飲食企業(yè)薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

--職位為根底的薪酬設計與績效管理人力資源管理的五大問題1、人與事不相匹配；2、鼓勵機制缺陷；3、招聘技術缺乏；4、培訓需求分析與評估缺乏；5、管理平臺和根底設施缺乏。一、當前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導向3、構造而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度二、現代薪酬制度的設計目標三、以職位為根底的薪酬設計1、前提2、職位定價出發(fā)點3、職位評價方法4、薪酬制度設計5、績效考核與績效管理四、我國薪酬管理的開展與變革1、對薪酬認識的轉變：市場機制與價值實現2、對公平的再認識3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為4、薪酬調查：從無到有，尚不標準5、職位觀念：逐步成為薪酬主流根底6、越來越多：按績效與能力付酬7、福利：從“普惠〞到“特惠〞8、薪酬管理的咨詢與外包9、薪酬制度的評估10、薪酬管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化需要提升一、當前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導向3、構造而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度1、品位而非職位分類身份而非職位定價什么是品位分類？干部身份和革命工作；16大革命黨到執(zhí)政黨什么是身份定價？行政級別工資、官本位關于北京3581的改革

2、資歷而非能力和績效導向

年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大；國企的人才吸納仍然是問題〔大學生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析〕人才競爭要突出能力導向和績效導向；鼓勵機制的重點是：核心崗位和關鍵崗位，核心員工和關鍵員工。注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？3、構造而非水平問題突出五種薪酬水平線設計模型：國際：領先性、匹配型、落后型、中國：浮動型和權變型

市場薪酬策略薪酬領先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報，通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經營中所占比率較低、產品市場上的競爭者少的企業(yè)采取這種政策。能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力減少企業(yè)在員工甄選方面指出的費用有助于改進員工的工作績效減少因薪酬問題引起的勞動糾紛優(yōu)點局限薪酬領先政策市場薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者甄選成本較高薪酬調整在很多情況出現時滯企業(yè)的風險較小能夠吸引到足夠數量的員工確保自己的薪酬成本與競爭對手保持一致優(yōu)點局限政策市場匹配策略市場薪酬策略有助于提高員工的組織承諾度成本壓力小優(yōu)點局限政策削弱企業(yè)吸引和保存員工的能力員工流失率較高市場滯后策略現實：低級職位領先型；中高級職位落后型；出納、司機的工資水平評價！薪酬設計的原那么：內部公平性和外部競爭力4、不存在標準的工資制度制度內工資等級差異很小，不能表達職位價值和工作績效差異沒有正常的升級和降級，工資調整隨意性很大沒有科學考核制度，薪酬與考核結果缺乏聯系薪酬調查:沒有科學界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學的市場薪酬〔沒有工作說明書無法比較〕〔SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT〕人才競爭關注的三類人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員技術精湛的專業(yè)和技術人員其他含有人力資本價值增長潛力的優(yōu)秀員工〔包括各種技能人才〕二、現代的薪酬制度設計的目標

傳統(tǒng)薪酬制度目標建立內部一致性的分配制度〔JOBEVAL〕.強調組織開展重點〔不同職位不同定價〕.建立一套標準的運作程序.為組織管理員工提供貨幣支持現代薪酬制度設計：

服從戰(zhàn)略性人力資源管理從組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，為取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和鼓勵優(yōu)秀員工是現代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務三、以職位為根底的薪酬設計流程

三種設計模型薪酬圖.ppt

1、前提清晰而明確的開展戰(zhàn)略科學的組織構造設置標準的職位體系清晰而明確的開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義PloyPlanPositionPerspectivePattern是從以往經歷中總結出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的方案、方向、指南，是通向未來的前進路線是一種定位，即特殊產品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的根本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計策戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？〔終極目標〕公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進展選擇及管理的行為。新業(yè)務老業(yè)務有限資源加強？維持？放棄？相關多元化？不相關多元化？業(yè)務層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務中的經營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低本錢、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的有效實施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術開展戰(zhàn)略……等等。組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內部資源和能力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務資源員工特點其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬構成方式薪酬構造薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實施薪酬戰(zhàn)略評估、調整薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬的根本分析框架：戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬構成方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個組成局部及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內在和外在？薪酬等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應該參與薪酬體系的設計和管理？

戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題：錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織構造選擇經營戰(zhàn)略組織結構專業(yè)化職能結構主副業(yè)多元化財務控制性的職能結構限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構非限制性相關多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關多元化母子公司制科學的組織構造設置幾種常見的組織構造設置及其特點：之一：職能式及其特點關聯背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標：內部效率、技術質量內部系統(tǒng)經營目標：強調職能目標計劃和預算：基于成本的預算。統(tǒng)計報告正式權力：職能經理優(yōu)勢1、鼓勵部門內規(guī)模經濟2、促進深層次（專業(yè)）技能提高3、促進組織實現職能目標4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數幾種產品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負荷3、導致部門間缺少橫向協調4、對組織目標的認識有限關聯背景結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內部系統(tǒng)經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理優(yōu)勢1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產品責任和聯系環(huán)節(jié)從而實現顧客滿意3、跨職能的高度協調4、使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客5、在產品較多的大公司中效果最好6、決策分權劣勢1、失去了職能部門內部的規(guī)模經濟2、導致產品線之間缺乏協調3、失去了深度競爭和技術專門化4、產品線間的整合與標準化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點之三：區(qū)域式及其特點關聯背景結構：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標：外部有效性，適應、顧客滿意內部系統(tǒng)經營目標：強調產品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經理，取決于職能經理的協作的責任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率2、公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3、獲得產品線內和產品線之間的協調劣勢1、存在過多管理費用的可能性2、導致事業(yè)部和公司部門間的沖突之四：矩陣式及其特點關聯背景結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產品線技術：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：雙重核心——產品創(chuàng)新和技術專門化內部系統(tǒng)經營目標：同等地強調產品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)——職能和產品線正式權力：職能與產品首腦的聯合優(yōu)勢1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協作2、產品間實現人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經營性變革4、為職能和生產技能改進提供了機會5、在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣勢1、導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3、耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡其他組織構造型：母子公司型：虛擬網絡型：AA1A2A3組織設計是對組織專業(yè)功能進展的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面〞的設置；工作〔職位〕是功能“面〞上更〔最〕小的專業(yè)功能單位：“點〞；流程是“面與面〞〔主業(yè)務流程〕、“點與點〞〔具體工作流程〕之間發(fā)生功能互動的聯系機制：“線〞?？傊郝毼皇墙M織的落腳點，職位體系是組織構造的進一步落實形式。職位體系根底化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產優(yōu)化產品和流程開發(fā)方案和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關系基建工程環(huán)境、安康及平安股東關系政府事務*新業(yè)務組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息根底設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓人事方案和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務總監(jiān)會計績效管理資金稅務規(guī)劃預算內部審計生產業(yè)務部勘探業(yè)務部技術效勞方案及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探/生產事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*

符合政府有關法律法規(guī)sample職位體系是細化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織構造進展定崗進而定編的過程。上圖中的每一個框內都包含了假設干具體職位和人員配置。2、職位定價出發(fā)點工作分析和此根底上形成的工作說明書工作說明書的難點和重點工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調查問卷、日志、訪談等工作的識別工程：工作概要與設置目的工作在組織中的位置；工作任務、內容及權限；工作的環(huán)境與條件；任職資格條件；其他特定信息：如考核指標、薪酬標準、培訓工程等等。一般來說，一份完整的職位說明書應包括以下根本工程所涵蓋的相關信息：當然，在保證以上根本內容完整的根底上，寫作者可根據企業(yè)的具體要求，對職位說明書的內容構造和樣式進展具體的設計。工作說明書樣例：CEO、IT工程師、財務人員3、職位評價方法工作評價技術：分類法、排序法、點分方、要素比較法等點分法簡介：美國勞工部的方法、HayPoint(海氏)、WatsonWyatt(華信惠悅)CJEs評價方法evaluationprogram.ppt評價軟件：點數2000、要素價格等

Hay職位評價法IPE方法職位評價方法比較優(yōu)點缺點排序法快、簡單、容易解釋隨著職位數量增加而變得繁瑣。比較的根底不明確。歸類法在一個體系能包含很多工作說明書留有太多自由空間薪點法報酬因素就是比照的根底，復雜繁瑣而且能指明什么是有價值的薪點法研究說明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的方案結果都是一樣的。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認可。更多文獻參見米爾科維奇?薪酬管理?P131-132中文版〕4、

