地產(chǎn)集團績效管理體系設(shè)計方案（匯編）

碧桂園（集團）項目組**管理咨詢項目組碧桂園控股集團有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設(shè)計報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任感綠色典范服務典范行業(yè)典范管理精細過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重1.1集團已形成完整的理念體系（1）1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：1.繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強引導酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產(chǎn)業(yè)務為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產(chǎn)品體系2.在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務比例逐步趨向均衡；3.適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進集團各項業(yè)務達到具有協(xié)同效應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權(quán)和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億2011—2014利潤目標（億元）201020112014銷售收入32%2011—2014銷售收入（億元）2010*1002014*25%“十二五”期間，集團將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）房地產(chǎn)業(yè)務的三個維度集團房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎(chǔ)1.2在房地產(chǎn)業(yè)務上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標以地產(chǎn)業(yè)務為核心加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務獨立、市場化運作探索進入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內(nèi)實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務“三相當”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市，獨立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務，提高客戶滿意度和社會認同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團戰(zhàn)略目標體系1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財務層面財務增長F1收入增長F2效率增長客戶層面品牌溢價C1知名度C2美譽度C3忠誠度客戶滿意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶關(guān)系管理內(nèi)部運營層面組織優(yōu)化I1運營模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風險管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風險控制體系學習與成長層面人力資本L1人才梯隊建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內(nèi)外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現(xiàn)公司價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產(chǎn)品溢價內(nèi)部運營學習與成長F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風險管理I1.1組織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風險控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4基于戰(zhàn)略目標體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業(yè)文化報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介2.1集團績效管理體系的設(shè)計原則（1）有效績效管理體系的設(shè)計原則以戰(zhàn)略目標為導向自上而下的績效指標分解建立以目標結(jié)果為關(guān)注點的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績效與公司績效關(guān)聯(lián)，強化公司內(nèi)部的團隊導向，促進組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結(jié)果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標1.戰(zhàn)略導向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1基于戰(zhàn)略的績效設(shè)計總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務運營的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經(jīng)營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1收入增長主營業(yè)務收入產(chǎn)品溢價集團品牌溢價產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認收入（入住面積）土地儲備目標達成率銷售回款銷售利潤率銷售面積銷售收入（額）項目質(zhì)量綜合評定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績效指標產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù)F2效率增長提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運營成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內(nèi)部收益率費用控制率（營銷、財務、管理）凈利潤投資回報率責任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目設(shè)計院設(shè)計院財務資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目各部門/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率C2客戶滿意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系管理客戶投訴管理提升客戶服務水平客戶服務體系建設(shè)與維護有效投訴關(guān)閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績效指標2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）責任部門戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護分析與監(jiān)控工程與設(shè)計規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設(shè)計變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風險管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風險監(jiān)控體系事前防范事中檢查預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設(shè)計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件處理能力融資計劃達成率公共關(guān)系維護戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）關(guān)鍵績效指標責任部門戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）關(guān)鍵績效指標責任部門2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內(nèi)部運營L學習與成長F1銷售回款額/率F2銷售利潤率F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報率F8內(nèi)部收益率F9費用控制率（營銷/財務/管理）F10區(qū)域市場占有率F11土地儲備目標達成率F12融資計劃達成率F13預算資金計劃偏差率F14月度資金計劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶服務體系建設(shè)與維護C7品牌當?shù)赜绊懥8媒體負面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計劃達成率I3產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）I6設(shè)計變更數(shù)量I7集團管控體系建立與維護I8項目宏觀計劃達成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶驗收一次合格率I11公共關(guān)系維護I12設(shè)計差錯造成的成本增加I13招標、采購及時率I14采購產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場簽證數(shù)量I16危機事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計有效性I19審計問題整改及時性L1管理人員儲備L2關(guān)鍵員工流失率L3關(guān)鍵員工輸出L4關(guān)鍵崗位及時到位率L5培訓計劃達成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.2基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個管理目標：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強化優(yōu)勢3個管理中心效率/效益增長強抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標（區(qū)域）1.2011年集團戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價/品質(zhì)全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）類型指標名稱財務（35%）1.合同銷售額2.凈利潤3.銷售凈利潤率客戶（15%）4.客戶滿意度內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率6.工程質(zhì)量考評7.管理費用控制率8.管理體系建設(shè)學習成長（10%）9.內(nèi)訓時間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出類型指標名稱計算方法權(quán)重（%）評估單位財務（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計算，各項目平均10營銷中心2.凈利潤∑利潤總額×（1－所得稅率）15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率按考核時點的銷售收入和成本計算10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準15營銷中心內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率四大節(jié)點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運營中心項目總辦6.工程質(zhì)量考評（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率區(qū)域管理費用增減比例10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設(shè)對集團組織管控體系的落實程度10總裁辦學習成長（10%）9.內(nèi)訓時間15小時/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產(chǎn)品定位定價”考慮在內(nèi)2.客戶層面指標，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質(zhì)量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運營層面指標，增加管理體系建設(shè)指標，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調(diào)整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定2010年考核指標類型指標名稱權(quán)重（%）指標考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權(quán)平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價市場產(chǎn)品定位定價10030新增土地面積政府公共關(guān)系綜合素質(zhì)能力人才培養(yǎng)與保留類型指標名稱權(quán)重（%）財務（35%）1.合同銷售額102.凈利潤153.銷售凈利潤率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率（開工/開盤/交收樓）106.工程質(zhì)量考評107.管理費用控制率108.管理體系建設(shè)10學習成長（10%）9.內(nèi)訓時間510.關(guān)鍵人員的培養(yǎng)和輸出52.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權(quán)重（%）評估部門財務（25%）1.合同銷售額10營銷中心2.銷售凈利潤率15財務管理中心財務資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營銷中心4.收樓率10營銷中心內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部6.項目計劃節(jié)點完成率20運營中心7.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）15工程管理中心工程管理部學習與成長（10%）8.內(nèi)訓時間10人力資源部加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2011年項目部擬考核指標（初稿）指標分解類型指標名稱權(quán)重（%）評估部門財務（35%）1.合同銷售額10營銷中心2.凈利潤15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營銷中心內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率10運營中心項目總辦6.工程質(zhì)量考評10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學習成長（10%）9.內(nèi)訓時間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權(quán)重（%）指標考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權(quán)平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價集團總部職能部門評價1530區(qū)域總裁評價152010年考核指標2011年擬考核指標（初稿）1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標要求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調(diào)整點是：2.1將對計劃的考核調(diào)整為對計劃完成率的考核。2.2增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3將質(zhì)量反饋考評改為項目工程質(zhì)量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統(tǒng)一評估2.5增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導等對項目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項）3.相關(guān)指標及其權(quán)重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。類型指標名稱權(quán)重（%）財務（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤率15客戶（20%）3.客戶滿意度104.收樓率10內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率106.項目計劃節(jié)點完成率207.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）15學習與成長（10%）8.內(nèi)訓時間10加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2.2區(qū)域/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于BSC的績效考核基于BSC的績效考核+項目“又快又好”專項獎考核周期年度考核年度巡查周期（績效考核小組）半年半年2.3相關(guān)部門反饋意見/建議（1）指標內(nèi)容主要問題項目組建議1.項目/區(qū)域差異需考慮項目地點、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過項目調(diào)整系數(shù)或項目目標值設(shè)定加以體現(xiàn)2.考核指標設(shè)置1.缺失品牌/文化類指標（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶滿意度指標涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標（張董區(qū)域）

