人力資源企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新

溫州職業(yè)技術(shù)學院畢業(yè)綜合實踐課題名稱：A化學公司的薪酬創(chuàng)新作者：彭冰學號：１00６1527系別:工商管理系專業(yè)：企業(yè)管理指導(dǎo)老師：葛萬軍專業(yè)技術(shù)職務(wù)2０1２年12月浙江溫州課題摘要本文主要針對溫州市A化學工程公司的薪酬存在的問題進行探討，并針對問題進行分析,進而提出相應(yīng)對策。本文首先分析了A化學工程公司在薪酬上存在的問題,例如薪酬管理理念滯后、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，注重個人不注重團隊、薪酬層級過多,薪酬增長靠晉升一條路、薪酬缺乏透明性和激勵性、過分強調(diào)外在薪酬,忽視內(nèi)在薪酬等問題.本文針對出現(xiàn)的問題進行分析,進而針對公司薪酬出現(xiàn)的問題進行解決,本文從薪酬管理角度、管理者的角度、團隊、思想方面為解決問題的出發(fā)點,并提出相關(guān)對策:引用寬帶薪酬,創(chuàng)新薪酬理念、用“系統(tǒng)論"思想指導(dǎo)薪酬管理工作、實施團隊薪酬,創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)、設(shè)計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略、適度提高薪酬管理的透明度、適度提高薪酬管理的透明度等方法，用以解決Ａ化學工程公司在薪酬管理方面出現(xiàn)的問題。本文主要的重點是薪酬方法的創(chuàng)新，團隊薪酬以及寬帶薪酬,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，來調(diào)動員工地積極性，達到真正薪酬激勵的作用。關(guān)鍵詞:Ａ化學工程公司薪酬問題探討目錄TOC\o＂1－3”＼h＼z\ｕHYPERＬIＮＫ\l＂_Ｔoc3443７１81７＂1。引言?PAGEＲEF_Toc３4４3７1８１７＼h4HYＰＥＲＬINK\ｌ＂_Ｔｏc3443718１8＂2．公司基本概況?PAGＥREF＿Toc344３7１8１8＼h5ＨYPＥRＬIＮK\l”_Toc3443７181９”3.Ａ公司薪酬管理制度存在的問題 PAGEＲEF_Tｏc３4４３71８1９\h5ＨＹＰEＲＬINＫ＼l”＿Ｔoc3４437182０"３.1薪酬管理理念滯后 PＡGEＲEF_Toc３４437182０\h6ＨＹPERLIＮＫ３。4薪酬缺乏透明性和激勵性?ＰＡGＥRＥF_Ｔｏc３44３7１82３\h7ＨYPＥＲLＩNK\l"_Toｃ3４４３71８2４＂3。５過分強調(diào)外在薪酬,忽視內(nèi)在薪酬 PAGＥＲEＦ_Tｏc344371８2４\h８HＹPERLＩNK＼l"_Toc3443７18２5”4。A公司薪酬管理制度存在的問題的分析?ＰＡGERＥF_Ｔoｃ3４4３71８2５\h8HＹPＥRLIＮＫ＼l"_Ｔｏｃ３44３７1８２６”４.1從A公司的管理者的理念分析?PＡＧEＲEF＿Ｔoｃ344３7182６\h８HYＰEＲLINK\l”_Toc344３７1827"４．2對薪酬管理激勵作用的認識不足?PＡGEREF_Toｃ３4437182７\h９HYＰERLINK\ｌ”＿Toｃ344３７１828”４。3薪酬增長途徑單一化?PAGEREF_Tｏｃ3４4３718２８＼h9ＨYPERＬＩNＫ＼ｌ”_Tｏｃ34437１８2９＂4。4薪酬的封閉性 ＰAGEREF＿Toｃ3４４37１8２９\h１０HYPERLIＮK\l"＿Ｔoc３44３718３0＂4。5受傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)的影響?PＡGＥＲEF_Tｏｃ３４4３71830\h１1HYＰERLIＮK＼l"_Toc3４４３71831”５.對A公司薪酬管理的創(chuàng)新?PAGEREF_Toｃ3443７1８３１＼ｈ11HYPERLIＮK＼l”_Ｔoc34437１832”5．1引用寬帶薪酬,創(chuàng)新薪酬理念?PAGＥREF_Toc３4４３71８3２＼ｈ１1ＨＹPEＲLINK＼ｌ＂_Tｏｃ３４4371833”5。2用“系統(tǒng)論”思想指導(dǎo)薪酬管理工作?PＡGEREF_Toｃ344３71833\ｈ１３ＨＹＰERＬIＮK\l”_Toｃ3443７1834＂5.3實施團隊薪酬,創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)?ＰAGＥRＥF_Tｏc３44３7１834\h１４HYPＥRLINＫ\l＂_Ｔｏｃ34４371835"５。4設(shè)計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略?PAＧEＲEＦ＿Tｏｃ３４4３７1８３5\h15HYＰERLINK＼l"_Toｃ34４37183６＂5。5適度提高薪酬管理的透明度 ＰAGＥREF_Tｏc34４３７18３6\h18HＹPEＲLINK＼ｌ"_Toｃ３４43７１837”參考文獻?PAＧＥRＥＦ_Toc３443７1837\h221．引言１。本人實習的單位是：溫州鹿城A化學工程公司２．本人實習的時間為：２０10年4月——20１1年６月3．本人實習的地點：浙江省溫州鹿城工業(yè)區(qū)４.寫此論文的動機：在工作的時間里，我學到了很多,同時也發(fā)現(xiàn)許多問題,想通過自己所學的知識來對A化學工程公司出現(xiàn)的薪酬問題進行分析探討。５。寫此論文的目的和意義：首先能檢驗自己在學校所學的知識,其次是能加強知識與現(xiàn)實問題的對接，用所學去解決實際中出現(xiàn)的問題,強化理論結(jié)合實際的能力.2．公司基本概況A化學工程公司（以下簡稱A公司)作為一家擁有員工近４０00人，施工項目遍布國內(nèi)外１5個城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村的大型綜合性化工施工企業(yè)，受到管理者認識、專業(yè)人才缺乏等因素的影響，公司的薪酬管理表現(xiàn)出內(nèi)、外部薪酬不公平和管理效率低下等問題，沒有發(fā)揮薪酬福利的導(dǎo)向和激勵作用，以致公司出現(xiàn)大量人才流失、企業(yè)競爭力下降的不利局面。