中小企業(yè)人力資源績(jī)效研究

PAGE中國最大的論文知識(shí)平臺(tái)中國最大的論文知識(shí)平臺(tái)內(nèi)容摘要本文介紹了中小企業(yè)的內(nèi)涵和特點(diǎn)，并從人力資源績(jī)效理論方法和中小企業(yè)的現(xiàn)狀入手，著重分析了人力資源績(jī)效管理的現(xiàn)狀，闡述了其中存在的種種問題。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中的地位不斷提高,人力資源績(jī)效管理已成為當(dāng)今人力資源管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題.我國將西方人力資源績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于我國的企業(yè)管理還很不成熟。本文針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，綜合運(yùn)用了各種考評(píng)方法和考評(píng)工具，提出了相應(yīng)的對(duì)策,并把理論和實(shí)際相結(jié)合，對(duì)奉天公司進(jìn)行了人力資源績(jī)效管理的全面分析,針對(duì)奉天公司人力資源績(jī)效管理中存在的不足一一提出了解決方案。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)、人力資源、績(jī)效?ABSＴRＡCＴＴｈｉspaｐerｉntroduｃestheｃontｅｎtｓanｄchaｒacｔｅriｓtｉcｓofＳＭEsanｄhumａnrｅsoｕrcｅsfroｍtｈeａchiｅveｍeｎｔandｅffectoftheoretiｃａlmethoｄｓａｎdｔｈｅstａt(yī)usｏfSMEstoｓtart，wｉllfocusonａnalyｚｉｎgｔheａｃhiｅvemｅｎtandeffｅctｏfｉtｓhuｍaｎrｅsoｕrｃｅsmａnａgｅmentoｆｔheｓtaｔｕｓ，expoｕｎｄtheproblemｓ。Ａlonｇｗiｔhｈuｍanｒeｓｏｕrcesｄeveｌopmentanｄｍａｎａgｅmeｎｔ,inｔheenｔｅrpriｓemaｎａgｅsthｅsｔaｔｕstoｅnhanｃeunｃeａsiｎgｌy,theｈuｍanreｓｏuｒｃｅｓａｃhievemeｎｔsｍaｎagemenｔhaｓbecｏmｅnowanhｕｍａnｒesoｕｒｃesmａnagemenｔhoｔtoｐｉc．UｔｉlizinｇｔhｅWestｈumａｎｒｅｓｏurcesａｃhieｖｅmentsｍanａｇemeｎt'saｄvａｎceｄeｘｐｅｒｉｅｎcｅｉnoｕrcounｔrｙ’ｓｂuｓiｎｅssｍaｎａgemeｎｔisnｏtveryｍaｔureinＣｈiｎeｓｅ．TｈeｐｒoｂleｍsofachieveｍｅｎtandeffｅcｔmanａgemenｔfｏrSMＥsinthｉｓｐapeｒ，tｈｅinｔegrａt(yī)eｄuseoｆaｖａriｅtｙofevａluａt(yī)ionｍethｏdsaｎｄaｓseｓsmenttoolｓ,ａnｄMａdetheCorrespｏｎdｉnｇCoｕｎtermeａｓures,ａndtｈeｃomｂiｎationoftｈeｏreticaｌandpraｃｔｉcal,Fｅｎgtｉａｎcoｍpａｎiesonhumanresoｕrcesiｎpｒehensｉｖeanalyｓisofａcｈｉｅvｅmentandeffeｃtｍanagemeｎt，hｕｍanresｏurcｅsforFenｇtiａnａcｈieveｍentａndeffecｔmanａgｅｍpanyｉntheexisｔeｎcepｕｔfoｒwａrdaｓoｌutｉoｎ．ＫEYＷＯRDS：Sｍallandmedｉum-siｚedeｎterｐrise，humanｒｅｓｏｕrce，ａchｉevemｅnｔａnｄｅffect正文目錄TOC\ｏ"1－3＂\ｈ\ｚ\uHYPEＲＬINＫ＼l”_Ｔｏc23230９726”第一章?引言 PAGＥRＥF＿Tｏc２32３0９7２６\h１HＹＰEＲＬINＫ＼l”_Ｔoｃ２32309７２７＂第一節(jié)選題的目的與意義?PAGＥＲEF_Ｔoc２32３０972７\ｈ１HYPＥRLINK\ｌ"_Toｃ23２309728＂第二節(jié)研究的方法與技術(shù)路線 PAGEREF_Ｔｏｃ２３23０9７28＼h１HＹPＥRＬＩNK\l＂_Toc232３09７2９”第二章?中小企業(yè)的內(nèi)涵及作用?PAＧEＲEＦ＿Toc2323０９72９\h3HYＰERLINＫ\ｌ"_Ｔoc２３23０９７30＂第一節(jié)中小企業(yè)的定義?PＡGEＲEF_Toｃ２3230973０＼h３ＨＹＰＥRLINＫ＼l”＿Toc2３2３0９7３1”第二節(jié)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)?ＰＡGERＥF_Toｃ2３2３097３１\ｈ3ＨＹPＥRＬIＮK\l"＿Toｃ２3２3097３２"第三節(jié)中小企業(yè)的特點(diǎn) PＡGEREF＿Tｏc2３2３0９７3２\h4ＨYPＥＲＬＩNK＼l＂_Ｔoc2323097３３"第三章人力資源績(jī)效理論方法分析?ＰAGＥRＥF＿Toｃ23230973３\h6HYPERLIＮK＼l”_Toc２３23０9734”第一節(jié)人力資源績(jī)效定義?２３２3０9734＼ｈ6ＨYPERＬIＮＫ第三節(jié)360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析?PAGＥＲEF_Tｏc２３２３０9736＼h7HYPＥＲLＩＮK＼l"＿Ｔｏｃ２32３０9７37＂第四章 中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀及對(duì)策分析?ＰAGEＲEF_Toｃ２323０9７３7\h8HＹPERLＩNK＼l＂_Ｔｏc23２3０97３８”第一節(jié)績(jī)效考核存在的問題?PAGＥＲEF_Toc２32３09738＼h8ＨYＰERLIＮＫ\ｌ＂＿Ｔoc２323０９739＂第二節(jié)存在問題的原因分析?ＰAＧＥREF＿Ｔｏc23230973９\h９HYＰＥRLIＮK＼l”_Toｃ2３２309７4０”第三節(jié)中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理對(duì)策分析?PAＧＥREF＿Ｔｏｃ2３2３０97４０\ｈ１0ＨＹPERLINK第四節(jié)奉天公司績(jī)效管理問題解決方法?15HＹＰERLINK\l”_Toｃ2323097４6"第六章結(jié)論 2２引言第一節(jié)選題的目的與意義隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。人力資源績(jī)效管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵.然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都與績(jī)效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績(jī)效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題。同時(shí),改革開放三十周年以來,我們國家國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，中小企業(yè)遍地開花,但發(fā)展的極不平衡，一味的追求粗放的增長(zhǎng)方式,企業(yè)缺乏有效的管理導(dǎo)致企業(yè)很難做強(qiáng)、做大。中小企業(yè)的人力資源績(jī)效的管理，是企業(yè)管理的重要組成部分.在變化過程中,人的因素通常是最難管理的。為推動(dòng)變化的產(chǎn)生，人力資源的工作要樹立新的企業(yè)價(jià)值觀念,并將這些觀念變成以后企業(yè)的文化。這個(gè)過程包括克服變化過程中的困難、處理員工的情緒，同時(shí)要鼓勵(lì)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的行為.人力資源管理經(jīng)理的工作有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn):一個(gè)是企業(yè)內(nèi)員工的滿意度和員工的表現(xiàn),另一個(gè)是企業(yè)不斷創(chuàng)新和開發(fā)潛能的能力。人力資源經(jīng)理需要早早做好準(zhǔn)備工作，不能變化到來后再被動(dòng)地做出反應(yīng)。所以，未來的人力資源管理將是非常具有挑戰(zhàn)性的。第二節(jié)研究的方法與技術(shù)路線應(yīng)當(dāng)實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核，在客觀上,實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核需要堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)工作,特別是基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，如統(tǒng)計(jì)信息、管理信息,財(cái)務(wù)信息等?？己酥猩婕暗酱罅康呢?cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)都要通過很多統(tǒng)計(jì)工具和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行搜集、整理、加工、與分析使之成為有效的信息,這需要有一個(gè)完整的信息系統(tǒng)來支撐,以保證考核中間的進(jìn)行及時(shí)、有效的過程控制與決策.考核指標(biāo)體系、關(guān)鍵是項(xiàng)目?jī)?nèi)在聯(lián)系要緊密。