突發(fā)事件報道如何走出去

突發(fā)事件報道如何走出去

新聞的團隊競爭是共同當(dāng)突然發(fā)生事故時，第一次發(fā)布記者是非常重要的。但很多人容易忽視兩個問題:只關(guān)注“把記者派出去”,卻忽視了對記者的全程調(diào)度;關(guān)注了記者的“戰(zhàn)斗員”角色,卻忽略了記者的“偵察員”角色。出現(xiàn)這種問題,一個可能的原因就是:接到線索后,事情是大還是小、大到什么程度、能產(chǎn)生多大的影響,都是未知數(shù)。多數(shù)情況,我們只能根據(jù)線索提供的有限信息,做出“經(jīng)驗性判斷”。一個典型例子,是中石化黃島輸油管線爆燃事故。魯中晨報在當(dāng)天上午就“捕獲”了這一線索,但來源只是網(wǎng)友發(fā)布在微博上的一幅圖片,其他信息一無所知。后方編輯只能依據(jù)自己的經(jīng)驗,從照片上“路面混凝土都被掀開”的情況判斷,“事故可能很大”。事故到底大不大?影響幾何?只有記者到了現(xiàn)場才知道。這樣的情況并不鮮見:乍一聽,線索很“喜人”;到了現(xiàn)場,記者卻發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事。一旦遇到突發(fā)事件,一線記者往往比后方調(diào)度人員更有發(fā)言權(quán)。如果事件重大、遠(yuǎn)超想象,那么,他們的身份必須從“戰(zhàn)斗員”轉(zhuǎn)換為“偵察員”,及時向后方反饋信息,增派人員,團隊作戰(zhàn)。這一點不難理解。一個需要注意的問題是:像中石化管道爆燃這種“一看即知”的重大事件,畢竟是少數(shù)。多數(shù)情況下,是一起事件通過慢慢發(fā)酵,由小事故變成了大事件;也有些事件,作為一個“點”的記者,很難了解“面”上的情況,帶有局限性。面對這些,一方面要加強前后方的溝通、協(xié)調(diào),一方面要提高記者對事件的研判、分析能力。第一位的是前方記者對事件的研判、分析。一個典型的例子,是2013年11月14日G20青銀高速濟青段發(fā)生的一次長達(dá)17小時的堵車事件。如果采用平面化的思維,那么,這算不上什么重大事件。不就是堵車嘛,太常見了。但這一次,給人的感受明顯不同:近幾年來,隨著事故處理能力的提高,青銀高速濟青段大范圍、長時間的擁堵,已經(jīng)很少。所以,從后期的報道來看,濟南、淄博等地的媒體,對此事都給予了高度關(guān)注。對這一事件從平面到立體的思維變化,是一個漸進的過程,很值得回味和總結(jié)。事件的最初表現(xiàn),只是一起事故:青島方向296公里處,一輛大貨車與一輛裝有21噸液化天然氣的罐車發(fā)生碰撞。毫無疑問,第一批記者,是作為“采訪事故的記者”出發(fā)的。出發(fā)后不久,后方的調(diào)度團隊就發(fā)現(xiàn)了問題:各種渠道反饋來的信息,越來越集中到“擁堵”上,而且情況似乎越來越嚴(yán)重。從上午,到下午,一直到晚上,這次擁堵很不尋常,高速公路似乎沒有要開通的意思。此時,敏感的媒體人已經(jīng)嗅出:這一事件,已經(jīng)不單純是一個事故。最終的結(jié)果也證明了這個結(jié)論:這次擁堵、封閉,時間長達(dá)17個小時。這在近兩年十分少見。這個時候,如果前方記者和后方調(diào)度團隊脫節(jié),問題就產(chǎn)生了:到達(dá)事故地點的記者,可能僅僅就事故進行采訪;或者記者是接到了擁堵的線索,搜尋原因,發(fā)現(xiàn)是一起事故造成的,那么也只會簡單解釋一下?lián)矶碌脑?就“班師回朝”了。這種報道,和讀者的需求,相去甚遠(yuǎn)。因為,這次長達(dá)17小時的擁堵,堵在路上的車輛多達(dá)上萬輛、涉及數(shù)萬人。擁堵之時,他們無事可做,必然會選擇電話訴苦、微博溝通,進行信息的不全面?zhèn)鬟f(因為他們大多不了解擁堵原因)。一個人影響四五個人,這次擁堵事件就會影響超過十萬人,甚至更多。