營銷整體規(guī)劃與營銷策略

營銷整體規(guī)劃與營銷策略概述汽車零配件流通市場的總規(guī)模處于持續(xù)快速增長狀態(tài)。由于國內(nèi)獨(dú)立售后市場的流通商普遍實(shí)力不強(qiáng)，流通資本整體上比較弱小，存在市場集中的機(jī)會(huì)，因此，普通汽車服務(wù)以連鎖配送作為切入點(diǎn)進(jìn)入國內(nèi)獨(dú)立的汽車售后服務(wù)市場，有較大的發(fā)展空間普通計(jì)劃通過連鎖兩步式倉儲(chǔ)（DC）與終端特許連鎖的方式建立專業(yè)的市場渠道，培育集團(tuán)以服務(wù)為核心競爭能力的戰(zhàn)略技能。計(jì)劃在三年內(nèi)建立覆蓋中國大部分主要地區(qū)的市場渠道網(wǎng)絡(luò)，成為獨(dú)立售后流通的第一品牌，達(dá)到20%的市場份額目標(biāo)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長點(diǎn)03-04年度作為渠道建設(shè)的試運(yùn)行階段，以積累經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)隊(duì)伍的角度為主，重點(diǎn)在于建立在市場中有競爭力的業(yè)務(wù)模式和完善業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，而不強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)的達(dá)成，初步計(jì)劃03年內(nèi)建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷車型的常用零部件為主，發(fā)展1000家終端零售商1目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財(cái)務(wù)測算203年3月初－04年4月底為普通汽車服務(wù)的建設(shè)期建設(shè)期是指普通公司從第一家DC投入運(yùn)營到10家DC建設(shè)完畢并運(yùn)營的時(shí)間段公司建設(shè)計(jì)劃：2003年3月1日，武漢DC投入運(yùn)營2003年4月1日，天津（北京）DC投入運(yùn)營2003年9月1日，DC3投入運(yùn)營2003年10月1日，DC4投入運(yùn)營2003年11月1日，DC5投入運(yùn)營2003年12月1日，DC6投入運(yùn)營2004年1月1日，DC7投入運(yùn)營2004年2月1日，DC8投入運(yùn)營2004年3月1日，DC9投入運(yùn)營2004年4月1日，DC10投入運(yùn)營3普通汽車服務(wù)建設(shè)期的五大目標(biāo)完成10個(gè)DC的建設(shè)，發(fā)展800-1000家終端零售商至04年4月底累積銷售額過1.6億，當(dāng)月銷售規(guī)模在2240萬元以上，公司運(yùn)營實(shí)際現(xiàn)金流持平內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制建設(shè)完善，核心團(tuán)隊(duì)成熟信息系統(tǒng)成功上線普通品牌為市場所認(rèn)同4資源計(jì)劃計(jì)劃分三期投入資源：第一期：投運(yùn)2個(gè)DC，76人，03年2月前必須資金到位 —2728萬元第二期：再投運(yùn)4個(gè)DC，128人，03年8月前必須資金到位 —1965萬元第三期：再投運(yùn)4個(gè)DC，180人，03年11月前必須資金到位 —3686萬元三期總計(jì)需投入資金6900萬元5里程碑與評估要點(diǎn)推進(jìn)計(jì)劃市場開拓選點(diǎn)推進(jìn)安排6序號地區(qū)桑車保有量捷達(dá)保有量1上海22.880.82北京18.1943江蘇15.362.24山東13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77廣東7.666.98遼寧8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1區(qū)域市場重要性區(qū)域市場競爭性考慮區(qū)域市場的規(guī)模、影響力和競爭性等因素，在武漢、天津DC投入運(yùn)營之后，陸續(xù)設(shè)立全國區(qū)域內(nèi)的8個(gè)DC，完成在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局上海浙江江蘇山東廣東四川長春合肥河南天津武漢根據(jù)目標(biāo)市場桑捷車保有量和競爭態(tài)勢，選擇武漢和天津（北京）作為第一批DC，逐步完成全國市場的布局7內(nèi)部運(yùn)營體系的建設(shè)、外部市場拓展和品牌樹立是普通市場渠道2003年基礎(chǔ)建設(shè)成功的關(guān)鍵普通市場渠道發(fā)展里程碑：內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)、組織發(fā)展、人力資源已能初步適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展零售終端數(shù)量不少于160個(gè)產(chǎn)品組合基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要里程碑2003年6月底，武漢、天津兩家DC營運(yùn)三個(gè)月左右時(shí)，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行一次全面的評估，考察公司是否已具備進(jìn)一步擴(kuò)張所需要的基礎(chǔ)條件，根據(jù)評估結(jié)果決定后面DC的建設(shè)推進(jìn)的步調(diào)，如條件不成熟，則應(yīng)考慮適當(dāng)放慢推進(jìn)速度8第一批DC建設(shè)，發(fā)展160-200家零售終端，同時(shí)完善規(guī)章制度、第一批人員培訓(xùn)、運(yùn)營流程實(shí)施、開始進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算管理第一批DC的運(yùn)營狀況在6月底達(dá)到預(yù)期的效果后，再開始下一輪DC建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)成熟產(chǎn)品線組合內(nèi)部營運(yùn)體系客戶滿意度零售商數(shù)量銷售人員效率