實(shí)踐中常常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也都進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃,也基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上按各部門的職能、職責(zé)設(shè)立了一些目標(biāo),但最終結(jié)果是各部門目標(biāo)雖然都實(shí)現(xiàn)了,但公司的業(yè)績(jī)并沒有上升。考核項(xiàng)目?jī)?nèi)在聯(lián)系不緊密就會(huì)使考評(píng)結(jié)果與實(shí)際業(yè)績(jī)不符,造成考評(píng)結(jié)果不客觀、不真實(shí)，影響了業(yè)績(jī)考核的權(quán)威性,準(zhǔn)確性。主觀上，管理層對(duì)業(yè)績(jī)考核在認(rèn)識(shí)要到位，要真正將目標(biāo)責(zé)任做為激勵(lì)、釋放壓力的手段。實(shí)踐中大多數(shù)企業(yè)的管理層在考核上（壓力機(jī)制)推進(jìn)力度較大,但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制)的措施不夠，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，反而更加抵觸考核體系.中小企業(yè)的內(nèi)涵及作用第一節(jié)中小企業(yè)的定義中小企業(yè)是一個(gè)相對(duì)的,比較模糊的概念,很難給中小企業(yè)下一個(gè)確切的定義.目前世界各國對(duì)中小企業(yè)的界定尚無完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其主要原因是：1。不同國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一樣，即使是同一國家或地區(qū),不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r也不同,導(dǎo)致了中小企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境存在差異.2。企業(yè)是各種條件和因素的綜合體，發(fā)展的本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，很難找到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行界定時(shí)要堅(jiān)持差異性,相對(duì)性兩個(gè)原則。第二節(jié)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)2０02年7月,我國頒布《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，規(guī)定：中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。“中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)，銷售額,資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定,報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)”.資料來源：資料來源：/view/436890.htm，《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》第二條目前界定中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)一般有三個(gè):職工人數(shù)，資產(chǎn)總額和銷售額。職工人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)雇員人數(shù)多少的來反映企業(yè)規(guī)模大小,這是世界絕大多數(shù)國家和地區(qū)都采用的標(biāo)準(zhǔn).這一標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單明了，反映了各國希望通過發(fā)展中小企業(yè)來解決就業(yè)問題的愿望。這里所指的職工應(yīng)該是企業(yè)的雇員，不包括企業(yè)的所有者.資產(chǎn)總額標(biāo)準(zhǔn)是以貨幣價(jià)值或?qū)嵨镄螒B(tài)，等企業(yè)資產(chǎn)（資本）角度反映企業(yè)規(guī)模大小，這一標(biāo)準(zhǔn)最大的缺點(diǎn)是計(jì)量困難.銷售額標(biāo)準(zhǔn)，也叫營業(yè)額標(biāo)準(zhǔn)，是從企業(yè)經(jīng)營水平角度來反映企業(yè)規(guī)模大小.這一標(biāo)準(zhǔn)存在的問題主要有：１。銷售額會(huì)受到通貨膨脹，營銷技巧，銷售周期,和貨幣匯率等宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，也會(huì)受到信用度，營銷技巧等主觀經(jīng)營因素的影響，波動(dòng)很大。2．銷售額的衡量需要會(huì)計(jì),統(tǒng)計(jì),稅收制度的健全和市場(chǎng)的穩(wěn)定。除了上述三個(gè)定量的標(biāo)準(zhǔn)外,有些國家還采取一些定性標(biāo)準(zhǔn),即從企業(yè)質(zhì)量或地位角度來界定中小企業(yè)。定性標(biāo)準(zhǔn)的本質(zhì)特征是獨(dú)立所有,自主經(jīng)營和占有市場(chǎng)份額較小。第三節(jié)中小企業(yè)的特點(diǎn)我國中小企業(yè)生存并發(fā)展于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但在賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的今天，勞動(dòng)密集型已成為中小企業(yè)的發(fā)展劣勢(shì)。我國中小企業(yè)目前主要還是從事低技術(shù)生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化，自動(dòng)化生產(chǎn)的不多,而實(shí)現(xiàn)高技術(shù)生產(chǎn)的更是鳳毛麟角.一、數(shù)量眾多、分布面廣中小企業(yè)分布范圍廣泛，幾乎涉及了所有的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)和領(lǐng)域,除了少數(shù)技術(shù)要求很高,資金密集度很高和國家?？氐奶厥庑袠I(yè).中小企業(yè)廣泛地分布于第一,第二和第三產(chǎn)業(yè)的各個(gè)行業(yè),尤其是集中在一般制造加工業(yè),農(nóng)業(yè)，運(yùn)輸業(yè)，批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)，餐飲和社會(huì)服務(wù)業(yè)等。我國中小企業(yè)不僅具有行業(yè)分布廣泛的特點(diǎn)，還具有地域分布廣的特點(diǎn)。二、投資主體多元化我國中小企業(yè)大多不是國家投資興建，也不同于資本主義國家的企業(yè)，多為私人投資興建。而是既有國家投資興建的國有企業(yè)，也有勞動(dòng)群眾集資興辦的集體所有制企業(yè)，還有發(fā)展越來越快的個(gè)體企業(yè)，以及港，澳,臺(tái)或外商投資的三資企業(yè),聯(lián)營企業(yè)。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,極大的調(diào)動(dòng)了國內(nèi)外投資者的積極性，因而形成中小企業(yè)投資主體的多元化。三、經(jīng)營方式靈活、但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱對(duì)中小企業(yè)經(jīng)營靈活，應(yīng)變能力較強(qiáng)的最好概括就是“船小好調(diào)頭”。一般而言，中小企業(yè)投入少，見效快,而且可以選擇的經(jīng)營項(xiàng)目較多。因此中小企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)比較容易，經(jīng)營手段靈活多變，適應(yīng)性強(qiáng)。但是,勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，生產(chǎn)成本偏高等因素導(dǎo)致中小企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面存在較大劣勢(shì),從而缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。四、中小企業(yè)的作用我國中小企業(yè)是伴隨著改革開放的深化逐漸發(fā)展起來的,主要分為:１.中小經(jīng)濟(jì)的自主發(fā)展.2．國有企業(yè)的改制.3．一部分“三資企業(yè)”。它們?cè)谖覈慕?jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用：第一，成為活躍市場(chǎng)的主要因素。社會(huì)對(duì)于商品的需求是多層次的，中小企業(yè)經(jīng)營體制比較靈活，又貼近市場(chǎng),提供的衣服，鞋帽，家電等行業(yè)產(chǎn)品,對(duì)于經(jīng)濟(jì)變化能夠迅速做出反應(yīng),所以能夠成為活躍市場(chǎng)的重要力量.第二，成為增加就業(yè)的主要渠道。進(jìn)入20世紀(jì)90年代,隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高,大型國有企業(yè)不斷減少雇員,城市的“隱性失業(yè)"日益顯性化.