《管理學(xué)》總復(fù)習(xí)題

《管理學(xué)》總復(fù)習(xí)題一填空題1．認為管理就是計劃、組織、指揮和控制的人是，而赫伯特·西蒙則認為管理就是。2．管理的實質(zhì)是管轄與解決，帶有強制性，而領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)則是和，沒有強制性。3．計劃工作就是預(yù)先決定做什么，為什么做，何時做，，何地做，以及。4．管理控制的環(huán)節(jié)涉及擬定原則、衡量成效、和。5．我國的安全生產(chǎn)方針是第一，為主，綜合治理。6．管理學(xué)含有普通性、、和實踐性的特性。7．主管人員的選聘方式有和兩種。8．1924—1932年間在美國西方電氣公司所做的實驗，標志著學(xué)說的產(chǎn)生。9．管理學(xué)上的組織是指按照一定的和程序構(gòu)成的一種構(gòu)造。10．按糾正方法作用的環(huán)節(jié)，控制能夠分為，反饋控制和。11．預(yù)測的辦法諸多，但大致上能夠?qū)⑵浞譃槿悾赐馔品?、法和法?2．管理學(xué)含有、綜合性、歷史性和的特性。13．組織構(gòu)造中有三種職權(quán)類型，分別是直線職權(quán)，和。14．雙因素理論認為，調(diào)動人的主動性的因素能夠分為因素和因素。15．成功的創(chuàng)新要通過尋找機會、、快速行動和這樣四個階段。16．管理的職能是指計劃、、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制和。17．按決策的重復(fù)程度分類有決策和決策。18．年間在美國西方電氣公司所做的實驗，標志著人際關(guān)系學(xué)說的產(chǎn)生。19．組織構(gòu)造具體涉及層次構(gòu)造、構(gòu)造和構(gòu)造。20．對人性的認識，有人、社會人、自我實現(xiàn)人和人的假設(shè)。21.管理學(xué)家法約爾認為：管理就是實施計劃，組織、和。22.按戰(zhàn)略計劃的中心不同劃分，戰(zhàn)略計劃分為：低成本戰(zhàn)略、和。23.管理控制涉及三個基本環(huán)節(jié)：、衡量績效和。24.馬斯洛的需要層次理論中將需要分為五個層次，分別為生理需要、、社交需要、尊重需要和。25.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源來自兩個方面：和。26.科學(xué)管理之父的研究是以為中心的。27.系統(tǒng)有兩個含義：一是指系統(tǒng)是一種；二是指系統(tǒng)是一種。28.組織中的指揮鏈涉及下列兩個原則：。29.組織文化的構(gòu)造有三個層次，即物質(zhì)文化、和。30.按所采用的手段能夠把控制劃分為和兩種類型。31.權(quán)變理論的核心內(nèi)容是變量和變量之間的函數(shù)關(guān)系。32.按決策的重復(fù)程度將決策劃分為和。33.員工培訓(xùn)的內(nèi)容涉及：、技能的提高和。34.溝通必須含有下列三個條件:、信息和。35.技術(shù)創(chuàng)新模式能夠分為、和雙重作用模式。36.按產(chǎn)權(quán)的組織形式分類，公司可分為個人業(yè)主制公司、和。37.行為科學(xué)將人看作是；而權(quán)變理論則把人看作是。38.廣義的計劃是指：、執(zhí)行計劃和。39.領(lǐng)導(dǎo)的指明目的原理是指使下屬充足理解組織的和，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要構(gòu)成部分。40.五項修煉指是：、改善心智模式、建立共同的愿景、和系統(tǒng)思考。41．管理的科學(xué)性是指管理活動其間存在著一系列基本的___________，管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其____________。42．按照管理寬度與管理層次，形成兩種構(gòu)造：___________和___________。43.擬定型決策慣用的決策辦法有____________和_____________。44．根據(jù)盼望理論，激勵力取決于__________與__________的合力。45．目的管理法是以___________目的為中心，是被管理者__________達標過程，管理者控制最后成果的當代思想，是將計劃職能與控制職能融合的綜合性辦法。46.權(quán)變管理理論強調(diào)________和________的關(guān)系，針對不同的具體條件謀求不同的最適宜的管理模式和辦法。47.普通而言，對于事故的防止和控制應(yīng)重要從__________、__________和安全教育三方面入手，采用對應(yīng)方法。48．領(lǐng)導(dǎo)的作用體現(xiàn)在三個方面：__________、協(xié)調(diào)和__________。49．員工招聘的辦法普通有__________和__________兩種渠道。50．溝通的渠道分為___________和___________。51．__________和__________是用來描述決策權(quán)在組織中或指揮鏈上的分布狀況的一對概念。52．在決策過程中，由于決策的對象和內(nèi)容不同，對應(yīng)產(chǎn)生多個不同的決策辦法，歸納起來能夠分為兩大類__________和__________。53．廣義的計劃工作是指涉及__________、執(zhí)行計劃和__________的全過程。54．領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力重要來自兩個方面，一是來自__________，二是來自__________。55．按照控制點位置分類，控制職能能夠劃分為三種類型：預(yù)先控制、__________和__________。56．雙因素理論認為影響人的行為的因素重要有兩類：一類是_________，另一類是_________。57．指揮鏈表明組織中的人是如何互相聯(lián)系的，它涉及兩個原則：_________和_________。58．按決策的重復(fù)程度，可將決策劃分為_________和_________。59．任何一項計劃都是對完畢各項工作所做出的承諾，承諾越多實現(xiàn)承諾的時間就_________，實現(xiàn)承諾的可能性就_________。60.管理寬度和管理層次之間存在著一種_________關(guān)系，管理寬度越_________，管理層次就越小。二、單選題1.需要層次論認為，人的最低層需要是(