這么多的讀者,內(nèi)心都有一個困惑:青銀高速今天怎么了?為什么這么堵?到底怎么回事?如果第二天的報紙不能給他們詳細(xì)、解渴的報道,就是失職。因此,當(dāng)常見的“堵車”、不大的事故逐漸演變?yōu)橐淮屋^大的突發(fā)事件,一線記者就必須擔(dān)當(dāng)起“偵察員”角色,及時向后方反饋前方的信息;后方的調(diào)度團隊,也要把各種信息進行綜合,指揮記者,必要時實行“梯隊作戰(zhàn)”,補充新的記者參與不同層面的采訪。新聞的團隊建構(gòu)在整個事件的指揮調(diào)度中,被派到現(xiàn)場的第一路記者,至關(guān)重要。他們必須承擔(dān)起“偵察員”的角色。這種角色,需要具備很強的辨析能力、前瞻能力,還要有大局觀。記者的分析和研判能力,大致體現(xiàn)在兩個方面:第一,能夠縱向找差異。比如青銀高速堵車事件,如果第一路記者能夠進行縱向?qū)Ρ?就會發(fā)現(xiàn)此次堵車和以前有著很大不同:以前都是單向封閉,這次竟然雙向封閉;以前的事故一兩個小時就能處理完畢,這次卻要十幾個小時!這些不同,都意味著這次擁堵與眾不同。第二,能夠橫向看影響。即便不考慮和以前的擁堵對比,大體測算一下這一事件的影響面,也令人咋舌。上萬輛汽車堵在路上,數(shù)十公里的擁堵長度,17小時的擁堵時間,其中所蘊含的新聞故事,絕非小小的“事故報道”所能涵蓋。第一路記者如果具備這種“偵察眼”,那他基本就是一個合格的“偵察員”了。但顯然,一個“偵察員”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)“敵情”遠(yuǎn)超想象之后,必須馬上反饋到調(diào)度團隊。調(diào)度團隊要迅速派出第二路、第三路甚至第四路記者,形成一個火力交叉的“偵察連”,團隊作戰(zhàn),把事件從平面報道轉(zhuǎn)化為立體報道。既然是立體報道,報社派出的幾路記者,就要有所側(cè)重:有的側(cè)重攝影,有的側(cè)重現(xiàn)場,有的側(cè)重調(diào)查,有的注重宏觀;既要有“狙擊手”,強調(diào)殺傷力、打要害,又要有“機槍手”,強調(diào)了解全局、體現(xiàn)高度。在這種情況下,事實上就形成了兩個團隊:前方采訪團隊和后方調(diào)度團隊。前方采訪團隊的核心問題是合理分工,實現(xiàn)火力交叉,不要“所有的子彈打到同一面墻上”;后方調(diào)度團隊的核心問題是指揮好前方記者,把從后方獲得的全局性信息及時通知前方指揮員,以助于前方團隊合理分工。前方團隊即便從“偵察員”升級到了“偵察連”,視野也是有局限的,記者再多,每個人也只能了解“點”上的情況。如果是破壞性的事故,通信不便,視野就更成問題。比如汶川地震采訪,很多記者到了現(xiàn)場后,發(fā)現(xiàn)信息的獲取出現(xiàn)了很大的困難,感覺“自己就像一粒沙子掉進了沙漠”,不知道震中在哪里,不知道自己最應(yīng)該去的“現(xiàn)場”是何方。后方調(diào)度團隊不能因為通信不暢就對前方記者“放了羊”,而應(yīng)盡可能多地搜集事件的相關(guān)信息,梳理好要點,反饋給記者,讓記者知道“自己最該去什么地方”、“最該做些什么”。除了后方調(diào)度,前方采訪團隊的能力更為關(guān)鍵。團隊的每個成員都要清楚:自己要采訪什么?怎么采訪?將來會形成怎樣的報道?團隊里要有“寫故事”的記者,又要有能從全局把握的記者;稿件要分層次,工作要有分工。核心的問題,是找故事、寫故事。找故事,不能蒙頭找,像無頭蒼蠅一樣亂撞、憑運氣找故事,顯然只是初級階段。有經(jīng)驗的記者,能夠在現(xiàn)場迅速做出分析和判斷:在這樣的環(huán)境中,什么樣的人最容易出故事?什么樣的環(huán)境最容易出故事?以青銀高速17小時大堵車為例,最容易出故事的人,毫無疑問,就是“特殊人群”,比如消防員、交警、120急救人員、病人、老人、殘疾人、孕婦、嬰兒,等等。這些“特殊人群”,就是記者們首先要捕捉的目標(biāo)。