既有的和新增加的中小企業(yè)幾乎成為唯一能解決就業(yè)問題的渠道，中小企業(yè)的發(fā)展成為解決就業(yè)問題的主力軍。第三,充滿科技創(chuàng)新的活力。一般進(jìn)行科技成果轉(zhuǎn)化的企業(yè)都是中小企業(yè),我國中小企業(yè)中的高新技術(shù)企業(yè)，在科技創(chuàng)新，技術(shù)開發(fā)等方面的意識(shí)比較強(qiáng)，行動(dòng)比較迅速，這將有利于我國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化,并為我國科技事業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革和完善。第三章人力資源績(jī)效理論方法分析績(jī)效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐步被提出來的.“人力資源"一詞最早來源于美國著名管理學(xué)家威彼得、杜拉克１9５4年寫的一本書：《管理的實(shí)踐》，在此書中杜拉克首次引入“人力資源”概念。他指出:企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人.自此“人力資源”一詞逐漸受到關(guān)注而被普遍采用.１9５8年，研究培訓(xùn)和跨學(xué)科工業(yè)系的社會(huì)學(xué)家邁克，發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細(xì)闡述了把管理人力資源作為管理的普遍職能來加以討論。一直到1９79年，彼得森才第一次在《人力資源管理》一書中提出績(jī)效考核，他指出，企業(yè)人力資源管理包含這樣一些活動(dòng):招聘，篩選，績(jī)效考核,薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績(jī)效考核的內(nèi)涵的逐漸豐富，績(jī)效管理被廣泛應(yīng)用。第一節(jié)人力資源績(jī)效定義近年己經(jīng)有許多學(xué)者對(duì)此加以區(qū)分,相關(guān)論述也很多，曹子祥在《績(jī)效管理還是績(jī)效考評(píng))一文中指出:績(jī)效考評(píng)是孤立的、靜態(tài)的、片面的，而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的，績(jī)效管理同績(jī)效考評(píng)是既有聯(lián)系又有區(qū)別，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)階段。吳志勇在《績(jī)效管理-一如何考評(píng)員工的表現(xiàn)》一書中指出:不要將績(jī)效考核或考評(píng)等同績(jī)效管理,兩者之間是有所不同的?？?jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理的一部分，如果你只做績(jī)效考核而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗。趙曙明在《中國企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究》書中也指出:績(jī)效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng),是組織管理各層級(jí)目標(biāo)與計(jì)劃執(zhí)行情況的重要機(jī)制,是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程.第二節(jié)人力資源績(jī)效理論方法目前的人力資源績(jī)效管理理論認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)，可分成五個(gè)重要組成部分。１?？?jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。２.績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。3.建立員工業(yè)績(jī)檔案。4.績(jī)效考核與反饋。5。績(jī)效診斷與提高。最近，360度考核在管理界比較盛行，世界500強(qiáng)很多企業(yè)都采用此法，國內(nèi)一些大的企業(yè)也開始嘗試。同時(shí)國內(nèi)諸多學(xué)者也開始把平衡計(jì)分卡（BＳＣ)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫPＩ)的思想應(yīng)用到人力資源績(jī)效管理之中。360度績(jī)效評(píng)價(jià)可稱為多渠道評(píng)價(jià)，是指通過收集與評(píng)價(jià)對(duì)象（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評(píng)價(jià)信息,來全方位地評(píng)價(jià)反饋評(píng)價(jià)對(duì)象的工作行為與表現(xiàn)的過程。第三節(jié)36０度績(jī)效評(píng)價(jià)方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析3６０度績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)具有以下優(yōu)點(diǎn)：1。通過評(píng)價(jià)反饋,評(píng)價(jià)對(duì)象可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績(jī)效等的評(píng)價(jià)意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績(jī)效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考。２.３60度評(píng)價(jià)中，反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，所以更容易得到評(píng)價(jià)對(duì)象的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較可以讓評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到差距所在。3。３60度評(píng)價(jià)方式有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng),提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。但是應(yīng)用3６0度績(jī)效評(píng)價(jià)同樣有以下缺點(diǎn):１。3６0度評(píng)價(jià)和反饋的最重要價(jià)值不是評(píng)價(jià)本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：（1）?？梢詭椭藗兲岣邔?duì)自我的洞察力,更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方.（2).可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為,尤其是當(dāng)3６0度評(píng)價(jià)和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。3６0度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給評(píng)價(jià)對(duì)象，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。簡(jiǎn)單地將3６0度評(píng)價(jià)和反饋方法用于評(píng)價(jià)目的（無論是人才評(píng)價(jià)還是績(jī)效評(píng)價(jià)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。2。當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí),員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用3６0度績(jī)效評(píng)價(jià)很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。３6０度績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀及對(duì)策分析第一節(jié)績(jī)效考核存在的問題一、我國中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系建設(shè)存在的弊端事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別，績(jī)效管理是將集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程。目前很多中小企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具,但沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來看待績(jī)效管理。二、中小企業(yè)缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具,中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。公司能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是再好的戰(zhàn)略目標(biāo)都需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn).然而可惜的是，很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,結(jié)果在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，如職能部門和支持部門,以及基層員工。他們驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的間接性,導(dǎo)致部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績(jī)效管理技術(shù)的缺乏，中國很多中小企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核中存在的“人情味"，考核者無法準(zhǔn)確地評(píng)估考核結(jié)果，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流產(chǎn)。三、個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，很多中小企業(yè)都有績(jī)效獎(jiǎng)金的制度,但是中小企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤,有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。很多中小企業(yè)業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，每年年底調(diào)薪都由老總說了算,按照職位高低發(fā)放；二是主觀調(diào)薪,老總往往忽視那些平時(shí)績(jī)效水平較好、但與他接觸機(jī)會(huì)少的員工；而讓一些和他日常接觸較多的或他感覺重要的職位員工得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)。第二節(jié)存在問題的原因分析為什么中小企業(yè)的人力資源績(jī)效考核會(huì)存在上述問題呢?在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,我們認(rèn)為主要是以下幾點(diǎn)原因所致。一、人力資源管理觀念落后中小企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)上認(rèn)識(shí)不足，缺乏相關(guān)的理念。過去對(duì)教育和知識(shí)的不夠重視，對(duì)中小企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴(yán)重的消極影響。長(zhǎng)期以來,我國對(duì)人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式,僅停留在“人事管理”上,對(duì)人力資源以及人力資本的特性和人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響作用缺乏深入細(xì)致的研究;忽視了人力資源的資本性，不懂得人才是企業(yè)最稀缺的生產(chǎn)要素.因此,企業(yè)管理中對(duì)人這一特殊資產(chǎn)的保值、增值意識(shí)淡薄;企業(yè)在進(jìn)行制度改革時(shí)，對(duì)于績(jī)效、考核、激勵(lì)、約束等手段的采用都僅停留在計(jì)劃時(shí)代的腳步,忽略了員工作為個(gè)體的能動(dòng)性，對(duì)人才的合理流動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制意識(shí)欠缺；企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)也不考慮人力資產(chǎn)的價(jià)值，只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造，而不懂得人力資產(chǎn)也需要追加投資、更新改造，忽略或輕視用績(jī)效考核系統(tǒng)科學(xué)對(duì)待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績(jī)效考核體制.二、競(jìng)爭(zhēng)、考核、監(jiān)督措施難落實(shí)中小企業(yè)經(jīng)營者由于自身的素質(zhì)、知識(shí)水平的限制，制定的考核規(guī)則有一定的局限.這種考核制度,其考核的標(biāo)準(zhǔn)忽視經(jīng)營素質(zhì)的要求；績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏科學(xué)依據(jù)，不能為人才競(jìng)爭(zhēng)與淘汰、激勵(lì)等起到前提基礎(chǔ)作用，對(duì)人力資源的開發(fā)管理起不到促進(jìn)作用;其考核的時(shí)間跨度長(zhǎng)，往往起不到必要的及時(shí)的監(jiān)督作用。另外，中小企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制往往與企業(yè)利益機(jī)制、企業(yè)治理機(jī)制密不可分，從而產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題，因而企業(yè)經(jīng)營者常常是在缺乏內(nèi)部考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制的情況下全權(quán)經(jīng)營企業(yè)的中小資產(chǎn),極易發(fā)生經(jīng)營中的逆向選擇。三、忽視了系統(tǒng)的思想績(jī)效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個(gè)重要部件組成：１、績(jī)效計(jì)劃-設(shè)定績(jī)效目標(biāo);２、績(jī)效溝通與輔導(dǎo);3、建立員工業(yè)績(jī)效檔案;4、績(jī)效考核與反饋；5、績(jī)效診斷與提高?？?jī)效管理與人們普遍了解的績(jī)效考核有著明顯的不同。績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一部分,有人喜歡把績(jī)效考核稱為績(jī)效管理體系，這是不妥的,因?yàn)榭?jī)效管理和績(jī)效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。近年來，有學(xué)者認(rèn)為,在一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，制定一個(gè)正確的公司戰(zhàn)略,并為公司的分部制定正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是很有必要的.而如果打算讓一個(gè)分部或一家公司改變戰(zhàn)略,最好的辦法是改變它的績(jī)效考核制度。針對(duì)中小企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析，我們認(rèn)為，必須采取以下的措施，才能有效的提高中小企業(yè)的人力資源績(jī)效管理的水平。第三節(jié)中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理對(duì)策分析一、正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，明確績(jī)效管理的定位成功的績(jī)效管理不僅取決于績(jī)效考核,而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過程.所以，中小企業(yè)不能把績(jī)效管理僅僅視作是人力資源部門的工作,而應(yīng)它把作為整個(gè)管理過程中的一個(gè)行之有效的工具。基于上述認(rèn)識(shí),組織在實(shí)施績(jī)效管理之前和實(shí)施之中,要加強(qiáng)教育引導(dǎo)，使績(jī)效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：1.加強(qiáng)宣傳力度，明確績(jī)效管理的目的.2．促進(jìn)員工的思想解放和觀念更新。３。打破平均分配獎(jiǎng)金的辦法，建立起按崗取酬的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，增強(qiáng)起點(diǎn)定位工作、高標(biāo)準(zhǔn)謀劃工作，高質(zhì)量完成工作的意識(shí)。４。提倡績(jī)效觀念,樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。二、建立健全科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)如前所述，績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)。中小企業(yè)只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià),才能改善員工的工作方法,認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力。而績(jī)效考核體系則是為實(shí)現(xiàn)這一目的而將考評(píng)主體、考評(píng)對(duì)象、考評(píng)要素、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)辦法、考評(píng)程序等要素組成的一個(gè)互相聯(lián)系的整體.成功的績(jī)效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性.