)。

A.生理需要

B.安全需要

C.尊重需要

D.社交需要2.布萊克和穆頓認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀地分析公司內(nèi)外條件，故意識地采用方法，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為(

)。

A.任務(wù)型管理方式

B.中間型管理方式

C.戰(zhàn)斗集體型管理方式

D.鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式3.管理關(guān)系重要是指人們在管理活動過程中形成的一種不停變化著的(

)。

A.人與人的關(guān)系

B.人與財?shù)年P(guān)系

C.人與信息的關(guān)系

D.人與物的關(guān)系4.組織理論上把管理層次多而管理幅度小的構(gòu)造稱之為(

)。

A.直式構(gòu)造

B.扁平構(gòu)造

C.直線構(gòu)造

D.矩形構(gòu)造5.在當代管理學(xué)中，管理人員對現(xiàn)在的實際工作與否符累計劃而進行測定并促使組織目的實現(xiàn)的過程，被稱為(

)。

A.領(lǐng)導(dǎo)

B.組織

C.創(chuàng)新

D.控制6.普通來說,公司所處的外部環(huán)境含有復(fù)雜性、交叉性和（）。

A.變動性B.穩(wěn)定性C.直接性D.間接性7.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)（）的重要性。

A.防止B.預(yù)測C.組織D.計劃8.“三個和尚”的故事中，“一種和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校ǎ┑闹匾浴?/p>

A.計劃B.人事C.協(xié)調(diào)D.激勵9.馬克思認為，管理活動的性質(zhì)是二重的，就是（）。

A.技術(shù)屬性和人文屬性B.自然屬性和社會屬性C.科學(xué)屬性和社會屬性D.科學(xué)屬性和藝術(shù)屬性10.針對預(yù)期目的，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一種方案并付諸實施，這就是管理的（）職能。

A.領(lǐng)導(dǎo)B.決策C.控制D.創(chuàng)新11.科學(xué)管理的中心問題是（）。

A.作業(yè)原則化B.計劃工資制C.心理革命D.提高勞動生產(chǎn)率12.組織構(gòu)造中最早使用的最簡樸的一種構(gòu)造類型是（）。

A.職能制B.事業(yè)部制C.直線—職能制D.直線制13.下列哪一項不是人員配備的原理。（）

A.民主化管理B.責(zé)權(quán)利一致原理

C.用人之長原理D.職務(wù)規(guī)定明確原理14.下列哪一項不是目的管理對目的的規(guī)定。（）

A.目的要略高于執(zhí)行者的能力水平B.目的的數(shù)目不適宜過多

C.目的要有可比性D.目的要定量化

15.深層的公司文化是指（）。

A.廠容廠貌B.職工風(fēng)貌

C.沉淀于公司及職工心里的意識形態(tài)D.產(chǎn)品形象

16.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（）

A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯17.社會環(huán)境對組織的發(fā)展含有一定的作用，除了下列（）項。