…武漢、天津（北京）DC籌建完成（第一批2個(gè)DC運(yùn)營評估）1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建設(shè)評估可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：9業(yè)務(wù)開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓(xùn)和實(shí)踐相結(jié)合的方式，逐步擴(kuò)充核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并以骨干業(yè)務(wù)人員輪調(diào)來幫助新DC的建設(shè)人力發(fā)展和更新以老帶新的方式進(jìn)行：拓展人員專職進(jìn)行零售商發(fā)展，每一批DC建設(shè)完畢以后，維護(hù)人員接管零售終端，老的業(yè)務(wù)拓展人員與新進(jìn)員工進(jìn)行下一批DC建設(shè)和零售終端建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)、銷售隊(duì)伍、支持人員成為普通市場渠道發(fā)展基礎(chǔ)對DC團(tuán)隊(duì)人員的要求了解汽配流通市場了解普通的產(chǎn)品線及這種產(chǎn)品組合的特性銷售終端的開發(fā)和前期維護(hù)熟悉普通公司的流程和管理制度10目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財(cái)務(wù)測算11產(chǎn)品線規(guī)劃經(jīng)銷商開發(fā)與溝通供應(yīng)商開發(fā)與溝通采購策略定價(jià)策略品牌推廣策略營銷策略核心圍繞產(chǎn)品線及品牌推廣，供應(yīng)管理及銷售管理并重12從業(yè)務(wù)模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線產(chǎn)品線規(guī)劃與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)：只選擇能推行獨(dú)立的品牌加盟店模式的細(xì)分市場。有較好的盈利性：細(xì)分市場中應(yīng)有一定的利潤率水平。避免強(qiáng)大的競爭對手：細(xì)分市場中是否有巨頭存在。建立品牌形象：應(yīng)能保證品牌的形象。低切入難度：經(jīng)營的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能太高。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細(xì)分市場建立起基礎(chǔ)性支持。進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃時(shí)的原則綜合各相關(guān)因素以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線13綜合評分進(jìn)行品牌、客戶滿意度評級產(chǎn)品：

桑捷車中200種常用零部件中的大部分按商務(wù)條件進(jìn)行評級進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評級根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商評級和選擇供應(yīng)商綜合評分按產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評分、品牌客戶滿意度評分、商務(wù)條件評分乘以相關(guān)權(quán)重權(quán)重排序原則：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務(wù)條件第三順位評分單位：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量由產(chǎn)品部評定，品牌、客戶滿意度由DC評定，商務(wù)條件由市場部評定產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線組合的原則較大寬度較小深度引入少數(shù)品牌，這些品牌應(yīng)可以滿足渠道形象和利潤空間的要求以桑捷車200種常用零部件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，供應(yīng)商選擇按照產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量、品牌、客戶滿意度、商務(wù)條件等進(jìn)行綜合評定14品牌推廣分為兩個(gè)階段第一步，銷售推進(jìn)階段結(jié)合DC建設(shè)零售終端密集開發(fā)店招和店堂