所以，根據(jù)我閱讀的文獻(xiàn)資料，在建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系時(shí),應(yīng)當(dāng)遵循這么一個(gè)過程：科學(xué)分類——確定原則—-界定內(nèi)容—-規(guī)范流程——優(yōu)選方法—-有效實(shí)施。三、建立科技人才開發(fā)體系作為中小企業(yè)來說，改革進(jìn)行到了今天,不僅僅是制度上的問題,更深層次的是人力資源方面的問題。要解決中小企業(yè)績(jī)效考核的問題，我們說觀念的更新勢(shì)在必行,人才的問題迫在眉睫。而中小企業(yè)發(fā)展所需要的“人才”，從中小企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀來看，嚴(yán)重缺乏兩類人:一是企業(yè)經(jīng)營者，一是科技人才?？萍既瞬抨?duì)伍的建設(shè)、科技人才的開發(fā)也就成了中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵工作。政府不僅要重視企業(yè)的經(jīng)營者，同樣要重視企業(yè)的科技人才。對(duì)于科技人才,我們知道尤其是高科技人才是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量，企業(yè)的興衰與企業(yè)是否擁有一批科技人才，是否能發(fā)揮科技人才的作用,有著直接的關(guān)聯(lián)性?，F(xiàn)在科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度日益加快，新技術(shù)不斷涌現(xiàn),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加依賴于企業(yè)的創(chuàng)新能力，企業(yè)經(jīng)營也更需要既有經(jīng)營管理能力又有技術(shù)創(chuàng)新能力的人才。通過機(jī)制的創(chuàng)新,最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)科技人才進(jìn)行技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新,并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的主觀能動(dòng)性.四、建立教育培訓(xùn)制度,不斷提高員工素質(zhì)中小企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。這樣，一方面能使他們?cè)谥R(shí)技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。另一方面也可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；加大培訓(xùn)投入，建立完善的教育培訓(xùn)制度，企業(yè)員工的素質(zhì)才會(huì)有大的提高,企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。1。選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的中小企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)選擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對(duì)性和實(shí)用性.2.抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。在中小企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性作用,因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。特別是中小企業(yè)決策者培訓(xùn)的結(jié)果如何往往會(huì)決定著企業(yè)重大決策的成敗得失，所以更應(yīng)通過培訓(xùn)增長(zhǎng)知識(shí)和才干,使自己的管理水平與企業(yè)的發(fā)展保持同步。３．?dāng)U大現(xiàn)任員工的制度化培訓(xùn)。即通過定期的“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來”、“師徒幫帶”、“互相交流"等方式來對(duì)廣大員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。4.制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即中小企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃,確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)對(duì)象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。第五章浙江嵊州奉天物資有限公司案例分析第一節(jié)奉天公司基本情況簡(jiǎn)介浙江嵊州奉天物資有限公司是一家經(jīng)營硅鋼片內(nèi)貿(mào)的民營公司，嵊州市４0％的硅鋼片原料來自于奉天公司。并設(shè)有子公司嵊州市奉天新材料有限公司.公司共有管理者和員工30多名，包括總經(jīng)理、副經(jīng)理、銷售主管、會(huì)計(jì)、出納、倉儲(chǔ)主管、采購主管等崗位,并設(shè)有銷售部、采購部、倉儲(chǔ)部、財(cái)務(wù)部四個(gè)主要部門。公司本著服務(wù)社會(huì),造福于民的宗旨,大力發(fā)展硅鋼片內(nèi)銷業(yè)務(wù)，客戶分布在江蘇,浙江，上海等東南沿海大部分省市。公司從上海、蘇州等地的大型鋼材廠采購原材料,把材料銷售給本省各地以及外省部分地區(qū)的電器制造企業(yè)，促進(jìn)本省鋼材業(yè)和電器業(yè)的發(fā)展。20０0年至2009年公司銷售的金屬、電機(jī)材料占嵊州市總貿(mào)易量的30%。在去年，又大力拓展了業(yè)務(wù)，發(fā)展成各種有色金屬的批發(fā)，生產(chǎn)、加工、銷售汽車尾氣催化凈化器、電機(jī)、電機(jī)材料配件,成為嵊州市鋼材產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè).第二節(jié)奉天公司管理現(xiàn)狀隨著公司的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，管理層開始逐漸重視人力資源管理，趨向于建立一套比較完整的人力資源管理體系,進(jìn)行正規(guī)化管理。薪酬管理公司進(jìn)行公開招聘，實(shí)行崗位工資，不與職稱年限掛鉤，實(shí)行了雙向選擇。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查情況，確定對(duì)工作在不同地區(qū)不同項(xiàng)目的施工人員的工資待遇，雖然方法簡(jiǎn)單,但很難獲得所有工種的工資水平。只有少數(shù)工種能夠通過市場(chǎng)信息確定工資，如裝運(yùn)工、駕駛員等，其它工種的工資只能根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)來確定。在這種情況下,就不能給工資的確定提供一個(gè)令人信服的解釋。績(jī)效考核和晉升公司總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工的考核方法分以下三類：1。通過民主推薦對(duì)公司高層進(jìn)行選拔。高層的考核：對(duì)公司高層管理層的每個(gè)組員進(jìn)行考核，針對(duì)不足提出反饋意見，兩年一次。2。各直屬部門和分公司管理層二至四年一聘,員工三年一聘,全部實(shí)行績(jī)效考核。考核針對(duì)德、能、勤、技、廉幾部分打分（部門負(fù)責(zé)人)，實(shí)行比例打分制(員工打的分占２５%，部門負(fù)責(zé)人之間打的分占35％，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)打的分占40％）。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分?jǐn)?shù)最后５名進(jìn)行面談，連續(xù)兩年在后五名者直接免職。3.通過內(nèi)部考核對(duì)一般工作人員進(jìn)行績(jī)效考核。具體程序?yàn)閭€(gè)人寫工作小結(jié)—員工互評(píng)-選出優(yōu)秀員工。鼓勵(lì)、表揚(yáng)優(yōu)秀者,對(duì)排名最后的單獨(dú)談話，提出建議和要求,鼓勵(lì)其力求上進(jìn)。最終實(shí)現(xiàn)中層管理者根據(jù)下屬單位的干部考核表提拔或競(jìng)聘，上崗者對(duì)應(yīng)聘崗位滿意度高，人員流失少。培訓(xùn)在公司領(lǐng)導(dǎo)同意的前提下，參加學(xué)歷教育的員工可以預(yù)支部分學(xué)費(fèi),簽訂畢業(yè)后為公司服務(wù)5年的合同。若少服務(wù)1年,退學(xué)費(fèi)20%.公司并沒有專門的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)主要由員工自發(fā)進(jìn)行。福利公司在國家法定節(jié)假日發(fā)放相應(yīng)的福利，比如端午節(jié)給每名員工發(fā)粽子和一定數(shù)額的購物卡。每個(gè)員工生日當(dāng)天發(fā)放一百元，放假一天。綜合調(diào)查的情況,浙江嵊州奉天物資有限公司的人力資源管理工作主要涉及到以上這幾方面,其他的工作幾乎沒有展開,如人力資源規(guī)劃、職位分析等,隨著公司的發(fā)展，都需要盡快地開展和完善.