4.營銷指標與項目總沒有直接關(guān)系，取消凈利潤率指標（工程管理部）

5.增加利潤率同比上升對比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標（楊志成區(qū)域）

7.對項目的考核加入?yún)^(qū)域的考評（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對項目/區(qū)域的考評加入職能部門考評（麥總區(qū)域、惠東項目）1.品牌/文化類指標要求，可納入加減分項2.滿意度指標建議由第三方機構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標建議討論。如土地儲備類指標，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3.指標權(quán)重設(shè)置1.增加計劃考核比重，降低學習成長比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷售額權(quán)重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項目指標中，減少凈利潤權(quán)重（工程管理部）

4.項目對定價的決策權(quán)很小，減少銷售凈利潤率權(quán)重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷售額指標權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團戰(zhàn)略導向和做實區(qū)域原則，設(shè)定不同指標的權(quán)重。建議討論4.加減分項1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎項、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團制度要求設(shè)置相應的加減分項5.

考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項目，建議采用第三方考評（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對象公開考核計算細節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標應進行廣泛的模擬測試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標不符合實際而無法完成（惠東項目）

2.新項目：當年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目）指標缺失的項目，可重新調(diào)整其他指標權(quán)重2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數(shù)=考核指標得分×項目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項目難度考核因子:A(數(shù)量)：amount；T(時效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風險)：risks維度指標名稱釋義及評分標準（舉例）指標權(quán)重（%）評價部門數(shù)量開工面積當期開工面積＞50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運營中心項目總辦目標銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營銷中心時效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期標準確定）20運營中心項目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風險區(qū)域位置一線城市，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項目重要性重點項目，5分；次重點項目，4分；新項目/一般項目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時效質(zhì)量風險指標工期要求產(chǎn)品類型區(qū)域位置項目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行2.3項目間差異化處理方式二（3）類型指標名稱實際值考核目標評價得分標桿值基本值最低值財務（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤率客戶（20%）3.客戶滿意度4.收樓率內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率6.項目計劃節(jié)點完成率7.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）學習與成長（10%）8.內(nèi)訓時間加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失基于項目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標時，根據(jù)項目難度不同，設(shè)置不同的基本值2.4推進計劃序號主要內(nèi)容輸出成果計劃完成時間備注1討論并確定區(qū)域公司及項目部KPI考核指標區(qū)域/項目KPI考核指標4月26日2修訂考核指標，編制詳細考核方案區(qū)域/項目部績效考核方案4月30日3制定并討論并確定集團各部門績效考核指標集團總部各部門KPI考核指標5月9日4制定集團績效管理手冊績效管理手冊5月16日5績效巡檢績效巡檢報告績效考核小組2.6待決策點序號待決策事項1考核指標及其權(quán)重是否合適？如土地儲備指標是否需要增加等2加減分項設(shè)置是否合適，是否需要增減？3對區(qū)域/項目的考核中，是否增加上級的考核權(quán)重？4客戶滿意度調(diào)查是否由第三方實施（蓋洛普）？報告目錄集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較萬科龍湖華潤