薪酬制度設計國際趨勢：傳統(tǒng)形式年功工資、績效加薪、鼓勵性工資；新的形式技能工資、知識工資；廣義薪酬：福利方案選擇、長期鼓勵；寬幅化：工資等級減少，穿插增大；新的形式之：能力薪酬?財富?1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平?財富?1000名企業(yè)中使用技能工資的企業(yè)比例能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層次基本的聯系面主要應用對象設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯系（基于技能的深度和廣度）藍領技術工人及專業(yè)技術人員技能模塊方法（skillsblocks）知識工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯系或與個人基本素質相聯系（基于專用性培訓與通用性培訓）技術工人及專業(yè)管理、服務和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓開發(fā)計劃相聯系的工資設計方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標等密切聯系，關注個人的勝任特質和深層動力中高層職業(yè)經營管理者及技術專家等白領人員素質模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質能力薪酬的根本方案類型職位薪酬計劃技能工資計劃勝任力工資計劃支付基礎工作及市場水平經過認證的技能及市場水平經過確認的能力及市場水平價值評價方式職位分析+職位評價技能模塊開發(fā)與認證素質模型開發(fā)與認證薪酬增長方式職位晉升，或在薪級上提升技能深度提高、技能廣度提高勝任力不斷提高和發(fā)展管理者關注的重點員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預算控制成本促進員工有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證及工作安排來控制成本確保能力是企業(yè)所需的提供能力開發(fā)的機會通過能力認真和工作安排來控制成本員工關注的重點尋求晉升尋求技能提高與發(fā)展尋求能力提升優(yōu)點清晰的期望有進取的精神關注工作本身促進不斷學習靈活人員精簡促進持續(xù)學習靈活易橫向調動缺點潛在的官僚主義潛在的剛性，不靈活復雜成本較難控制等5點復雜不成熟職位薪酬與能力薪酬的比較小結可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調查的77的公司至少使用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。在美國最常用的支付技術是個人鼓勵獎〔55%〕；其次是組織獎〔54%〕；特別的個人賞識獎〔53%〕；單位/SBU獎〔39%〕。對雇主的好處：可變局部不是固定本錢，更像一個自我籌集資金的制度，因為薪酬總是與結果相聯系。對雇員來說：但目標完成后，可變局部是增加個人所得的途徑和方式。由于依據雇員的角色和職責確定方案，雇主能夠給與雇員更大的靈活性。未來還將增加。〔HistoryoftheworldatworksalarybudgetsurveyFromafewstapledpagestoacornerstoneoftheprofessionbyJosilucarbonel,worldatwork)Workspan08/05P39)國內趨勢品位分類轉為職位分類；身份工資轉化為職位定價；強調關鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差異〔強調和整個組織、部門及個人工作績效的聯系〕〔成就工資的導入〕；浮動性薪酬水平決策〔鼓勵性工資〕；談判工資〔外在要素〕；開展薪酬調查等?？冃c薪酬：績效加薪制度的優(yōu)缺點加薪盡管與上年度績效有關，但一旦工資上升后，就不能下降，因此帶來了勞動本錢的不斷上升。這是這個制度的主要問題。提前退休和提供低薪的“新工作〞是通常使用降低本錢的方法。

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000績效加薪〔meritpay〕和一次性獎金〔meritbonus〕的比較將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實踐；而績效薪酬得以實現的前提工作就是對績效的考核與管理——5、績效考核與績效管理沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產生工作績效考核的難點是什么？指標？方法？問題：什么是考核？標準是首位的；考核的案例：跳水冠軍

幾個重要理念需要建立！績效考核不等于績效管理沒有目標，如何考核關鍵目標由何而來？目標如何確定？不能測量的不能管理！

關鍵績效指標〔KPI〕的選取

〔說你做的，做你說的〕；

要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導向；360度考核。微軟的中層干部述職；美國的大學，中學和小學的日常管理。

平衡計分卡什么是平衡計分卡？將組織的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。從四個角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：財務成長和贏利戰(zhàn)略；指標：贏利、運營收入和現金流、運營資金和庫存周轉率客戶組織從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位指標：市場分額、客戶調查排名、重復訂單和客戶投訴；流程組織在關鍵領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略指標：流程周期〔縮短比例率〕、工程改變數量、設備利用率、訂單響應時間和流程能力學習/成長—組織創(chuàng)新與開展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施指標：領導能力、每位員工培訓天數、參與質量改進小組的工作

業(yè)績考核與能力評價應當區(qū)分業(yè)績考核效勞于薪酬和鼓勵能力評價效勞于晉升和能力提升業(yè)績與能力的非一致性問題考核的目標在于傳遞組織壓力授權和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力考核結果的正態(tài)分布問題職位說明書是個性化考核前提職位說明書是考核的根底如何提取KPI指標素質模型與考核的關系考核做好的關鍵在于高層領導和直線管理人員要什么靠什么，要什么從哪里來直線經理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？關于會計工作考核的案例