第三節(jié)奉天公司存在的問題筆者根據(jù)以上調(diào)查，經(jīng)過研究，認(rèn)為目前奉天公司人力資源管理主要問題包括以下幾個(gè)方面：一、缺乏人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè),制定相應(yīng)的政策和措施，從而是企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡的過程。通過人力資源規(guī)劃，可以依據(jù)公司發(fā)展的需要，解決定崗定編問題、配置所需的人員、中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充，并為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格員工.奉天公司在臨時(shí)的短期行為上建立對(duì)人力資源的需求，沒有做過系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃?，F(xiàn)在的情況是：當(dāng)業(yè)務(wù)增加需要員工時(shí)，臨時(shí)由用人部門提出要求,通過公司人力資源部和部門經(jīng)理共同商議,從而決定人員需求的質(zhì)量和數(shù)量。因?yàn)閾?dān)心人員過剩的現(xiàn)象在生產(chǎn)任務(wù)減少時(shí)會(huì)出現(xiàn)，公司很多時(shí)候都是招聘臨時(shí)的季節(jié)性工人,生產(chǎn)任務(wù)結(jié)束后就馬上解聘。雖然這種方式節(jié)約人力成本，但也會(huì)出現(xiàn)在急需時(shí)卻招不到人的情況，在一些重要的崗位上,應(yīng)聘者對(duì)于這種不穩(wěn)定的政策非常反感。二、職位分析薄弱奉天公司只是根據(jù)各個(gè)崗位制定了崗位職責(zé)，從未展開過職位分析。這些制度對(duì)本崗位員工必須具備的文化水平、應(yīng)具有的工作經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)掌握的技能、應(yīng)接受的培訓(xùn)以及本崗位工作應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等沒作相關(guān)說明，只規(guī)定了崗位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容。奉天公司正是由于對(duì)各項(xiàng)工作缺乏具體的了解，沒有對(duì)職位進(jìn)行認(rèn)真研究和分析，因此在工作中往往會(huì)出現(xiàn)憑主觀愿望辦事的情況.在績(jī)效考評(píng)時(shí),由于沒有相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，即使抓住了某員工或責(zé)任人工作失誤,仍然難以實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度;再如公司招聘員工時(shí)，負(fù)責(zé)招聘的人員不清楚從事某項(xiàng)工作員工所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，因?yàn)檫@些需求是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，各用人部門拿不出具體的崗位職責(zé)說明，就不能夠選聘到真正符合需要的員工。三、績(jī)效考評(píng)制度不健全奉天公司制度不夠健全，績(jī)效考評(píng)不夠規(guī)范,具體有著幾方面問題：1.績(jī)效考評(píng)考核非常規(guī)性，重視程度不夠。某些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效考評(píng)執(zhí)行起來比較繁瑣，而且不會(huì)對(duì)員工激勵(lì)產(chǎn)生太大作用,特別是對(duì)管理、技術(shù)人員和后勤人員，如果細(xì)化考評(píng)原則，可能會(huì)引起上下級(jí)的對(duì)抗,即使建立績(jī)效考評(píng)制度，還是對(duì)績(jī)效考評(píng)不太重視,也不太愿意多方面應(yīng)用考評(píng)結(jié)果.２?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確，不規(guī)范。公司進(jìn)行考評(píng)多是管理人員對(duì)員工打分,考核標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)帶有很大的隨意性，管理人員個(gè)人主觀印象所占的成分比較大,難以保證考評(píng)的公正性，缺乏客觀衡量的尺度,不能全面反應(yīng)員工的真實(shí)情況。3.缺乏考評(píng)反饋制度.多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為沒有讓員工知道考評(píng)結(jié)果的必要，因此許多員工并不了解組織期望與自身表現(xiàn)之間的吻合程度，不知道企業(yè)所期望的是自己的哪些行為，不符合組織目標(biāo)的是哪些，更不必提及如何改進(jìn)工作了。這就是去掉了改善員工績(jī)效這個(gè)最重要的作用的企業(yè)績(jī)效考評(píng)。四、薪酬設(shè)置不合理，激勵(lì)機(jī)制短期公司現(xiàn)有的激勵(lì)和薪酬機(jī)制也存在著諸多問題:1.缺乏完善的薪酬管理制度調(diào)查中,雖然大部分員工認(rèn)為基本工資加獎(jiǎng)金的計(jì)酬方式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其他企業(yè)持平,形式大同小異，但是員工并不了解各個(gè)部分所占比例,因此大多覺得企業(yè)的薪酬并不能體現(xiàn)工作中按貢獻(xiàn)分配的原則,沒有提供具有競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬.2。激勵(lì)機(jī)制短期公司在激勵(lì)機(jī)制中大多采用短期激勵(lì)機(jī)制,其形式主要是發(fā)獎(jiǎng)金、晉級(jí)等,沒有實(shí)現(xiàn)技術(shù)入股，按生產(chǎn)要素分配與按勞分配相結(jié)合的機(jī)制沒有形成,激勵(lì)手段還是偏重于物質(zhì)，員工的普遍心態(tài)是注重短期目標(biāo)和唯利是圖。3.工資的標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容不太合理該公司的工資結(jié)構(gòu)是由崗位工資、級(jí)別工資和職務(wù)津貼三大部分組成,其形式固定。級(jí)別工資根據(jù)工齡、學(xué)歷調(diào)整。這種工資結(jié)構(gòu)削弱了工資的激勵(lì)作用，沒有將個(gè)人的工作績(jī)效和企業(yè)的效益掛鉤。而且不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，不能體現(xiàn)公司對(duì)高技術(shù)人才的重視。該公司所有員工都實(shí)行一樣的崗位工資,不分生產(chǎn)、管理、銷售、輔助,工資標(biāo)準(zhǔn)不合理.如人力資源部長(zhǎng)和銷售部長(zhǎng)工資一致，只要級(jí)別一樣,技術(shù)人員和后勤人員崗位工資也一樣等。這樣不但會(huì)損害員工應(yīng)以效益優(yōu)先的根本原則,還會(huì)助長(zhǎng)員工的官本位思想,也必然會(huì)挫傷對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多的人員的積極性。第四節(jié)奉天公司績(jī)效管理問題解決方法一、科學(xué)的職位分析1.充分認(rèn)識(shí)工作分析的重要性工作分析是人力資源管理的基石，也是人力資源管理活動(dòng)的開始.工作分析是對(duì)組織中某項(xiàng)工作的規(guī)范和內(nèi)容做科學(xué)系統(tǒng)的描述，其直接結(jié)果是形成崗位說明書。工作分析與人力資源管理的許多活動(dòng)密切相連，它是人力資源的一項(xiàng)極其重要的功能.正因?yàn)槿绱?奉天公司更應(yīng)加強(qiáng)對(duì)工作分析的重視，促進(jìn)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的有效開展,充分利用工作分析的科學(xué)性使員工的才能得以發(fā)揮.2.制定職位說明書在確定組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行梳理優(yōu)化,明確公司所有職能部門的職責(zé)范圍.為保證企業(yè)在合適時(shí)間有合適的人在合適的崗位,達(dá)到“崗有其人、人盡其才、人崗匹配"的目的,應(yīng)對(duì)職位的任職資格、隸屬關(guān)系、主要活動(dòng)、目標(biāo)概述、工作協(xié)作關(guān)系、權(quán)責(zé)等方面對(duì)公司核心崗位分別編寫職位說明書。職位說明書的主要內(nèi)容包括：(１)職位基本信息包括職位名稱、所屬部門、職位概述、職位代碼、匯報(bào)關(guān)系、工作聯(lián)系等。(２）任職資格確認(rèn)在為該職位進(jìn)行人員配備時(shí)所要求的任職資格（教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、能力等)。不受現(xiàn)有任職者自身?xiàng)l件的影響，而著重于客觀地評(píng)價(jià)該職位所要求的條件.(3)工作內(nèi)容確定并列出職位人員需要完成的主要活動(dòng)或任務(wù)清單。該職位占用大部分時(shí)間關(guān)鍵活動(dòng)包括三個(gè)方面:第一,該職位在專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容;第二，該職位的創(chuàng)新革新部分；第三,任職者提供的服務(wù)或產(chǎn)品是什么，通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務(wù)。