a)萬科：績效考核模式演進(1)擴張前擴張初期擴張中期目前--項目運作為主職責+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關(guān)鍵點操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務計劃強調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運營型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標維度考核指標計算方法評分方法權(quán)重（%）財務（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準指標作為公司獎金計算基礎(chǔ)和第一負責人業(yè)績評價基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率=銷售回款÷(平均存貨＋平均應收款-平均應付款-平均預收賬款)20土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當年實際開工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標準分客戶忠誠度標準分考核得分客戶忠誠度標準分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內(nèi)部運營（30%）項目運營能力基于項目運營管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標工程管理質(zhì)量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學習成長（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價值流失率當年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務晉升得分+輸出得分）/當年優(yōu)才人員總數(shù)5指標導向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門評價業(yè)務計劃或管理目標完成情況+五項基準指標+基礎(chǔ)指標計算方法評分說明凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用集團資源（含區(qū)域）與集團平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團前三名為5分，≥1.5p或集團前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計算打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分?？蛻魸M意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標準：集團平均數(shù)p，≥1.2p或集團前三名為5分，≥1.1p或集團前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團后三名為0分員工滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標準：≥80，或為集團前三得5分，≥78或集團前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團后三名為0分a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標體系區(qū)域聚焦高溢價高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1集團戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標/工具區(qū)域公司績效獎單項獎4戰(zhàn)略導向做大做強持續(xù)領(lǐng)先重點導向b)龍湖：績效考核體系(2)指標維度考核內(nèi)容KPI目標值及評估辦法權(quán)重（%）財務（50%）結(jié)算收入與利潤1、結(jié)算凈利潤目標值達標或超標，100分152、銷售凈利潤率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標值達標或超標，100分10項目融資4、項目融資目標值達標或超標，100分5資金計劃準確性5、預算資金計劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計劃偏差率偏差率10%，100分5客戶（20%）全面客戶體驗評估8、客戶忠誠度總得分=（準業(yè)主數(shù)*準業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個階段業(yè)主數(shù)總和20運營（20%）市場占有率7、相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速當年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競爭對手簽約備案金額20學習成長（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中28個關(guān)鍵問題的平均認同度10龍湖地產(chǎn)績效管理的成功之處并不在于其擁有先進的績效管理技術(shù)，而在于其對于集團戰(zhàn)略的導向傳遞和支撐。不同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上b)龍湖：績效考核體系(3)1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等2.與集團管控結(jié)合，促進各區(qū)域/項目“均好”——各評價指標能落到城市公司/項目，匯總結(jié)果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫助推進城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預算，指標設(shè)置要實現(xiàn)——即時預算報高了，沒實現(xiàn)也不會吃虧；預算報低了，實現(xiàn)了也不占便宜。通過指標的設(shè)置及計分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異C)華潤：績效體系設(shè)置原則指標維度KPI權(quán)重（%）標桿值（150分）基本值（100分）最低值（50分）財務（72%）1、凈利潤102、簽約面積423、動態(tài)稅后利潤率54、動態(tài)ROIC15客戶（3%）5、綜合滿意度指數(shù)3運營（25%）6、增值服務推廣比例107、開發(fā)效率（拿地到開盤）15C)華潤：大區(qū)考核指標設(shè)置達到平均值或完成預算為100分，高于內(nèi)部優(yōu)秀值為150分，低于內(nèi)部較差值為50分。如預算做高了，但沒完成，只要高于內(nèi)部平均值，也不吃虧；若預算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大區(qū)考核得分=KPI評價指標得分*85%+關(guān)鍵管理主題*15%+加減分值績效考核體系比較萬科龍湖華潤發(fā)展階段成熟期快速擴張期快速擴張期指標設(shè)置特點1.戰(zhàn)略導向2.指標維度及權(quán)重比較均衡3.客戶維度占較大比重1.戰(zhàn)略導向，結(jié)果導向，簡潔明確2.基于客觀指標考核，強調(diào)財務指標3.內(nèi)部運營維度也強調(diào)對戰(zhàn)略的支撐，較少關(guān)注內(nèi)部管理1.戰(zhàn)略導向2.關(guān)注商業(yè)模式和管理關(guān)注點（如增值服務）3.強調(diào)財務指標考核方法1.分層考核（集團考核區(qū)域，區(qū)域考核城市公司/項目）2.KPI+管理層述職+經(jīng)營計劃1.分層考核2.KPI+專項獎1.分層考核2.KPI+關(guān)鍵管理主題+重點關(guān)注問題對項目間差異的關(guān)注基于區(qū)域/城市公司內(nèi)平均值比較個別財務指標設(shè)置不同的目標值對不同區(qū)域/城市，考核指標設(shè)置不同的目標值·