A.影響作用B.領(lǐng)導(dǎo)作用C.制約作用D.決定作用18.目的管理的核心在于目的的設(shè)立和建立一套完整的（）。A.管理系統(tǒng)B.目的體系C.指標管理系統(tǒng)D.信息系統(tǒng)19.在預(yù)測過程中，如果缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而重要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（）。

A.德爾菲法B.因果法C.定量預(yù)測法D.時間序列預(yù)測法20.公司組織內(nèi)部管理人員的選聘重要有內(nèi)部來源和外部來源兩個渠道。普通而言，（）的選聘多采用外源渠道。

A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.中下層管理者21.管理的對象是指()。A．組織中的人員B．組織中的財、物C．組織的技術(shù)D．組織中的人、財、物、信息、技術(shù)、時間等一切資源22.美國管理大師彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不含有管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一種有效的管理者；反過來，如果你含有管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一種技術(shù)員。這句話闡明()。A.與否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重B.有效的管理者應(yīng)當既掌握管理理論，又含有管理技巧與管理工具的運用能力C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應(yīng)當重視管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論23.公司根據(jù)對將來時期市場總體供求狀況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、顧客需求變化、競爭對手狀況等，合理預(yù)期公司將來發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的多個情形，并采用對應(yīng)的控制方法，這就是（）。

A.前饋控制B.現(xiàn)場控制C.反饋控制D.間接控制24.某公司試圖變化其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于()。

A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策D.短期決策25.領(lǐng)導(dǎo)者通過交談、會議等方式同部屬交流思想、商討決策，注意按職授權(quán)，培養(yǎng)部屬主人翁思想，這種領(lǐng)導(dǎo)屬于()。