采用統(tǒng)一形象現(xiàn)場銷售和維修點(diǎn)擴(kuò)張第二步，銷售拉動(dòng)階段與汽車消費(fèi)專家、維修服務(wù)企業(yè)和消費(fèi)者建立立體式溝通渠道溝通形式：汽車相關(guān)展示會(huì)，在相關(guān)報(bào)刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報(bào)紙、雜志的汽車欄目上進(jìn)行硬性和軟性宣傳品牌傳播計(jì)劃2003年1月-8月為市場鋪設(shè)階段，期間考慮參加1次汽車消費(fèi)方面的展示、DC設(shè)立地區(qū)的媒體宣傳，尤其是軟性宣傳攻勢，對零售終端開發(fā)具有很強(qiáng)的推動(dòng)作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的2003年9月-2004年4月為市場拉動(dòng)階段，除上述活動(dòng)頻次增加外，另進(jìn)行1-2次店面促銷活動(dòng)，1-2月在終端密集地區(qū)樹立看牌廣告銷售推進(jìn)階段2003年1月-2003年8月銷售拉動(dòng)階段2003年9月-2004年4月品牌推廣15針對不同的上游供應(yīng)商，應(yīng)采用不同的合作策略特征：質(zhì)量好，用戶接受程度高，價(jià)格也較高，產(chǎn)品基本以配套市場為主；對于售后市場有已進(jìn)入、準(zhǔn)備進(jìn)入和不進(jìn)入三種情況，已進(jìn)入的大多價(jià)格透明，利潤空間較少；準(zhǔn)備進(jìn)入的價(jià)格透明度較低；少數(shù)配套產(chǎn)品由于用量少、廠家限制嚴(yán)格，基本不進(jìn)入售后；在售后的流通網(wǎng)絡(luò)普遍不深。合作策略：配套產(chǎn)品對啟動(dòng)階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進(jìn)上，公司將產(chǎn)品完備性放在優(yōu)先考慮，即可與廠家的一級代理合作（廠家不愿直接合作時(shí)），并力爭與一些尚處于準(zhǔn)備進(jìn)入階段的廠家達(dá)成全國獨(dú)家代理協(xié)議。特征：質(zhì)量好，雖然品牌知名度不一定高，但易于為消費(fèi)者所接受，價(jià)格也較高，有進(jìn)入國內(nèi)售后市場的強(qiáng)烈渴望，但通常沒有渠道基礎(chǔ)；大多數(shù)產(chǎn)品通過國內(nèi)代理商進(jìn)行銷售，銷量不大；價(jià)格透明度不高，利潤空間較大。

合作策略：國外進(jìn)口產(chǎn)品可以提供較高的利潤，同時(shí)也有助于提高網(wǎng)絡(luò)形象；應(yīng)力爭與其達(dá)成全國獨(dú)家代理協(xié)議。在戰(zhàn)略層面上，今后考慮市場換技術(shù)的可能性，以支持集團(tuán)制造業(yè)務(wù)的發(fā)展。

特征：質(zhì)量較好，在售后市場上已有一定的品牌知名度，容易被消費(fèi)者接受；但通常這類產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。但是否提供該類產(chǎn)品會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)為是分銷網(wǎng)絡(luò)是否具備實(shí)力的因素之一考慮，所以對網(wǎng)絡(luò)形象有較大影響。合作策略：國內(nèi)品牌件經(jīng)營難度較大，利潤??；經(jīng)營該類產(chǎn)品的主要目的是擴(kuò)大影響，提高銷售額；在初期，有可能無法從廠方直接進(jìn)貨而必須從廠方的一級代理商處進(jìn)貨。

特征：一般副廠件表現(xiàn)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，其中也有某些產(chǎn)品雖然沒有品牌，但已有較好的質(zhì)量并在獨(dú)立售后市場上得到用戶的認(rèn)可。營銷上，一般廠無力構(gòu)建完善的營銷體系，價(jià)格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產(chǎn)品上的利潤會(huì)非常高。合作策略：優(yōu)先選擇已有區(qū)域性影響力的廠家進(jìn)行合作，既有一定質(zhì)量保證，也有足夠的經(jīng)營合作空間，盡量集中在部分產(chǎn)品上拿主要份額或?qū)崿F(xiàn)包銷，以壓低進(jìn)貨價(jià)格甚至控制其銷售，也便于控制價(jià)格透明度和保證利潤率；在與這類廠家的合作中處于相對強(qiáng)勢的地位，應(yīng)充分利用以謀求在具體談判過程中爭取利益。另外，一般廠的質(zhì)量控制相對較弱，上規(guī)模后可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定或下降，控制質(zhì)量和退貨保障是與該類廠商合作的一個(gè)重要考慮因素。