40

·匯報完畢，謝謝！績效管理體系設(shè)計方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項目組深圳市**管理咨詢有限公司項目組尊重與業(yè)責仸分享價值

報告編制說明報告說明感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運營管控部，在此深表謝意；感謝**項目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準備；本報告依據(jù)設(shè)計以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標為設(shè)計思路；本報告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進行科學論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標桿得到全面實施幵取得顯著效果；本報告為后期撰寫《績效管理體系實施手冊》奠定理論及方向基礎(chǔ)；尊重與業(yè)責仸分享價值專業(yè)術(shù)語解釋組織考核：對部門機構(gòu)績效或分公司機構(gòu)績效的集體考核，針對的是團隊幵非個人；崗位考核：針對個人在崗位中的績效考核；POM流程管理：源自標桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具愿景：達到目標以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；尊重與業(yè)責仸分享價值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理體系診斷績效管理體系再造思路

尊重與業(yè)責仸分享價值公資司料內(nèi)研部究項目進展回顧1.項目啟動?制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)?訪談準備?準備資料需求清單2.訪談、收集資料?完成訪談5人次?收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績效管理相關(guān)文件等3.現(xiàn)狀分析及診斷?了解客戶需求，確定工作范圍和重點?發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析?目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距?確定改進機會并突出重點?與項目組相關(guān)同事溝通尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理現(xiàn)狀診斷——無效與失控 恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷

績效考核

績效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；

績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營計劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標或計劃脫節(jié)；

考核周期過長，仁仁在年終進行，丌能及時引導員工工作方向不提高積極性

考核不客觀

績效激勵

激勵周期過長，仁在年終進行激勵，丌能及時激勵；

獎金分配機制沒有體現(xiàn)崗位價值差異不績效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵效果薄弱；

獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導向性丌強；

獎金具體金額無法進行有效觃劃；

激勵無效果

績效監(jiān)控

由亍績效考核無效，導致績效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無法對員工進行有效績效輔導不淘汰；

沒有形成績效報表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；

缺乏系統(tǒng)的計劃管理流程和業(yè)務流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務管理數(shù)據(jù)的積累；

監(jiān)控無機制

尊重與業(yè)責仸分享價值·績效管理體系再造思路

計劃管理體系建設(shè)

POM流程管理培訓第一階段第二階段 第三階段績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績效考核體系落地運行 績效激勵不監(jiān)控機制建設(shè)

業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制建設(shè) 員工績效管理意識培養(yǎng)績效考核制度建設(shè)績效考核技術(shù)培訓 獎金分配機制建設(shè) 績效監(jiān)控機制建設(shè)

尊重與業(yè)責仸分享價值7·

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制恒大績效管理丌同階段的思路計劃型績效管理體系

尊重與業(yè)責仸分享價值恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計思路建議

恒大地產(chǎn)2011年~2014績效管理體系設(shè)計演變2011年~2012年 系統(tǒng)完善期2013年~2014年 系統(tǒng)成熟期