如何讓A公司在激烈的市場競爭中生存并更快更好的發(fā)展成為Ａ公司經(jīng)營者面前的新課題。激勵員工成為不二的選擇，在眾多激勵方式中，薪酬激勵無疑是一種最簡單、直接、也是最重要的方式.因此，制定合理高效的薪酬制度應(yīng)被A公司高度重視。因此針對A公司的面臨的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題，現(xiàn)對其進行分析和深度解讀。使其成為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要管理手段。3。A公司薪酬管理制度存在的問題A公司員工的流動性在逐漸增強,企業(yè)人才流失嚴重，同時優(yōu)秀員工的招聘也困難重重，薪酬管理不善是其中一個至關(guān)重要的因素.A公司在進行薪酬設(shè)計的過程中,薪酬管理理念相當滯后，薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考，知識就薪酬論薪酬，沒有考慮從如何發(fā)揮薪酬的功能和作用，或只對于生產(chǎn)相關(guān)方面具有投資熱情，對提高員工薪酬水平卻很不情愿，認識不到員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一關(guān)系。同時沒有形成科學合理的薪酬管理制度，欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)，薪酬制度很不規(guī)范,薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況.另外薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，員工之間的工資差距較小,員工的工資起伏小等現(xiàn)象，薪酬自然就沒有起到激勵作用?，F(xiàn)對主要存在的問題進行以下分析：3.1薪酬管理理念滯后首先A公司對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán),而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。而忽視了員工的能力的培養(yǎng)和提高,薪酬管理理念落后。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配,而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。?其次合理的薪酬體系應(yīng)當以企業(yè)戰(zhàn)略為引導(dǎo)，實現(xiàn)市場化和現(xiàn)代化,適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實施動態(tài)調(diào)整。但目Ａ公司缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念，導(dǎo)致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動態(tài)性。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連,但Ａ公司并不知道在不同發(fā)展階段需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案,不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況,還要著眼于未來,采用動態(tài)的薪酬制度。３．2薪酬結(jié)構(gòu)不合理，注重個人不注重團隊為了強化激勵,企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人評價與激勵,但如果過分強調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神,從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。薪酬管理的全面創(chuàng)新可以增強團隊凝聚力。薪酬管理的全面創(chuàng)新可以促進企業(yè)員工增加凝聚力,使其以更飽滿的工作熱情,更高漲的情緒投入到企業(yè)的發(fā)展中去。例如，一般高素質(zhì)人才都具有較強的個性和自己獨立的價值觀念因此，在企業(yè)的運作中,如何將有著各種不同個性的人才團結(jié)起來，形成團隊合力，需要新的理念和新的管理方式。這又是A公司人力資源管理特別是薪酬管理面臨的嶄新課題.一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化，同時應(yīng)該注重整個團隊的薪酬的結(jié)構(gòu)和績效。3．３薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路A公司薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路,這種現(xiàn)象導(dǎo)致的最直接結(jié)果就是組織臃腫,職責不清，效率低下。從一般員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔,對于大部分員工來說，只有通過升職,薪酬才會有所突破，而有限的管理職位遠遠不能滿足員工的需求，勢必造成員工不安心工作,千方百計托關(guān)系晉升為管理者，而有限的管理職位遠不能滿足需要晉升的大量員工的需求，為解決晉升通道狹窄導(dǎo)致知識型員工薪酬徘徊不前的問題，公司只得破格提拔，但這顯然不是解決問題的正確途徑。3．4薪酬缺乏透明性和激勵性A公司在薪酬發(fā)放上有一個誤區(qū),認為采取公開付薪的方式有可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工收人降低，從而脫離原來的團隊，同時還可能造成普通員工自尊心受傷害,產(chǎn)生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系,因此為解決該問題而采取發(fā)紅包等秘密發(fā)放薪酬的方式。秘密發(fā)放薪酬實際是在暗示該企業(yè)有事情需要隱瞞或不信任掌握信息的人。同時，隱秘薪資可能產(chǎn)生暗箱操作，容易導(dǎo)致腐敗，使員工對企業(yè)薪酬制度不信任,影響企業(yè)的凝聚力.秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探,導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑,因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又覺得對方不如自己工作干得好，自然而然引起不滿情緒,甚至于消極怠工.薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處.但在實際操作中，A公司采用保密的薪酬制度，既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費,更起不到激勵的作用。3．5過分強調(diào)外在薪酬，忽視內(nèi)在薪酬A公司的薪酬組成圖解由上圖可知,廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬"兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源.后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價?！皟?nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補充的作用。在實際生活中，A公司管理者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素,只能消除不滿,而不能產(chǎn)生任何激勵作用,只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。可見，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。據(jù)有關(guān)調(diào)查,以上企業(yè)員工希望老板除“外在薪酬"外，還能提供包含培訓和晉升等機會的“內(nèi)在薪酬".但實際生活中，在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬"的存在，導(dǎo)致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬"為負數(shù),員工對企業(yè)的滿意度極低，Ａ公司不動就以“走人"相威脅，勞資關(guān)系十分緊張。４。Ａ公司薪酬管理制度存在的問題的分析４．1從Ａ公司的管理者的理念分析Ａ公司管理者對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，在Ａ公司創(chuàng)業(yè)階段,民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威",在非人力資本的管理中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。隨著Ａ公司的逐步壯大，A公司對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業(yè)的純支出薪酬管理理念相當滯后。這批管理者在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上顯得力不從心,缺乏對現(xiàn)代薪酬管理理念的把握。他們將薪酬視為企業(yè)的純支出,認識不到“員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高是互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志".有些中小企業(yè)管理者不了解組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性，因而薪酬管理體系設(shè)計不能跟隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。4。2對薪酬管理激勵作用的認識不足在A公司各類人員所關(guān)注的問題中，薪酬問題排在第一或第二位,企業(yè)支付的薪酬是員工生存需要的主要經(jīng)濟來源，沒有一定的經(jīng)濟收人，員工就不可能有安全感,也不可能有與他人進行交往的物質(zhì)基礎(chǔ)。盡管企業(yè)在薪酬分配制度上進行了多次改革,企業(yè)不同職位、級別人員的收人已拉開相當?shù)牟罹啵捎谕獠拷?jīng)濟環(huán)境的影響和企業(yè)效益的制約,企業(yè)員工薪酬的增長無法與市場的變化同步，隨著物價指數(shù)增長，原定的薪酬水平長期不變或只是被動增長，實際上相當于降低了員工的收人水平，長此以往,薪酬就不能實現(xiàn)對人才的有效激勵作用。4。3薪酬增長途徑單一化首先A公司薪酬與職位機密聯(lián)系在一起,是典型的職位價值報酬制,A公司的薪酬職位情況就如下圖.A公司完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴重影響了一部分員工的積極性。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色,于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。職工只有達到某個職位才能得到相應(yīng)得薪酬，這就造成僧多粥少的局面。然而職位、等級工資都是事先預(yù)定，只要職位上升，工資就會確定.員工的能力體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到職位，而與他升到這個崗位之后的努力程度無關(guān).員工干得好與不好，是指與他同處于一個等級的員工相比而言。其次因為公司沒有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位,工資、獎金就只能維持在一個固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。另外晉升在企業(yè)內(nèi)部進行,限制在所需要填補空缺崗位的內(nèi)部競爭者之間.