善的人才管理制度。人才開發(fā)滯后現(xiàn)象比較明顯，缺乏長期有效的激勵手段，尤其沒有建立制度性的激勵措施。因此,中小企業(yè)很難招聘到高水平的人才，即使招聘來不少優(yōu)秀的人才，也很快的辭職離去，無法長期留任，給企業(yè)帶來了很大的損失。２經(jīng)濟飛躍時代中小企業(yè)的人才激勵現(xiàn)狀目前，關于中小企業(yè)對人的有效激勵，人們更多關注的是中小企業(yè)對員工的直接激勵。而對于中小企業(yè)的整體激勵機制,關注的比較少，但是由于中小企業(yè)本身所具有的特色，整體激勵往往更具有決定性意義。中小企業(yè)由于自身企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)有限，在使用人力資源方面有其小與少的優(yōu)勢,對于管理者來說，相對少了許多大企業(yè)的那種復雜的人際關系,激勵制度在實施時,有著更為有效、更為顯而易見,以及表率的作用。當然，當前我國中小企業(yè)多數(shù)還缺乏系統(tǒng)長遠的人力資源機制,主要原因在于其中的激勵機制不夠明顯，本文將從以下方面闡述目前中小企業(yè)人才激勵制度存在的問題：２。１員工的有效激勵概念比較模糊各中小企業(yè)已經(jīng)習慣于一種員工激勵的模糊理論:只要能滿足員工的需求，就能產(chǎn)生激勵.認為員工需要更多的獎勵和福利。并且隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)的經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性.事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要美國管理學家皮特(TomＰeteｒs)就曾指出：“重賞會帶來副作用,因為高額度獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常展開,整個社會的風氣就會不正。"2。2人才激勵制度單一激勵機制比較單一，不能按“需”激勵，不能兼顧到每一個員工的需求。具體來講,就是薪酬設計不全面,物質(zhì)激勵強度過高,精神激勵不足。比如說,銘萬信息技術(shù)有限公司太原分公司，他們公司屬于ＩT業(yè),主要是銷售型的公司，員工的薪酬主要有兩個大部分組成:基本薪酬也就是底薪，同時，加公司的銷售提成,在這個過程中,公司自有產(chǎn)品為２０％，代理產(chǎn)品為10％。這種薪酬結(jié)構(gòu)給予銷售人員一定的基本生活保障。然而,在仔細考察該公司現(xiàn)有的激勵模式之后,不難發(fā)現(xiàn)該薪酬計劃還存在一定的問題。也就是說員工薪資的浮動性過大。假如說員工拿到的福利不是他所需求的，則肯定會感到意義不大，比如,對老年職工而言，“購車貸款計劃”遠不如“大病保險”來的實惠.２。３側(cè)重物質(zhì)激勵,精神激勵方面比較缺乏假設說企業(yè)是一輛行駛中的車，那么人力激勵制度中的物質(zhì)激勵和精神激勵，就像車的兩邊輪子一樣。不能物質(zhì)激勵的那邊的輪子大,而精神激勵的那邊小。這樣，車行駛的不僅不可能快，也不可能安全穩(wěn)妥，從企業(yè)的角度來說,就是不能長期的留住員工。過分注重物質(zhì)激勵會帶來一定的負面作用,諸如：只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等。正確的激勵除了給人才提供相應的物質(zhì)條件之外,還要挖掘人才的內(nèi)在精神動力.因此，我們要把物質(zhì)激勵與精神激勵有機地結(jié)合起來，滿足人才尊重、成就、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要.2。４始終用同等方法激勵所有人或一直激勵同一人俗語說,一樣米養(yǎng)百樣人，人與人不同，所適用的激勵方法當然也不相同。但是就目前我國的中小企業(yè)現(xiàn)狀來說，許多經(jīng)理很容易落入這個圈子。比如說,如果他們自己是一個特別喜歡挑戰(zhàn)的人，于是便給他手下的員工全部安排挑戰(zhàn)性的工作.他認為大家肯定能受到鼓勵，其實并非所有的人都會受到激勵，有的人甚至受到了打擊，有些人因為完不成任務就有失敗感，挫敗的次數(shù)多了也就逐漸地喪失了自信。所以說,不能對不同的人使用同等的激勵方案。此外，另一個容易犯的錯誤就是，對同一個人一直用同一個方法來激勵。時間、地點、事情等等所有因素都是在不斷的變化的,即使是同一個人，對待同一件事情,在他人生不同的時期內(nèi),他的想法也可能是不同的，所以不能總是用同一種方法來激勵某一個人.例如,今天用高薪來激勵一名員工,如果十年以后對他還用這一招,恐怕就會有問題了。因為可能數(shù)年以他的人生觀、世界觀、思考的方法等等不同于今天的這個人了，每個人都有自己的生命周期，隨著整個生命周期中每個階段職位的不斷變化，針對不同階段的人激勵方法應該是不一樣的。2.5誤認為金錢的激勵作用是無限的隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的"思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少,而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如,某公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后,員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬，發(fā)展到每月上千萬.企業(yè)大了，人也多了,但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。