管控類型 集權(quán)度績效管理思路

操作型管控 總部集權(quán)型期 計劃型績效管理體系

建立計劃考核機制；

以計劃仸務考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具

強調(diào)仸務節(jié)點考核

簡化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績效管理體系

以BSC為主工具，計劃仸務考核、

職業(yè)行為考核為輔工具；

強調(diào)分公司利潤不投資回報率等

考核；

深化獎金分配機制不績效監(jiān)控機

制 尊重與業(yè)責仸分享價值（面談）輸出計劃型績效管理體系

SAP計劃型績效管理模型崗位部門高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導思想不工具平衡積分卡四維度+計劃管理體系+POM流程管理輸入個人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景

（面談）（面談）《個人待報批計劃》《部門待報批計劃》《職能待報批計劃》《企業(yè)待報批計劃》管理機制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行《個人計劃》《部門計劃》《職能計劃》《企業(yè)計劃》考核關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵監(jiān)控強制排序法+平均月數(shù)計算法 人才調(diào)整策略尊重與業(yè)責仸分享價值恒大SAP績效管理模型提煉恒大計劃型績效管理體系重要節(jié)點恒大的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標觃劃

指導思想：平衡積分卡四維度（財務、客戶、內(nèi)部管理、學習不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：——業(yè)務進度（財務維度）——市場活動——管理制度建設(shè)——輔導下屬與企業(yè)文化貫徹職能部門反饋 績效考核重大工作或項目節(jié)點 各級工作計劃分公司反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級計劃制定的指導思想；

計劃管理體系不流程

——利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng)績效激勵績效監(jiān)控各級關(guān)鍵節(jié)點完成情況 各崗位/組織貢獻值一的各級工作計劃；獎金分配機制——建立與企業(yè)目標高關(guān)聯(lián)度的分配機制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；

尊重與業(yè)責仸分享價值計劃型績效管理體系——組織機構(gòu)

人力資源部

維護績效管理體系正常運作；

監(jiān)督績效考核流程不績效面談；

確保績效激勵分配公平；

組織各級績效管理技術(shù)培訓；?人力資源部?運營管控部

運營管控部

確保計劃管理體系正常運作；

核實《分公司項目經(jīng)營計劃》、《分公司

BSC計劃》關(guān)鍵節(jié)點完成情況，出示審核 意見，匯總上報總經(jīng)理；

跟蹤下級或者下級部門計劃完成情 況，做到月度跟蹤；

每月至少一次的績效面談不輔導；

全方位的實施績效考核兼顧團隊管 理不企業(yè)文化行為；

各級考核者?各級考核者

制定《待報批個人計劃》上報上級

每月至少一次的績效面談；

根據(jù)《個人計劃》完成工作幵丏關(guān)注團隊管理不企業(yè)文化行為；

被考評人

尊重與業(yè)責仸分享價值輸出績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部職能線條績效管理計劃任務制定流程與說明：

組織崗位部門高管總經(jīng)理圖中計劃均包含年度/季度計劃

（面談）（面談）（面談）《個人待報批計劃》《部門待報批計劃》《職能待報批計劃》《企業(yè)待報批計劃》管理機制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行《個人計劃》《部門職能計劃》《分管職能計劃》《企業(yè)職能計劃》

部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計劃討論會（每個人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情——《個人季度/年度待報批計劃》；部門主管匯總《個人季度/年度待報批計劃》提煉形成《部門季度/年度待報批計劃》；

分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計劃討論會（每個部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情——《部門季度/年度待報批計劃》；分管副總匯總《部門季度/年度待報批計劃》形成《職能季度/年度待報批計劃》

總經(jīng)理召開高管愿景與計劃討論會（每個高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管《職能季度/年度待報批計劃》提煉形成形成《企業(yè)季度/年度待報批計劃》總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標形成《企業(yè)職能季度/年度計劃》《企業(yè)職能季度/年度計劃》確定后進入層層分解階段，形成《分管季度/年度計劃》《部門季度/年度計劃》《個人季度/年度計劃》，作為考核依據(jù)；

尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）

恒大總部業(yè)務線條績效管理計劃任務制定流程與說明：組織分公司運營管控部總經(jīng)理《待批項目進度年度/季度計劃》輸出《分公司待報批年度/季度計劃》《企業(yè)待報批計劃》管理機制執(zhí)行《待批BSC年度/季度計劃》 《分公司項目經(jīng)營計劃》（總經(jīng)理辦公會）

《企業(yè)經(jīng)營計劃》

《分公司BSC計劃》

分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計劃討論會（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成《待批項目進度年度/季度計劃》不《待批BSC年度/季度計劃》