薪酬變革的三大障礙一、意識障礙和難點：高層和直線經理的認識；能力導向和業(yè)績導向二、體制的障礙：治理構造和干部身份三、技術的障礙：建立專業(yè)化和職業(yè)化的人力資源管理隊伍四、〔我國〕薪酬管理的開展與變革1、對薪酬認識的逐步轉變：市場機制與價值實現建國初期，我國建立了方案工資體制。這種工資體制的特點是“平均主義〞，全國由中央政府制定統(tǒng)一的工資標準、工資等級、升級時間、升級比例、獎金金額等。在工資分配中，主要看中的是年齡、職稱、行政級別等，沒有考慮員工對組織價值的奉獻。當時的整體工資包括根本工資、獎金和補貼。獎金的含義與現在的不同，它沒有鼓勵的作用，是附加在根本工資之上的一局部固定收入。上世紀70年代末期，開場進展一系列探索性的改革。隨著勞動力市場的逐步完善，薪酬的支付開場基于職位價值，開場關注市場價位，開場與員工對組織的奉獻相連，薪酬的鼓勵功能也逐漸被人們所開掘并運用到組織的實踐中來。在這種情況下，隨著薪酬管理內涵與外延的變化，薪酬管理作為管理工具在組織中的價值迅速提升，無論是組織的高層管理人員，還是基層員工，都開場密切關注薪酬管理，開場關注薪酬管理的戰(zhàn)略價值。2、對公平的再認識人們對薪酬的認識不同，對薪酬公平的感覺也會不同。薪酬的公平取決于薪酬決定的根底，以及人們的認可。對于薪酬的公平性，我們可以將其劃分為內部公平、外部公平和個人公平三局部。內部公平的實現，有賴于員工對組織內部不同職位價值排序的認可和感受。JOBAnalysisSystem；JOBEvaluationSystem外部公平的實現，取決于所處勞動力市場的供求狀況。個人公平：薪酬正比于個人業(yè)績PayforPerformance；MeritPay薪酬公平性，受限于政府規(guī)制的調整，還會受到特定地區(qū)的文化與風俗習慣等的影響。最低工資立法對薪酬管理的規(guī)制。勞動部1993年?關于印發(fā)〈企業(yè)最低工資規(guī)定〉的通知?1994年?中華人民共和國勞動法?第48條，同年勞動部?關于實施最低工資保障制度的通知?和?工資支付暫行規(guī)定?股票期權方案的實施與開展有賴于政府的相關稅收政策。美國稅法〔1978〕規(guī)定，如果持有股票時間在1年至18個月之間，那么長期資本利得的最高稅率為28%，如果持有期超過18個月，那么最高稅率為20%，2004年北京市“3581工程〞，即通過改革，使科級、處級、廳級和部級人員的月收入分別到達3000元、5000元、8000元和1萬元。國有企業(yè)領導人與員工平均薪酬之間的差距不超過**倍……等等。3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為國內還沒有完全建立起來薪酬的四個概念：W1=根本工資局部；W2=W1+獎金和津貼；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。勞動力市場的信息標準性差；企業(yè)內部的職位體系不成熟、標準化程度不高，外部可比較性不強統(tǒng)計方法的單一和調查的透明度太低。缺乏真正適合中國企業(yè)的薪酬調查。4、薪酬調查：從無到有，尚不標準5、職位觀念：逐步成為薪酬根底可以說至上世紀90年代末之后，中國的工資設計根底逐步轉向了職位；職位的觀念是對身分等級、品位等級的突破，是必然之路；目前中國企業(yè)的職位體系設置在標準性、標準化和優(yōu)化性上仍然有很大的提升空間。傳統(tǒng)上，我國企業(yè)的薪酬制度嚴格堅持內部均等，旨在滿足所有員工的需求，薪酬與員工個人業(yè)績不相掛鉤，提供同等的獎金和獎勵，加之政府對薪酬支付影響巨大，因此沒有真正意義上的績效薪酬。多數員工不再只為一個企業(yè)效勞終身，而更多對從事的職業(yè)忠誠。許多企業(yè)改變了以往按照職位付酬的做法，采取“以任職者為根底〞的付酬方式，把個人擁有的技術、技能和實現的業(yè)績、奉獻作為薪酬決定的根底?；跇I(yè)績和能力的薪酬體系，關注個人的價值。價值決定于個人能做什么，而不是他實際做了什么。6、同樣越來越多：為績效和能力付酬7、福利：從“普惠〞到“特惠〞福利由原來的“小恩小惠〞開展成薪酬構成中的重要組成局部；在福利“普惠性〞的根底上，福利的“特惠性〞以及由其帶來的福利的差異性和鼓勵性，越來越成為人們關注的方面和導向；各種福利方案的設計更趨人性化和靈活性；福利工程的構成也日趨豐富；8、薪酬管理的咨詢與外包Why？薪酬方案日益紛繁復雜，薪酬管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護本錢也漸趨高昂薪酬管理專業(yè)化程度的要求越來越高，許多企業(yè)自身人員已經不能滿足這一要求把資源集中于與企業(yè)核心競爭力有關的事務上，將人力資源部門從事務性工作中解脫出來能夠幫助企業(yè)建立完善的薪酬管理制度，在不增員的情況下獲取額外的技術專長有助于更好地控制管理本錢翰威特所做的調查：中國的公司有2/3至少將它們的局部人力資源管理工作外包給了其它公司。調查顯示，在亞太地區(qū)其它國家的公司里，人們普遍認為工薪福利