所以為了提高收入,員工都緊緊盯著管理崗位,希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業(yè)能力得到了很大的提升,但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話，他不可能拿到高薪,造成了薪酬的內(nèi)部不公平，這對員工,特別是骨干技術(shù)人員,會帶來很大的傷害。長期以往，必定會造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷.4．4薪酬的封閉性Ａ公司實施薪酬不透明,常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬保密，進而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”?？赡苷J為實施保密的薪酬有對個人進行單獨激勵的作用。由于薪酬是保密的,當管理者希望對組織中的某些人,比如一些擁有關(guān)鍵技術(shù)或占有稀缺資源的人進行激勵時,可以進行單獨激勵．單獨加薪，而不會引起其他員工的不滿和妒忌，從而為管理者對人才的管理提供有利環(huán)境。同時也可以減少因員工自身所感知的不公平而給企業(yè)績效帶來的負面影響以及保護員工的隱私不受傷害。但一個公平合理的薪酬體系和制度應(yīng)該是公開的,是能夠反映員工的績效的,但保密的薪酬制度模糊了收入和績效的聯(lián)系，削弱了收入和績效的相關(guān)性所帶來的激勵效果。長期這樣會導(dǎo)致某些員工出現(xiàn)一些心理偏極現(xiàn)象，最終還是影響到公司的發(fā)展。薪酬保密制度會讓員工減少組織公平感和信任感.薪酬保密意味著員工薪酬信息的缺失,從而導(dǎo)致員工之間的信息不對稱,從而使得員工心理產(chǎn)生許多偏極現(xiàn)象.4.5受傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)的影響A公司受傳統(tǒng)思想和方式的影響，采用傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu),強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式,但卻忽略整個團隊的作用，沒有注意到1＋1＞2的道理。但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。5.對A公司薪酬管理的創(chuàng)新5.1引用寬帶薪酬,創(chuàng)新薪酬理念A(yù)公司運用寬帶薪酬，要認真做好以下五步，才能更好的提升企業(yè)薪酬管理的質(zhì)量,1.確定寬帶的數(shù)量。首先A公司要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。2．做好崗位價值評估工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。因此Ａ公司在進行寬帶薪酬設(shè)計的時候,一定要做好崗位價值評估工作。3。建立薪酬結(jié)構(gòu).根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),A公司應(yīng)有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性.4．確定薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和薪酬水平.5.增強職位輪換.同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力。圖2A公司前后薪酬結(jié)構(gòu)對比圖3A公司的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)示意圖5。2用“系統(tǒng)論”思想指導(dǎo)薪酬管理工作一般來說，系統(tǒng)是為完成一個共同目標的各相關(guān)的運作部分的集合。按照系統(tǒng)論的思想,要求管理人員在解決管理問題時把所有有關(guān)的組織因素全部考慮在內(nèi),在大系統(tǒng)的范圍內(nèi)來觀察、分析和解決管理中出現(xiàn)的問題.薪酬管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，影響薪酬和福利的因素很多(見圖１）[3］管理者應(yīng)當充分重視它們.并站在戰(zhàn)略的高度來考慮薪酬管理問題。因為，如果把企業(yè)戰(zhàn)略視作企業(yè)生存和發(fā)展的生命線.那么薪酬管理就是這一線中的一個重要鏈條.企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需要不同的人力資源和組織來實現(xiàn)。企業(yè)需要什么樣的人力資源,是看中員工追求卓越的控制成本能力。還是標新立異的創(chuàng)新思維,或者是細分市場的能力？企業(yè)如何獲得所需的人才，如何激勵員工朝著企業(yè)的目標努力，都應(yīng)當在薪酬制度上得到體現(xiàn).同時，要從企業(yè)和員工兩個角度思考薪酬管理問題,圍繞帕藤的7個標準來確定薪酬制度框架。５。３實施團隊薪酬,創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的團隊，應(yīng)該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)人手,這樣既保證團隊的流動性，又避免給員工過多的負擔，影響隊伍士氣。一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時,經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。