運營管控部收集匯總《待批項目進度年度/季度計劃》與《待批BSC年度/季度計劃》形成《分公司待報批年度/季度計劃》；

總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成《企業(yè)待報批計劃》；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定《企業(yè)經(jīng)營計劃》，進入層層分解階段，形成《分公司項目經(jīng)營計劃》、《分公司BSC計劃》作為績效考核依據(jù)；

尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）計劃管理體系的意義

確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實際運營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系；

確保績效管理體系對企業(yè)目標的強支撐作用；

確保關(guān)鍵業(yè)務指標能在企業(yè)實際運營中得到體現(xiàn)和強化；

解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；

使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計劃管理體系的要點

以平衡積分卡四維度為指導思想，結(jié)合企業(yè)實況，制定各項計劃；

強調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強大的向心力；

面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計劃有效執(zhí)行的基本條件；尊重與業(yè)責仸分享價值

目錄

一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路

三．恒大地產(chǎn)績效考核機制四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考核線條考核比例不評分方法

尊重與業(yè)責仸分享價值導向條件績效管理體系的組成元素——三大要素（分公司參照總部）

恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)

引導團隊正面、積極的、高效工作，幵非針對個人設(shè)置；

追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵團隊提供依據(jù)；

績效管理最終目的是為提高團隊對企業(yè)目標貢獻度；恒大績效管理概況原則

配合戰(zhàn)略目標、配合組織管控模式，以正激勵手段為原則；

組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責；

文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團隊；

機制保障：計劃體系管理不業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制；《總部部門績效管理辦法》《分公司績效管理辦法》恒大績效管理辦法《分公司部門績效管理辦法》《分公司總經(jīng)理績效管理辦法》《總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法》《一般員工績效管理辦法》

尊重與業(yè)責仸分享價值恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考核關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵強制排序法+平均月數(shù)計算法恒大績效考核線條監(jiān)控組織考核崗位考核

人才調(diào)整策略

總部部門

分公司

分公司部門

總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門

分公司總經(jīng)理

一般員工績效考核原則說明1作為考核依據(jù)的計劃中務必包含關(guān)鍵時間節(jié)點不重要事項；2組織考核：也稱團隊考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級考核；

尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——績效線條與績效考核比例組織考核分公司：——根據(jù)《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；——根據(jù)《分公司BSC計劃》中各項工作開展情況確定績效提取系數(shù)；——分公司績效=績效基準分×提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）:——根據(jù)《部門年度/季度工作計劃》中各項工作開展達標情況確定績效分值（后見評分原則）；——部門績效=績效基準分崗位考核崗位考核應兼顧團隊管理與企業(yè)文化，因此將團隊管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績效=所管轄部門總績效基準分×80%+企業(yè)文化行為績效×10%+團隊管理績效×10%分公司總經(jīng)理績效=分公司績效=績效基準分×提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）負責人=部門績效基準分×70%+團隊管理績效×20%+企業(yè)文化行為績效×10%一般員工——根據(jù)《個人年度/季度工作計劃》各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；——一般員工績效=績效基準分×70%+企業(yè)文化行為績效×30%；尊重與業(yè)責仸分享價值2

績效管理體系的組成元素——績效考核評分思路分公司

《分公司項目經(jīng)營計劃》（也稱目標責仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點（由運營管控部界定）示例

項目進度節(jié)點關(guān)鍵詞立項國土證預售許可證

重要性評級ABC分值

10 52011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點完成標準《BSC年度/季度工作計劃》以期初設(shè)定工作標準成果為考核評分依據(jù)，運營管控部審核；BSC工作關(guān)鍵詞成果標準自評運營管控部意見

總經(jīng)理評分（根據(jù)評分標準）權(quán)重建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓《客戶關(guān)系管理體系方案》撰寫不執(zhí)行審查通過《采購管理流程》撰寫不執(zhí)行審查通過課件不培訓現(xiàn)場規(guī)頻尊重與業(yè)責仸分享價值示例績效管理體系的組成元素——績效考核評分思路

職能部門（含分公司職能部門）

《部門年度/季度工作計劃》以期初設(shè)定工作標準成果為考核評分依據(jù)；工作計劃事項成果標準自評分管副總評分權(quán)重分管副總評分說明（根據(jù)評分標準）

招聘4個部門經(jīng)理 組織年會 編寫《員工手冊》崗位考核2011年3月1日到崗員工滿意度80%以上通過總經(jīng)理辦公會示例崗位考核結(jié)構(gòu)不標準如下：