供應(yīng)商開發(fā)與溝通16采購公司統(tǒng)一采購向生產(chǎn)廠商直接采購向一級代理商采購公司統(tǒng)一采購，并著力開發(fā)有市場開拓潛力的一級供應(yīng)商，以此建立自身在產(chǎn)品線上的競爭力以下三類供應(yīng)商的產(chǎn)品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點(diǎn)開發(fā)的合作對象：原來以出口市場為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場的供應(yīng)商原來以配套市場為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場的供應(yīng)商雖然一直在售后市場上，但主要集中于區(qū)域市場，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，有開拓新市場潛力的供應(yīng)商17以零售為主、客戶群大部分為維修企業(yè)，桑捷車零配件收入超過50%的零售終端是現(xiàn)階段的主要關(guān)注對象零售終端分類零售終端評估市場零售終端摸底調(diào)查市場部和DC開拓人員一起進(jìn)行零售終端摸底調(diào)查填寫終端調(diào)查報(bào)告門面面積經(jīng)營品種主打產(chǎn)品產(chǎn)品售價(jià)盈利狀況經(jīng)營歷史往年業(yè)績客戶狀態(tài)業(yè)務(wù)模式一類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群主要為維修廠（80%收入來源）盈利能力強(qiáng)店面規(guī)模超過50平方米以桑捷車型為主（超過80%）二類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群大部份為維修廠（50%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過30平方米桑捷車型占大部分（超過60%）三類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群部份為維修廠（30%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過20平方米桑捷車型銷售比例較大（超過30%）經(jīng)銷商開發(fā)與溝通合作策略為加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理，市場渠道收取加盟保證金，保證金同時(shí)做為鋪貨的擔(dān)保金，在試運(yùn)行過程中對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，合格的經(jīng)銷商才能成為市場渠道的正式加盟商，并得到從統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳到內(nèi)部管理等方面的支持。通過對經(jīng)銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進(jìn)渠道與合格經(jīng)銷商之間建立更加緊密的合作關(guān)系18價(jià)格、鋪貨、配送和退換貨為現(xiàn)階段主要的零售終端激勵(lì)手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關(guān)心的零售終端銷售激勵(lì)價(jià)格貨款宣傳品及時(shí)配送店頭布置店頭促銷產(chǎn)品服務(wù)培訓(xùn)退換貨定期配送及時(shí)配送信用額度信用賬期經(jīng)銷商開發(fā)與溝通19人員穩(wěn)定、計(jì)劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)能力商務(wù)能力維修廠開發(fā)能力終端銷售能力價(jià)格控制貨款墊付人員穩(wěn)定計(jì)劃能力零星配載投訴反應(yīng)糾紛解決合作心態(tài)目前階段主要關(guān)注經(jīng)銷商開發(fā)與溝通20產(chǎn)品終端批發(fā)價(jià)由各DC按照相關(guān)區(qū)域市場的價(jià)格行情進(jìn)行定價(jià)，原則上平均低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵棠壳斑M(jìn)價(jià)2-3%管理層最終價(jià)格審定市場部進(jìn)行價(jià)格復(fù)議價(jià)格：原則上平均應(yīng)低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵踢M(jìn)價(jià)2-3%DC提出價(jià)格建議申請DC當(dāng)?shù)貎r(jià)格摸底根據(jù)采購價(jià)格和毛利要求設(shè)定全國參考價(jià)價(jià)格決定和評審根據(jù)采購價(jià)格和毛利要求設(shè)定全國參考價(jià)DC、市場部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格和利潤要求進(jìn)行價(jià)格審議定價(jià)確定當(dāng)?shù)劁N售價(jià)格后，必須在DC轄區(qū)內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一價(jià)格注：由于銷售對象是中小零售商，所以該價(jià)格政策不受經(jīng)銷商累積銷售量多少的影響21目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財(cái)務(wù)測算22建立以各地DC為核心的區(qū)域化市場組織平臺(tái)，發(fā)展零售終端服務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、客戶投訴現(xiàn)場服務(wù)零售終端管理總部：管理控制展示、宣傳、銷售終端開發(fā)、維護(hù)和控制和配送DC零售終端DC客戶服務(wù)銷售行政配送客戶發(fā)展和維護(hù)區(qū)域市場銷售、配送和行政管理中心銷售訂單處理和執(zhí)行、客戶來電處理、客戶投訴接待、客戶來訪接待、銷售員日常管理跟蹤、計(jì)劃預(yù)算管理、協(xié)調(diào)總部日常銷售配送、儲(chǔ)運(yùn)管理、送貨簽收、現(xiàn)場結(jié)賬處理零售終端開發(fā)、維護(hù)和促進(jìn)23普通初期運(yùn)作時(shí)營銷組織構(gòu)架市場部企劃課推廣課信息課總經(jīng)理市場副總分銷中心1門店組財(cái)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組分銷中心2門店組財(cái)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組。。