(4）權(quán)力與職責(zé)對(duì)于部分重要崗位要特別明確該職位的權(quán)力與職責(zé),重點(diǎn)闡明。第一，任職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計(jì)劃、程序等方面做出決定；第二,任職者獨(dú)立行動(dòng)與他人協(xié)商或提交上級(jí)管理機(jī)構(gòu)解決問題的范圍;第三,該職位行使或發(fā)揮職權(quán)的主要依據(jù)，如公司的政策、指標(biāo)、慣例、規(guī)則和策略等。二、建立完善績(jī)效考核體系績(jī)效考核是應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作,對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”。它是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一，更是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容。業(yè)績(jī)考評(píng)的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo).針對(duì)奉天公司管理、后勤人員和技術(shù)人員等價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)、執(zhí)行工作比較繁瑣的崗位，就需要在進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候,由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。一方面，員工的績(jī)效改進(jìn)達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可.另一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果比較公平。１．實(shí)施科學(xué)考評(píng)的工具和辦法建立合理的績(jī)效考核體系的有力保證是科學(xué)的考評(píng)工具和辦法。(１)主要考評(píng)工具平衡計(jì)分卡(BＳＣ）:是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫＰＩ）：是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ).是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵.(2)主要考評(píng)辦法目前績(jī)效考核主要采用的方法有以下幾種:SWOＴ分析法:即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析法。通過該分析法可以清晰地把握全局,分析公司在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅,對(duì)績(jī)效考核體系的建立有非常重要的意義。5W2H法:即工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)，做這項(xiàng)工作的原因，參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人，在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作，工作發(fā)生的地點(diǎn)，用什么方法進(jìn)行，需要多少成本?？?jī)效考核工作與企業(yè)其他管理工作一樣都應(yīng)該從來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。2。有效地運(yùn)用考評(píng)的工具和辦法(以平衡記分卡為例）第一步是編制公司績(jī)效計(jì)劃.在這一過程中平衡記分卡是分解指標(biāo)與指標(biāo)值、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃的重要工具，它能夠?qū)⒅笜?biāo)等層層分解,落實(shí)到公司每一個(gè)部門與員工,以編制績(jī)效計(jì)劃。還能充當(dāng)連接戰(zhàn)略，將公司轉(zhuǎn)化為可考核的指標(biāo)、指標(biāo)值與支持行動(dòng)計(jì)劃的角色。如對(duì)部門的考核層面上,是主要結(jié)合部門的業(yè)績(jī)指標(biāo);對(duì)個(gè)人層面上可以從實(shí)際行為及結(jié)果考慮，比如工作計(jì)劃完成情況，考勤、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)保護(hù)措施執(zhí)行情況,參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)出席情況等。第二步是績(jī)效指導(dǎo).當(dāng)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)確定后，公司的各級(jí)主管和員工就要認(rèn)真去落實(shí)完成平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃上的目標(biāo)。在此過程中，雖然公司的各級(jí)人員均對(duì)各自績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé),但上級(jí)人員仍應(yīng)當(dāng)對(duì)下級(jí)部門及人員進(jìn)行必要的績(jī)效跟蹤指導(dǎo)，以幫助他們完成乃至超越所制定的績(jī)效目標(biāo).第三步是績(jī)效考核。按照規(guī)定的程序和方法,對(duì)被考核對(duì)象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果是是績(jī)效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié),是公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)與進(jìn)行績(jī)效后續(xù)管理的基礎(chǔ)。在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃期末的考核中，公司的各級(jí)主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實(shí)施考核。公司的各級(jí)主管,可以將其下屬部門或員工在績(jī)效計(jì)劃期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項(xiàng)與期末實(shí)際完成的值進(jìn)行比較,再根據(jù)事先確定好的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與方法來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù),將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自的權(quán)重并加總上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)考核的獲分。結(jié)果和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔。３。建立考評(píng)反饋制度績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用來推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值?？?jī)效考核結(jié)束后,主管人員需要與員工進(jìn)行多次面對(duì)面的交談。通過反饋面談，員工可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)給予指導(dǎo)和幫助。還可以使員工了解主管對(duì)自己的期望,了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面?？?jī)效反饋的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:(1）對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法.管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此,必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法,這樣才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。(2)使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足.績(jī)效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。但是員工的績(jī)效中肯定存在一些不足之處，應(yīng)該指出，使其改正。或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面.（３)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過績(jī)效反饋面談,使得雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見,就可以充分地溝通關(guān)于改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和制訂相應(yīng)的具體計(jì)劃。