A.自由型領(lǐng)導(dǎo)B.民主型領(lǐng)導(dǎo)C.分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)D.專制式領(lǐng)導(dǎo)26.風(fēng)華實業(yè)公司在組織構(gòu)造上采用的是職能型,這種組織構(gòu)造可能帶來的最大缺點是（）。A.多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清27.有關(guān)決策的概念，下述哪一項不對的。（）A.合理的決策就是最優(yōu)決策B.最優(yōu)決策是要追求抱負條件下的最優(yōu)目的，而抱負條件實際是難以達成C.決策是管理的核心D.決策貫穿了管理全過程28.根據(jù)弗魯姆提出的盼望理論，我們得到的最重要的啟示是（）。A.目的效價的高低是激勵與否有效的核心B.盼望概率的高低是激勵與否有效的核心C.存在著負效價，應(yīng)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目的效價和盼望概率進行優(yōu)化組合29.某公司采用直線職能制的組織構(gòu)造，公司中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的管理幅度為（）。A.4B.7C.22D.2330.管理的對象是指()。A．組織中的人員B．組織中的財、物C．組織的技術(shù)D．組織中的人、財、物、信息、技術(shù)、時間等一切資源31.古典管理理論認為人是()。A.復(fù)雜人B.經(jīng)濟人C.社會人D.自然人32.法約爾的適宜集權(quán)與分權(quán)原則認為（）。A.權(quán)力越分散越好B.權(quán)力越集中越好C.掌握好集權(quán)與分權(quán)的尺度D.讓全體員工參加決策33.宗教領(lǐng)袖所含有的權(quán)威普通是來自于（）。A.特長權(quán)B.個人影響權(quán)C.制度權(quán)D.法理權(quán)34..某建筑公司在制訂計劃和推行目的管理中提出：“質(zhì)量上臺階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，大干五十天，元旦把禮獻”的奮斗目的與思路。對此，你的評價是（）。A.提法對的，鼓舞人心B.目的設(shè)定太高，且表述不清C.目的無法最后考核D.B+C35.有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這說的是（）。A．事后控制比事前控制更重要B．現(xiàn)場控制比事后控制更重要C．反饋控制比事后控制更重要D．現(xiàn)場控制比事前控制更重要36.下面對的的陳說是()。A．戰(zhàn)術(shù)計劃時間跨度大，覆蓋范疇窄B．戰(zhàn)術(shù)計劃時間跨度大，涉及范疇廣C．戰(zhàn)略計劃時間跨度大，涉及范疇廣D．戰(zhàn)略計劃時間跨度小，覆蓋范疇窄37.由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾認為（）。A．管理就是要確切地懂得要別人干什么，并讓他們用最佳最經(jīng)濟的辦法去干B．管理就是實施計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C．管理就是決策D.管理就是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完畢既定目的的過程38.要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的（）。A．效率B．持續(xù)時間C．計劃安排D．效價和盼望值39.下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是（）。A.公司總經(jīng)理電話告知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好。B.面對激烈的競爭市場，總經(jīng)理在高層管理睬議上講到：截止昨天為止，我全方面審查了各部門上個月的工作狀況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完畢當月指標；而其它部門也出現(xiàn)多個各樣的問題?，F(xiàn)在，我命令每個部門必須嚴格按照公司規(guī)定的各項指標開展工作。但凡上個月沒完畢目的的部門，禮拜五必須拿出整治方案。C.陳經(jīng)理是一種嚴肅認真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯總會受到嚴肅的批評。因此，員工都感覺到公司的氛圍非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司。D.總經(jīng)理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來；每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日愉快”。40.下面哪種理論不屬于激勵理論（）A．雙因素理論B.權(quán)變理論C.需求層次理論D.公平理論41．管理的“載體”是（）。A.計劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制42．管理的核心是（）。A.財務(wù)控制B.戰(zhàn)略制訂C.解決人際關(guān)系D.設(shè)計運行組織構(gòu)造43．《普通管理與工業(yè)管理》是（）的代表作。A.巴納德B.泰羅C.韋伯D.法約爾44．外部環(huán)境重要由普通環(huán)境與（）構(gòu)成。A.宏觀環(huán)境B.特殊環(huán)境C.組織文化D.組織構(gòu)造45．統(tǒng)計分析表明，“核心的事總是少數(shù)，普通的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視（）。Ａ.突出重點，強調(diào)例外Ｂ.靈活、及時和適度Ｃ.客觀、精確和具體Ｄ.協(xié)調(diào)計劃和組織工作。