要保證新的員工薪酬激勵政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個方面:一是建立正確的文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜;二是業(yè)務(wù)指標設(shè)計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作;三是注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策：四是工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)、合理。轉(zhuǎn)貼于中國論文下個人能力與個體的團隊薪酬態(tài)度負相關(guān).在團隊薪酬體系下，個體的能力和收入之間的關(guān)系不明確，因此能力強的個體會產(chǎn)生擔心其他團隊成員搭便車等心理，這會使其滿意感降低，從而對團隊薪酬持消極的態(tài)度?？蓸?gòu)建了一個團隊成員對團隊內(nèi)部成員之間薪酬差距合理性感知的發(fā)展過程模型如圖4。模型表明,個體的團隊薪酬差距合理性感知與團隊薪酬對個體的激勵效果正相關(guān)，個體對其與群體的互補性匹配（個體所擁有的能力或特征與團隊其他成員不一樣）感知與其團隊薪酬差距合理性感知正相關(guān),個體對其與群體的相似性匹配(個體所擁有的能力或特征與團隊其他成員相似)感知與其團隊薪酬差距合理性感知負相關(guān).由此可以認為，當個體能力與團隊其他成員互補時，個體會偏好公平分配規(guī)則；當個體能力與團隊其他成員相似時,個體會偏好平等分配規(guī)則。圖4Ａ公司的薪酬差距合理性感知的發(fā)展過程模型5。4設(shè)計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略一般員工所談到的薪酬大多指的是薪酬的經(jīng)濟性部分——即狹義上的薪酬理解：極端的情況下，可能認為薪酬僅僅是所獲得的現(xiàn)金部分.就這部分來講,在企業(yè)中常常是上得去，下不來，這就表現(xiàn)出薪酬的剛性--一旦隨著員工的資歷、在企業(yè)中的服務(wù)年限、基于業(yè)績的加薪等使得薪酬等級升上去了,就難以在進行調(diào)整了。為解決這一問題,我們提出動態(tài)薪酬設(shè)計模型，使設(shè)計的薪酬體系具有靈活性。?動態(tài)薪酬設(shè)計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業(yè)績和能力，其中崗位相對固定,而市場、業(yè)績和能力是可變的，從而達到設(shè)計的薪酬具有可變、彈性的效果。如下圖薪酬動態(tài)定位模型

動態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化，其關(guān)鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對薪酬進行檢討,決定薪酬的調(diào)整時機和方法。首先，由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快,企業(yè)應(yīng)及時關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略,以利于本企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬應(yīng)對策略，增強薪酬的動態(tài)適應(yīng)性；其次，員工業(yè)績貢獻應(yīng)在績效工資或業(yè)績獎金中得以體現(xiàn),而不是在薪酬等級晉升中體現(xiàn)。因為業(yè)績貢獻是有周期的，優(yōu)秀的業(yè)績應(yīng)及時給予認可,以加強薪酬激勵的及時性.如果業(yè)績貢獻在薪酬晉升中體現(xiàn)，實際上是一種遞延支付，從而難以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性;并且，由于企業(yè)業(yè)績貢獻的80/2０原則效應(yīng)—-８0%的業(yè)績是由2０%的人貢獻的,一方面很容易突破所在薪酬區(qū)間，一方面降低了薪酬的彈性調(diào)節(jié)能力；再次，薪酬晉升應(yīng)基于任職資格進行,任職資格可以為企業(yè)儲備人才,還可以了解員工能力差異,為培訓開發(fā)明確需求，因此，任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性.

A公司薪酬動態(tài)定位模型Ａ公司動態(tài)薪酬運作操控圖5.5適度提高薪酬管理的透明度Ａ公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監(jiān)督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意,可以提出意見.使用透明薪酬制度，實際上是向員工傳達這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處,歡迎所有員工監(jiān)督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意，可以提出意見.透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的.具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進行職務(wù)評價，使之容易理解;在描述任職者所應(yīng)具備的任職資格時，要基于企業(yè)的實際情況,如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業(yè)生,就不要設(shè)定為本科，要盡可能理清、規(guī)范工作流程.在此基礎(chǔ)上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度等付薪要素進行測評,準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內(nèi)部公平性.發(fā)布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程；設(shè)立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。５.6全方位的薪酬設(shè)計?Ａ公司應(yīng)設(shè)計全方位的薪酬，除了滿足員工基本生活的現(xiàn)金需求外，對員工社交、尊重、自我實現(xiàn)等高層次需求也有各自不同的偏好滿足，A公司可以用現(xiàn)金之外的工具激勵員工有廣闊空間。員工終身工作的不同階段中對薪酬需求的敏感度不同，Ａ公司可以用現(xiàn)金支出壓力更小的薪酬管理