級別計劃績效考核依據(jù)一般員工

《個人年度/季度計劃》團隊管理

企業(yè)文化行為《企業(yè)文化行為評分細則》部門經(jīng)理分管副總《部門年度/季度計劃》《分管年度/季度計劃》《團隊管理評分細則》《團隊管理評分細則》《企業(yè)文化行為評分細則》《企業(yè)文化行為評分細則》尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——績效考核權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限：

分公司考核：董事長負責考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；

部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門進行強制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；

崗位考核：個人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人；尊重與業(yè)責仸分享價值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制

四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效激勵獎金分配思路獎金帶寬法目標捆綁法

尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——績效激勵機制第一次分配獎金第二次分配獎金組織考核總部高管團隊總額獎金總部部門總額獎金各分公司各自獎金 總部各部門獎金崗位考核

高管個人獎金 分公司各崗位獎金總部各部門各崗位獎金考核周期：季度考核+年終測評 總部獎金機制：預提半年度獎+年終獎結(jié)合，半年度獎金額：年終獎金額=2：8（參考） 分公司獎金機制：季度獎金提?。ㄈ径龋耗杲K獎=2：8（參考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配X%年終分配X%

尊重與業(yè)責仸分享價值績效激勵機制第一次分配——績效激勵方案一

獎金帶寬法：分公司激勵分公司實際獎金金額=（a-e）×(h1-h5)績效基準分=《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分總分分公司績效基準分（X） 分公司團隊獎金帶寬X≥90分

a75≤X＜90分

b60≤X＜75分

c45≤X＜60分

dX＜45分

ea、b、c、e、d為獎金金額，主要根據(jù)分公司項目觃模界定或項目難度界定；分公司BSC分數(shù)（X） 獎金提取系數(shù)X≥90分

h175≤X＜90分

h260≤X＜75分

h345≤X＜60分

h4X＜45分

h5h1-5表示獎金提取系數(shù)總部職能部門激勵總部高管激勵

總部職能部門總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額×60%

（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額×40%

（總部高管共同參與分配）恒大預備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放的獎金恒大預備獎金：四個分公司實際發(fā)放獎金總額×10%

尊重與業(yè)責仸分享價值案例運用假設(shè)寧波公司獎金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分基準分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分數(shù)70，系數(shù)為1分公司實際獎金金額=獎金帶×提取系數(shù)=250萬×1=250萬優(yōu)點：便亍操作，容易實現(xiàn)幵丏激勵效果明顯；丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點：各利益團體不企業(yè)利潤不目標關(guān)聯(lián)性丌夠強；獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重與業(yè)責仸分享價值

績效激勵機制第一次分配——績效激勵方案二總部利潤目標捆綁法：——總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎金額，設(shè)為N?！止究偑劷?40%N（分公司所有員工共同參不分配）分公司激勵分公司實際獎金金額=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）

分公司機構(gòu)系數(shù)實際金額

寧波

s(40%N÷4)s

杭州

j(40%N÷4)j

蘇州

k(40%N÷4)k

臺州

l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表分公司開展項目觃模不難度的機構(gòu)系數(shù)；(40%N÷4)s表示“分公司總獎金的平均值×機構(gòu)系數(shù)”；N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準分=《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分總分形成基準系數(shù)分公司績效基準分（X） 基準系數(shù)X≥90分

u75≤X＜90分

i60≤X＜75分

o45≤X＜60分

pX＜45分

wQ1-Q5獎金提取系數(shù)分公司BSC分數(shù)（X） 獎金提取系數(shù)X≥90分

Q175≤X＜90分

Q260≤X＜75分

Q345≤X＜60分

Q4X＜45分

Q5總部職能部門激勵 總部高管激勵 恒大預備獎金=10%N總部職能部門總獎金=30%N（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參與分配）

尊重與業(yè)責仸分享價值案例運用2011年恒大地產(chǎn)實現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金比例0.5%,即獎金總額1000萬，假設(shè)寧波機構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎金總額=(40%N÷4)s=（40%×1000萬÷4）×1.5=150萬假設(shè)績效基準分值為80分，對應系數(shù)為1.1，BSC分數(shù)為75分，對應系數(shù)1.寧波分公司實際獎金金額=(40%N÷4)×s×o×Q3=（40%×1000萬÷4）×1.5×1.1×1=165萬總部職能部門總獎金=30%N=30%×1000萬=300萬總部高管總獎金=20%N=20%×1000萬=200萬恒大預備獎金=10%N=10%×1000萬=100萬優(yōu)點：各利益團體不企業(yè)整體利潤目標建立強關(guān)聯(lián)；丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標協(xié)作努力；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點：操作難度大；尊重與業(yè)責仸分享價值績效激勵機制第二次分配職能部門激勵與崗位激勵機制強制排序法：