46．（）對于任何層次的管理人員來說，都是同等重要的。A.技術(shù)技能B.人事技能C.決策技能D.概念技能47．按照韋伯的觀點，只有在（）基礎(chǔ)上建立的組織，才在絕對紀律性和可靠性等方面比其它任何組織都要優(yōu)越。A.傳統(tǒng)權(quán)威B.神授權(quán)威C.合理正當權(quán)威D.個人權(quán)威48．普通環(huán)境涉及（）。A.供應(yīng)商B.替代品威脅C.組織管理狀況D.政治環(huán)境49．管理方格理論是由（）提出的。A.利克特B.菲德勒C.布萊克和穆登D.坦南鮑姆和施米特50．有位名人說過：“人們從事工作，會有多個各樣的動機，而每個人的動機又各不相似。你必須探知你所接觸的每個人的不同動機，方便掌握和啟動發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’”。這句話表明，管理人員必須進行（）。A.授權(quán)B.激勵C.人員配備D.溝通51．“由社會生產(chǎn)關(guān)系決定，反映一定社會形態(tài)中統(tǒng)治階級的規(guī)定，受到生產(chǎn)關(guān)系或經(jīng)濟基礎(chǔ)的影響和制約，按統(tǒng)治階級意志調(diào)節(jié)人們之間的互有關(guān)系，維持和完善生產(chǎn)關(guān)系?！边@是指管理的（）。A.科學(xué)性B.藝術(shù)性C.自然屬性D.社會屬性52．只從內(nèi)部提高主管人員的做法存在著若干弊端。在下面所列出的幾條中，那一條并不屬于內(nèi)部提高制度的弊端？（）A.可能造成“近親繁殖”B.組織對晉升者的狀況不能進一步理解C.會造成同事之間的緊張關(guān)系D.會引發(fā)同事的不滿53．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究重點是（）。A.領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境C.領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)D.領(lǐng)導(dǎo)績效54．全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有多個治理和制衡的手段，涉及：①股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決；②董事會要對經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督；④要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些方法是（）。A.均為前饋控制B.均為反饋控制C.①前饋控制，②現(xiàn)場控制，③、④反饋控制D.①、②前饋控制，③、④反饋控制55．（）是由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀代首創(chuàng)的。A.直線職能型構(gòu)造B.事業(yè)部型構(gòu)造C.超事業(yè)部型構(gòu)造D.多維矩陣型構(gòu)造56.在當代管理中，（）是管理的主體。A.人B.財C.物D.信息57．“沒有實踐便無所謂管理”是指管理學(xué)哪一特性（）。A．應(yīng)用性B.綜合性C.復(fù)雜性D.獨立性58．菲德勒是（）的代表人物。A.管理過程學(xué)派B.社會系統(tǒng)學(xué)派C.經(jīng)驗主義學(xué)派D.權(quán)變理論學(xué)派59．一家生產(chǎn)攝影機的公司的總經(jīng)理說：“我們生產(chǎn)的是攝影機，銷售的是人們美妙的回想和永久的紀念?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了：A．公司對利潤的追求B．公司的社會責(zé)任C.公司的使命D.公司的經(jīng)營60．控制工作的基本目的是（）。A.維持現(xiàn)狀B.打破現(xiàn)狀C.激勵現(xiàn)狀D.突破現(xiàn)狀三、判斷題1.管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動的成效。（）2.巴納德是典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（）3.公司可持續(xù)發(fā)展是實現(xiàn)社會、經(jīng)濟、生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。（）4.公司精神是公司文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準則；它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（）5.目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要奉獻。（）6.公司組織中，某些有共同愛好愛好的人構(gòu)成的小團體被稱作協(xié)作組織。（）7.安全目的管理通過公司目的層層分解、方法層層貫徹、工作層層開展來實現(xiàn)全員參加、全員管理和全過程管理。（）8.按計劃內(nèi)容的不同能夠?qū)⑵鋭澐譃閷ｍ椨媱澓途C累計劃。專項計劃與綜累計劃之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系，專項計劃的安排應(yīng)以綜累計劃為指導(dǎo)。（）9.運用德爾菲法進行決策時，對專家組員的意見采用統(tǒng)計辦法予以定量解決，因此說德爾菲法屬定量決策。（）10.提高資源運用效率，減少生產(chǎn)過程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟的基本技術(shù)特性之一。（）11.管理者要與多個人相處，可能遭遇多個事件，因此需要含有良好的理論水平。（）12.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（）13.決策過程的第一步是擬定方案。（）14.普通來說，控制工作的實質(zhì)是進行信息解決。（）15.提高資源運用效率，減少生產(chǎn)過程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟的基本技術(shù)特性之一。（）16.管理是一種故意識、有組織的群體活動，是一種靜態(tài)的協(xié)作過程。（）17.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當管理幅度既定時，組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越少，反之亦然。（）18.當能夠收集到數(shù)年足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。