營銷業(yè)務(wù)決策銷售計(jì)劃執(zhí)行市場計(jì)劃和銷售政策的制定與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)24營銷組織結(jié)構(gòu)中主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門的主要營銷管理職能領(lǐng)導(dǎo)與部門主要職能總經(jīng)理主持制定公司的營銷計(jì)劃，審定各DC的經(jīng)營指標(biāo)；主持制定或調(diào)整營銷組織結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)管理制度；推進(jìn)DC及市場部門完成工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)各營銷組織的工作市場副總主持制定新區(qū)域市場的開發(fā)目標(biāo)；主持制定和調(diào)整各項(xiàng)銷售政策；組織制定DC的業(yè)務(wù)流程和管理制度；推進(jìn)市場開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施；協(xié)調(diào)DC及各部門之間的工作與資源調(diào)配市場部制定產(chǎn)品組合策略、銷售政策與新DC的建設(shè)計(jì)劃與實(shí)施推進(jìn)；負(fù)責(zé)銷售信息的統(tǒng)計(jì)分析工作；組織經(jīng)銷商資格和銷售訂單審核工作企劃課制定渠道和價(jià)格政策，制定加盟商的管理制度；負(fù)責(zé)市場研究和市場拓展計(jì)劃，新業(yè)務(wù)開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃；協(xié)同制定年度銷售業(yè)務(wù)預(yù)算推廣課制定公司的形象定位及市場推廣策略，負(fù)責(zé)與品牌構(gòu)建相關(guān)的公關(guān)與推廣活動(dòng)，支持DC建點(diǎn)信息課銷售業(yè)績統(tǒng)計(jì)及需求預(yù)測；客服熱線；信息收集整理和發(fā)布；加盟商的考評分銷中心（DC）負(fù)責(zé)區(qū)域銷售計(jì)劃的初步制定與執(zhí)行工作；負(fù)責(zé)加盟商的開發(fā)與管理工作；協(xié)助市場部門完成市場推廣與信息收集工作門店組門店的日常經(jīng)營、入庫及倉庫管理、索賠受理、其它服務(wù)和后勤職能業(yè)務(wù)組開發(fā)和管理加盟商；業(yè)務(wù)推廣；品牌推廣；市場信息收集和反饋配送組負(fù)責(zé)向加盟商及其它的客戶配送財(cái)務(wù)組DC的費(fèi)用管理、結(jié)算及其它的財(cái)稅職能25營銷組織中的管理權(quán)限劃分－計(jì)劃與業(yè)務(wù)管理權(quán)限待確認(rèn)26營銷組織中的管理權(quán)限劃分－行政與人事管理權(quán)限待確認(rèn)27營銷組織中的管理權(quán)限劃分－行政與人事管理權(quán)限待確認(rèn)28業(yè)務(wù)人員初期的激勵(lì)可采取和工作表現(xiàn)相掛鉤，浮動(dòng)收入大于固定收入的方式年終獎(jiǎng)金銷售提成績效薪酬固定薪酬業(yè)務(wù)人員收入結(jié)構(gòu)根據(jù)年終考核與評定給予獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)KPI考核與上級主管評定支付月薪中的績效薪酬根據(jù)定級，給予銷售人員基本工資，根據(jù)國家法律給予工作人員四金浮動(dòng)收入固定收入2003年業(yè)務(wù)開始階段，銷售收入存在很大的不確定性，銷售終端數(shù)量無任在短期和長期都具有價(jià)值，所以在第一階段，業(yè)績獎(jiǎng)金重點(diǎn)考核終端開發(fā)數(shù)量，輔以銷售額的完成情況，此時(shí)，浮動(dòng)收入：固定收入酬可以保持在2：1左右當(dāng)銷售終端開發(fā)數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，單店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端ABC分類和管理致關(guān)重要，本階段考核以銷售回款額為重點(diǎn)輔以零售終端單店銷售能力，此時(shí)，浮動(dòng)收入：固定收入應(yīng)保持在3：1左右分為終端開發(fā)提成和銷售回款提成兩部分收入結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)原則：根據(jù)給定的銷售任務(wù)和規(guī)定的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)人員浮動(dòng)收入部分應(yīng)高于固定收入部分，建議如下：29零售終端ABC分類和考核重點(diǎn)由大到排序按銷售額匯總零售終端信息收集零售終端銷售信息匯總和排序計(jì)算每一個(gè)累加數(shù)與總銷售額想除，得出份額由大到小進(jìn)行滾動(dòng)累加計(jì)算總銷售額A類終端：由大到小份額達(dá)到50%的所