有些人不一定有很出彩的故事,卻有很出彩的細(xì)節(jié),而這些出彩的細(xì)節(jié),往往隱藏在“特殊的環(huán)境”中。比如,狹窄的空間(比如大客車)之內(nèi)、前不著村后不著店的地方,等等。長達(dá)十幾個小時的擁堵,他們是如何熬過來的?交警是如何疏導(dǎo)他們從各個路口“逃離高速”的?這些,寫出來都是故事,一把鼻涕一把淚啊!總之,前方記者的采訪,首先要聚焦到一個點,然后再從這個點發(fā)散開來,總結(jié)全局性的東西;既要有點上的深入,又要有全局的高度。這樣的報道,才算“立體”。新聞的調(diào)度是新聞資源的最優(yōu)化重大突發(fā)事件,一般的媒體都會形成兩個團隊:前方的采訪團隊和后方的編輯、調(diào)度團隊。后方的調(diào)度團隊,類似于戰(zhàn)爭中的“作戰(zhàn)指揮室”。但光有作戰(zhàn)室不行,媒體還要形成自己的“參謀部”,事后進行總結(jié)。這樣,一個從事件發(fā)生到事后總結(jié)、改進的完整鏈條,才會形成?！白鲬?zhàn)室”的指揮調(diào)度,大體可以分為三個階段:采訪中調(diào)度、寫作前調(diào)度和見報前調(diào)度。采訪中和寫作前的調(diào)度,主要針對記者。對現(xiàn)場記者,要實現(xiàn)實時調(diào)度和各種信息的“無障礙溝通”。表面看,這似乎不難辦到,事實上卻并不容易。所幸我們有了更多的即時通信手段。這時候的調(diào)度,重點體現(xiàn)組織性,要能做到統(tǒng)一組織、人員提前到位(尤其是責(zé)任編輯);要做到集中指揮,責(zé)任、分工明確;還要對事件的趨勢作出相對準(zhǔn)確的判斷,及時、有效地發(fā)出各種指令,實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)。寫作中的調(diào)度,主要是和記者交流編輯意圖、版面思路,向記者輸出編輯的思想和意識。這種輸出,在很多情況下也存在障礙,尤其對個性很強的記者而言,更是如此。但我們不得不做,因為你不提前做,后面的工序就會壓力倍增,帶來大麻煩。記者寫稿之前,編輯多說一句話,勝過簽版之前跟記者說一百句。做報紙是一種“倒計時”的活,問題越是往后推,矛盾就越大,損失就越大。有些問題,往往是到了值班編委簽版的環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)、才糾正,這時候再讓記者返工、版面重新調(diào)整,給整個出版流程帶來的壓力可想而知。要么,犧牲時效;要么,犧牲稿件質(zhì)量。怎么辦?事實上有第三條路,不必“玉石俱焚”。做起來也很簡單,就是編輯幾句話的事兒,就是多溝通、多交流幾句的事兒;從根本上,就是責(zé)任心問題。責(zé)任心強了,壓力前移了,問題提前消化了,稿件質(zhì)量和時效也就“雙贏”了。人們很容易忽視的環(huán)節(jié),是“見報前調(diào)度”。這一調(diào)度,一般發(fā)生在編前會環(huán)節(jié)。對一些“一時無法判斷新聞價值大小”的新聞,這個環(huán)節(jié)的調(diào)度,尤為重要。經(jīng)常會有這種情況:記者一臉興奮,以為抓到了大魚,滿以為明天可以整版整版地發(fā)大稿件;編輯卻潑來一盆冷水:“這算什么新聞,沒啥意思!”這個時候,值班編委不能“和稀泥”,辦法只有一個:用證據(jù)說話,就像法官斷案一樣。記者說這是個好新聞,有“證據(jù)”嗎?證據(jù),就是采訪獲得的資料,而不單純是稿件本身。如果你的稿件讓人看了無法興奮,又拿不出“此事很大”的證據(jù),那就只能傾向于編輯一方了。如果記者只是“自己心中有數(shù)”,卻沒有把“證據(jù)”向上提交,就會出現(xiàn)問題。比如,淄博前不久發(fā)生了一個“三保安救人”的事情。從記者的稿子來看,是個好人好事,似乎不用大做特做。后來看了電視播出的事故發(fā)生時的監(jiān)控錄像,才發(fā)現(xiàn)這一事情的確十分震