（４)協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。此外,在與下屬進(jìn)行績(jī)效面談時(shí),應(yīng)注意不同面談對(duì)象、場(chǎng)合等因素的影響；并應(yīng)當(dāng)清楚說明面談的目的,鼓勵(lì)下屬主動(dòng)發(fā)表意見；認(rèn)真傾聽并理解對(duì)方的話語，建立和維護(hù)彼此之間的信任；４.注重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要手段，其評(píng)價(jià)結(jié)果一定要運(yùn)用到企業(yè)的管理決策當(dāng)中,真正發(fā)揮其決策依據(jù)的作用,幫助企業(yè)作出正確的決策,提高管理水平，提升員工的素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步，不斷為企業(yè)提供更加良好的管理環(huán)境和人力資源支持。企業(yè)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用主要應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：(1）作為員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)。員工考核結(jié)果可以分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。員工每季的考評(píng)得分與季度獎(jiǎng)掛鉤，員工的年度考評(píng)得分與年終獎(jiǎng)掛鉤。根據(jù)員工的年終考評(píng)成績(jī)不同，由部門經(jīng)理提出工資調(diào)整意見,人力資源部審核,報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行新的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。（２)用于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。考評(píng)作為企業(yè)的一種導(dǎo)向，反映了企業(yè)的價(jià)值取向?？己私Y(jié)果的運(yùn)用，一是強(qiáng)化了員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯有序發(fā)展;二是通過激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得到更快的發(fā)展；三是通過考評(píng)信息的反饋，有利于員工及時(shí)調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,認(rèn)真分析自己的發(fā)展方向。（3）用于員工職位的調(diào)整和晉升.通過分析績(jī)效考評(píng)記錄,若發(fā)現(xiàn)員工與其工作崗位不適應(yīng)，必須進(jìn)行崗位調(diào)整.中層干部以下員工的調(diào)整由人力資源部在征求該員工所在部門經(jīng)理的意見后作出調(diào)整;中層干部的調(diào)整由人力資源部提出意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后作出調(diào)整。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)確實(shí)不能勝任工作的員工，可依法定程序終止勞動(dòng)關(guān)系。（４）用于培訓(xùn)教育。通過認(rèn)真分析考評(píng)結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)員工的專業(yè)知識(shí)、工作技能的不足，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。還可以了解培訓(xùn)的作用,如果經(jīng)培訓(xùn)后的員工績(jī)效不能提高,那么應(yīng)當(dāng)摒棄以前的培訓(xùn)課程，尋找更科學(xué)的培訓(xùn)手段和課程。(5)用于員工制定個(gè)人發(fā)展或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。從績(jī)效考核結(jié)果,主管及員工均可從不同角度上看到員工績(jī)效的長(zhǎng)處及不足。對(duì)于不足方面,主管可協(xié)助員工制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高員工的績(jī)效水平。此外，考核結(jié)果還可用于人才激活沉淀,增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通與交流?？傊?人力資源部門應(yīng)該及時(shí)地對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘政策、培訓(xùn)政策、薪酬政策等提供參考。三、搭建合理的薪酬體系針對(duì)奉天公司薪酬制度的現(xiàn)狀和問題，根本對(duì)策是要搭建戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系，進(jìn)而建立較為完善的薪酬管理制度，確定合理的工資標(biāo)準(zhǔn),提高總體薪酬水平，構(gòu)建長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)建和實(shí)施是可以達(dá)到三個(gè)效果：第一，促進(jìn)薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營的更好結(jié)合；第二，促進(jìn)薪酬管理與企業(yè)人力資源需求的有效配置；第三,提高員工績(jī)效.戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的過程.其結(jié)構(gòu)體系如圖5—1所示。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)員工價(jià)值/能力/績(jī)效薪酬戰(zhàn)略薪酬政策薪酬結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施反饋、調(diào)整圖5-1戰(zhàn)略薪酬的結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)建模型戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系要考慮企業(yè)的發(fā)展總戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，注重企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)來構(gòu)建。薪酬分配的目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和人力資源管理的目標(biāo)相一致.在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系才能真正起到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的配合,才能對(duì)員工的行為起到真正的引導(dǎo)作用。薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策和薪酬實(shí)施設(shè)計(jì)方案環(huán)環(huán)相扣，每一步都是按照上一個(gè)環(huán)節(jié)制定的，因此能夠保證各環(huán)節(jié)之間的支持與配合.在薪酬目標(biāo)與薪酬戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)上,綜合考察企業(yè)所處的社會(huì)與行業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境，借助薪酬管理相關(guān)技術(shù)方法（如職位分析和評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)等）就可以制定出一個(gè)包括戰(zhàn)略、目標(biāo)與技術(shù)層面的戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)體系。四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的靈活應(yīng)用１．薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該符合企業(yè)生命周期的特征和要求.薪酬策略的選擇需要符合企業(yè)生命周期階段的特征和要求，了解自己的企業(yè)是處在起步，發(fā)展，成熟中的哪個(gè)階段，了解企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。針對(duì)奉天公司的現(xiàn)狀，公司正處于發(fā)展階段，市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新是企業(yè)的關(guān)注點(diǎn),靈活性對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，所以企業(yè)一般采用混合的薪酬政策.2．企業(yè)不同類型人員的薪酬模式選擇.由于企業(yè)中存在著管理人員,銷售人員等不同類型的人員，而不同類型的員工又具有自身的