該公司的老總一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究,他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資.但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標,而是借著提高薪資,來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率.”他想,公司發(fā)展了,確實應該考慮提高員工的待遇,一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要.為此，該公司重新制定了報酬制度,大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，該公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高,工作十分賣力,公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月,大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài).由此可見，過分注重對員工的加薪來留住人才是不正確的,事實上，對于員工的激勵，完全不談錢,不談利益是不現(xiàn)實的,但是一味地談錢也不行，因為他不能從根本上解決員工的深層激勵問題。到了一定層面以后,不是單靠漲工資就能奏效的.3中小型企業(yè)人才激勵制度問題產(chǎn)生的根源中小企業(yè)在激勵人才，留住人才方面所做出的成績是十分明顯的?？墒?在激勵機制的構(gòu)建方面仍然存在一定的問題。3.1注重短期激勵,長期激勵機制缺位只重視工資和獎金的激勵效應，或者說是隨時可以拿到的現(xiàn)金激勵.然而，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃卻比較模糊。只有確保員工福利與公司的收益間有較強的關聯(lián)度，才能實現(xiàn)最好的激勵。利益分享和激勵薪酬計劃用在普通員工身上，能夠獲得與高層主管人員相同的激勵效果。3．２激勵制度固定化許多中小企業(yè)人力資源管理者認為，只要有激勵制度就會有激勵效果,甚至認為激勵制度確立后，就可以一勞永逸了。然而,事實證明，一旦激勵制度一成不變,就會被員工視為一種常態(tài)的激勵,使激勵失去原有的刺激性。而激勵是一個動態(tài)的過程,不同的人在不同的時期,工作能力、工作績效等都會有差別。這就需要不斷調(diào)整激勵方案，使其盡可能公正、合理以保證激勵的有效性?！皼]有萬能的機制，只有合理的機制”,所以任何企業(yè)都不能只依靠一種激勵機制，否則，就不能實現(xiàn)激勵的效果。3。3員工的成長空間狹小一些中低層管理者及專業(yè)人員,尤其是年輕人缺乏成長空間，無法形成具有強勁的牽引作用的個人愿望。給員工更多的挑戰(zhàn),在這個過程中，并且能夠得到,其主管人員的幫助，使員工能夠在挑戰(zhàn)自己的同時,實現(xiàn)自我價值的一個提升。3．4激勵制度不能體現(xiàn)員工與企業(yè)利益的結(jié)合現(xiàn)有的激勵機制設計不能實現(xiàn)在調(diào)動員工積極性,實現(xiàn)企業(yè)目標。謀求企業(yè)利益和員工利益的一致性。激勵的手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標有差異，分權(quán)激勵應該成為企業(yè)激勵的要點.如上述的F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系,同業(yè)績掛鉤,也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高工資.就像挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買鮮活的.漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運輸途中死去,往往在船艙里放上幾條鯰魚.鯰魚滑溜無鱗,常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張,不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活.人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚效應”。3．５激勵機制不能滿足員工的個性化的需求馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實施相應激勵是可能的.但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時,就應增加精神激勵的內(nèi)容，因為人的需要具有多樣性，從而要跟據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設計相應的激勵方案.3.6濫用榮譽激勵我們的中小企業(yè)在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法"、“以錢劃檔法"、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先"等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低,使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的.4構(gòu)建經(jīng)濟飛躍時代的個性化的激勵機制著名美國經(jīng)濟學家舒爾茨認為勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的