（）19.韋伯是法國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系，其代表作是《工業(yè)管理與普通管理》。（）20.可持續(xù)發(fā)展屬于公司戰(zhàn)略管理范疇。（）21.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當管理幅度既定時，組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越多，反之亦然。（）22.韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（）23.管理是一種故意識、有組織的群體活動，是一種靜態(tài)的協(xié)作過程。（）24.程序規(guī)定了解決問題的辦法和環(huán)節(jié)，亦即規(guī)定了行動的時間次序。程序既是行動的指南，也是思想的指南。（）25.管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（）26.規(guī)劃是綜合性的計劃，它是為實現(xiàn)既定目的、任務(wù)分派、執(zhí)行環(huán)節(jié)、使用資源以及其它要素的復(fù)合體。普通狀況下，規(guī)劃需要政策的支持。（）27.社會系統(tǒng)學(xué)派是從社會學(xué)的觀點來研究多個組織和組織理論，該學(xué)派把公司視為一種人們能夠故意識加以協(xié)調(diào)和影響的社會協(xié)作系統(tǒng)。（）28.社會人假設(shè)認為人在進行工作時將物質(zhì)利益當作次要因素，重視的是和周邊人的和諧相處，滿足社會和歸屬的需要。（）29.事業(yè)部是指大型公司的一種職能參謀部門。（）30.成語所說的“亡羊補牢”就是屬于現(xiàn)場控制。（）31.長久計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目的以及為實現(xiàn)目的所應(yīng)采用的方法和環(huán)節(jié)。（）32.決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干確保決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性。（）33.一種組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體狀況而定。普通而言，高層主管采用外源渠道。（）34.管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（）35.菲德勒的環(huán)境三維因素涉及上下級關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力。（）36.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。（）37.德魯克認為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，無視人的主觀能動性，而目的管理理論能夠?qū)烧哂袡C結(jié)合起來。（）38.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決辦法和原則進行的決策，就是非程序化決策（）39.采用外部來源選聘管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動組織組員的主動性。（）40.權(quán)變理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同（）41．數(shù)學(xué)辦法只是一種管理手段，不能替代管理。（）42．霍桑實驗的研究發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境和物質(zhì)條件直接影響著勞動生產(chǎn)率的提高。（）43．目的管理是一種參加的、民主的、自我控制的管理制度。（）44．金錢激勵始終是管理者手中重要的激勵手段。（）45．最佳的控制是避免問題的發(fā)生。（）46.人際關(guān)系理論認為，工人是“經(jīng)濟人”。（）47.現(xiàn)在的計劃越是影響到對將來的許諾，計劃的期限應(yīng)越短。（）48.領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一部分，兩者之間存在明顯的區(qū)別。（）49.管理幅度總是越寬越好的，組織層次總是越少越好的。（）50.控制越具體、越嚴格，控制效果就越好。（）51.管理作為一種社會現(xiàn)象和文化現(xiàn)象，受人的主觀性的影響比較大。（）52.外部環(huán)境是組織能夠控制的。（）53.組織扁平化的最根本目的是通過削減冗員來減少管理費用。（）54.“管理理論叢林”現(xiàn)象的存在，意味著管理理論的不成熟。（）55.管理人員的選拔、培養(yǎng)和考核是公司人事管理的核心。（）56.管理人員在組織中的層次不同，所規(guī)定的技能側(cè)重不同。（）57.管理的基本問題就是要在應(yīng)付變動的外部環(huán)境中進行有效的資源配備。（）58.讓管理人員輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作的培訓(xùn)辦法是實景模擬培訓(xùn)。（）59.發(fā)展中的組織規(guī)定分權(quán)，較完善的組織趨向于集權(quán)。（）60.領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，只取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身。（）四、名詞解釋1.組織構(gòu)造2.前饋控制3.集體負責(zé)制4.管理創(chuàng)新5.擬定型決策6.管理突破7.個人業(yè)主制8.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論9．決策10．安全管理11．員工培訓(xùn)12．制度創(chuàng)新13．循環(huán)經(jīng)濟14．戰(zhàn)略計劃15．公司16．組織文化17．管理寬度18．限定因素原理19.經(jīng)濟人假設(shè)20.委員會21.彈性冗余原理22.可持續(xù)發(fā)展23．授權(quán)24．控制趨勢原理五、簡答題1.簡述人員績效考核的規(guī)定。2.簡述管理活動中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。3.簡述霍桑實驗的重要結(jié)論。4.簡述歸因理論的要點。5.如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？