——以考核分數(shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進=a：b：c：d：e（待定）進行強制排序，對應丌同分配系數(shù)；績效評級 系數(shù)卓越

1.2優(yōu)秀

1.1良好

1合栺

0.9需改進

0.8（建議）平均月數(shù)計算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金的10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍當部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎丌足以發(fā)放給下屬時可以調(diào)用彌補獎金缺口；第一次分配后的集體獎金，部門負責人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費，丌進入強制排序；平均月數(shù)=獎金總額（扣去管理費）/∑崗位或部門價值或高管價值金額=崗位/部門價值/高管價值×平均月數(shù)×績效系數(shù)

=崗位/部門價值/高管價值×（項目獎總額/∑崗位/部門價值/高管價值）×績效系數(shù)備注：崗位價值以基本工資體現(xiàn) 部門價值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價值以高管分管部門價值之和

尊重與業(yè)責仸分享價值平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn)例如：運營管控部共有5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得出系數(shù)如下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黃=5000元/月0.7小陳=7000元/月0.9劉經(jīng)理=12000元/月1.22010年運營管控部獲得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬÷（3000+5000+5000+7000）=12個月小李獎金=3000×12個月×1.1=39600小明獎金=5000×12個月×1.3=78000小黃獎金=5000×12個月×0.7=42000小陳獎金=7000×12個月×0.9=75600累計235200，剩下4800歸入部門獎勵基金優(yōu)點：

可利用客觀機制限制主管判斷；

可凸顯崗位價值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強激勵；

部門獎勵基金可加強部門向心力，使每個主管變成部門的老板；尊重與業(yè)責仸分享價值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制

四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程

尊重與業(yè)責仸分享價值高

績效管理體系的組成元素——績效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰

最優(yōu)秀的5%員工C:發(fā)出警告、 進行指導、 安排丌同職位A:計劃職位提升或特殊 項目

A+:?制定相應的職業(yè) 發(fā)展計劃?給予他們獎勵能力中低C-:淘汰這部分 人員

B:丌勱這部分 員工，管理他們的薪資基亍合理水平A:明確能力發(fā)展重點以 提升整體能力

低最差的5%員工

中績效

高尊重與業(yè)責仸分享價值績效管理體系的組成元素——績效監(jiān)控

業(yè)績審議會議A業(yè)績報告B進行績效輔導C同意新的行勱計劃業(yè)績報告

KPI1驅(qū)勱力根本原因

~~ ~績效輔導行勱計劃

建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；

收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)；

準備業(yè)績報告；

針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因；

制定初步解決方案；

及時生成報表,指出問題 以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)

質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標；

針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因；

通過討論，制定最終的解決方案；

制定解決的行動計劃；

保證足夠的管理人員注意 力用以解決問題

同意行動計劃幵執(zhí)行；

在全年都能迅速采取行動 改正問題

尊重與業(yè)責仸分享價值愿：精耕細作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！尊重與業(yè)責仸分享價值編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第1頁共12頁績效管理手冊編制審核批準

日期 日期 日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第2頁共12頁1.目的 通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者的管理工具； 通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風險，建立并引導企業(yè)文化落地；1.3.為完善公司績效管理體系，建立責權(quán)清晰、獎罰分明、反應迅速、運作高效的運行機制，充 分調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，客觀、準確地評價組織和個人績效，促進公司年度 各項經(jīng)營管理目標的完成和個人績效提升，特制定本管理手冊。2.適用范圍

恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 績效管理的理念概述3.1.績效管理 指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、 績效考核和績效激勵的循環(huán)，不斷改善員工績效，進而提高整個公司績效的管理過程。3.2.3.3.績效管理的原則 公開原則：考核過程公開化、制度化； 客觀性原則：以事實標準為評價依據(jù)，避免個人主觀因素； 過程管理原則：績效考核應注重過程中管理者與被考核員工的輔導、糾偏、能力提升、 反饋以達成共識等作用，避免為考核而考核的片面認識，將績效考核作為一種管理過程 和管理工具； 時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為， 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績?？冃Ч芾淼淖饔?明確業(yè)務發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點工作，并通過層層分解確定員工及其所 屬團隊的工作及業(yè)績目標，幫助員工自覺實現(xiàn)個人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個 人工作績效； 通過績效考核，為公司建立科學合理的利益分配機制提供支持，實現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè) 績和員工業(yè)績相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機制； 幫助各級管理者充分了解和客觀評價員工對組織的業(yè)績貢獻、工作態(tài)度及能力； 為員工的薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓計劃等提供依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第3頁共12頁管理組織及職責 人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊的修訂部門。

運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略