6.發(fā)生事故要“四不放過”，什么是“四不放過”？7.什么是管理的社會屬性？8.簡述創(chuàng)新的基本原理。9.科學(xué)管理的重要內(nèi)容有哪些？10.公司可持續(xù)發(fā)展的特性有哪些？11.學(xué)習(xí)型組織涉及哪五項修煉?12.簡述影響集權(quán)與分權(quán)的重要因素。13.怎么樣認識“控制和計劃是一對孿生兄弟”？14.創(chuàng)新的工作原理有哪些？15.簡述管理控制與普通控制之間的區(qū)別和聯(lián)系？16.簡述安全管理的重要作用。17．矩陣制的優(yōu)點和缺點。18．領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素有哪些？19.什么是非正式組織？正式組織應(yīng)如何看待非正式組織？20.公司可持續(xù)發(fā)展的意義是什么？21.簡述組織變革的動因。22.盼望理論的內(nèi)容是什么？23．簡述決策的基本程序。24．簡述公平理論及其實踐意義。六、敘述題1.結(jié)合實際敘述管理者應(yīng)含有哪些素質(zhì)？2.結(jié)合實際敘述管理組織的部門劃分應(yīng)遵照的原則。3.結(jié)合實際敘述如何建設(shè)煤礦公司安全文化。4.結(jié)合實際敘述集權(quán)和分權(quán)的意義。5.試合理評價目的管理辦法。6.常見的有關(guān)人性的假設(shè)有哪些？對應(yīng)不同的假設(shè)應(yīng)采用何種管理辦法？7.計劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是最為基本的管理職能，貫穿于任何管理工作之中。請你敘述—下這六種管理職能在銷售工作中是如何體現(xiàn)的？8.什么是盼望理論？在我國對某些國有公司的經(jīng)營者嘗試股票期權(quán)的激勵方式時，有的經(jīng)理不肯參加嘗試，試用盼望理論加以解釋并闡明。9.試述領(lǐng)導(dǎo)理論的重要內(nèi)容，分析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當含有的素質(zhì)和修養(yǎng)。10.梅奧通過霍桑實驗，提出了人際關(guān)系理論,這一理論為后來行為管理思想和行為科學(xué)理論的發(fā)展起到了核心的作用。試從人力資源管理的角度分析霍桑實驗的結(jié)論對我國當代公司管理有何啟示？11.敘述公司可持續(xù)發(fā)展的意義。12.管理的一種出名定義是“通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目的?！闭堦U明管理者如何才干有效地做到這一點。七、管理漫畫分析題（規(guī)定各寫成一篇300字左右的小評論，觀點對的，層次分明，語言流暢）八、案例分析題（自擬題目，用管理學(xué)的知識進行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點對的，層次分明，語言流暢。）案例1：“能人”能在什么地方？有一家公司的銷售隊伍中有一位“能人”，銷售業(yè)績數(shù)年來總是穩(wěn)定在前幾名，這引發(fā)了公司管理人員的極大愛好，認為有必要對他的銷售技能進行研究，以使其它銷售人員從中受益。于是，公司有關(guān)人員不僅多次請該“能人”在多個銷售會議上介紹他的經(jīng)驗，還專門找其上司理解他的多個狀況。這樣的研究進行了幾個月，有關(guān)人員就是看不出該“能人”有什么特別的地方——他所做的，別的銷售人員也都在做；他所說的，別的銷售人員也都在這樣說，有的甚至比他說的還要好。唯一可靠的發(fā)現(xiàn)就是，他的電話費用總是比別人的要高出許多，并且看上去他總是很忙——找他的人諸多，他找別人也很頻繁。1.你認為“能人”能在什么地方？2.“能”的實責(zé)問題是什么？3.你有更“能”的地方嗎？案例2：不同的領(lǐng)導(dǎo)方式建筑工程公司是一種大型施工公司，下設(shè)一種工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員構(gòu)成；施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補充勞動力的局限性。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級工程師，知識淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、獲得共識基礎(chǔ)上，做出具體安排的，他注意發(fā)揮每個人的特長，尊重個人愛好、愛好，激勵大家取長補短，互相協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員主動性很高，聰穎才智得到了充足發(fā)揮，年年超額完畢創(chuàng)新計劃，科研方面也獲得了明顯成績。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強硬，對工作規(guī)定嚴格認真，工作計劃嚴密，有布署，有檢查，規(guī)定下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量規(guī)定的，要果斷返工、罰款；不按期完畢任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中互相打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力等破壞勞動紀律的都要受到嚴肅的批評、處分。某些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不快速變化職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，公司將難以長久發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴格管理下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量快速提高，第三年還發(fā)明了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引發(fā)人們的討論。請根據(jù)下列問題寫成一篇300字左右的短文。（1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？（2）兩種方式的比較。（3）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論，分析為什么他們都能在工作中獲得好成績？案例3：為了一種人而買下一家公司一次，福特汽車公司的一臺馬達壞了，公司全部的技術(shù)人員都束手無策，公司只得請來了在一家小公司就職的德國籍電機專家斯坦門茨。他通過分析和計算，用粉筆在電機上劃了一條線，說：“打開電機，把劃線處線圈減去16圈。”照此做后，電機恢復(fù)正常了。福特公司問要多少酬金？他要1萬美元，人們驚呆了——劃一條線竟要這樣高的價！他坦然地說：“劃一條線值1美元，懂得在什么地方劃線值9999美元。”亨利·福特對斯坦門茨贊賞有加，一定要請他到福特公司工作，但斯坦門茨說：“我所在的公司雖小，但是老板卻對我非常好，是他給了我來美國的第一份工作，我不能見利忘義?！备Ｌ馗託J佩斯坦門茨的人品，于是用3000萬美元買下他所在的公司。終于得到了想要的人才。這個案例闡明了什么？請你用管理學(xué)的知識進行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點對的，層次分明，語言流暢。案例4：誰有過失？某公司的公共關(guān)系部決定設(shè)計制做一種宣傳手冊，張主任規(guī)定小李三天內(nèi)拿出方案，并批示以紅色為主基色，32開紙8張。正當設(shè)計將要結(jié)束時，分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到了，他跟小李說：“蘭色比紅色更加好看某些，32開紙4張就夠了?！毙±钍且环N性格內(nèi)向的女孩，立即站起來說：“行，我立即改正來?！钡谌欤±钅弥O(shè)計好的宣傳手冊高愉快興地去向張主任報告，沒想到張主任卻向小李發(fā)了一通火，批評小李沒有按他的意見辦。小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事說：“這工作真沒法干?！闭埬惴治鲆幌?，他們?nèi)齻€人，誰有過失？類似這樣的問題，應(yīng)當如何解決？案例5：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合作人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一種新的辦事處。其工作最重要的是審計，這規(guī)定有關(guān)人員含有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并激勵下屬人員參加決策制訂。對長久的目的和指標，每個人都很理解，但實現(xiàn)這些目的的方法卻是相稱不明確的。辦事處發(fā)展得很快速。到1988年，專業(yè)人員達成了30名。保羅被認為是覺得很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提高為達拉斯的經(jīng)營合作人。他采用了協(xié)助他在紐約工作時獲得明顯成效的同種富有進取心的管理方式。他立即更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制訂了短期的和長久的客戶開發(fā)計劃。職工人數(shù)增加的相稱快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來解決預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯獲得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最佳的兩個客戶。保羅立即認識到辦事處的人員過多了，因此決定辭退前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是臨時性的，因而仍繼續(xù)采用他的方略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,因此又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被辭退了。隨著著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會理解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一種辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出較好的效果。問題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2．這個案例更加好地闡明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3．保羅在紐約獲得成功的方略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？案例6：我決定走了助理工程師黃大佑，一種名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一種有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多個公開場合不知被他引述了多少遍，事實上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報屆時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一種沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一種目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這確實讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一種伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……近來，廠里新建好了一批職工宿舍，據(jù)說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，成果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬仰您，但我決定走了。試回答下列問題:（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，與否合理？案例7：阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種適宜的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于實驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了愛好。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)預(yù)計，到1980年有2500萬--3000萬美國人加入了慢跑運動，尚有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其它更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員開辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉辦的奧林匹克選拔賽中初次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其它鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達成1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超出了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改善；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的某些研究和開發(fā)活動涉及人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改善的鞋和材料的不停的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范疇的選擇。它吸引了多個各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達成高峰時，阿迪達斯已成了市場中的"落伍者"。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更的品種，并且成功地擴展到了其它運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。問題：1.請用SWOT分析法來闡明造成阿迪達斯市場份額減少的因素。2.阿迪達斯今天應(yīng)采用哪些糾正方法？案例8：北京某百貨公司的特色經(jīng)營計劃1992年，趙宏志擔(dān)任了北京某百公司總經(jīng)理，當時公司年銷售額只有7600萬元左右，年利潤也只有112萬元，職工人均年收入不到4000元，欠銀行貸款200多萬元，公司出現(xiàn)了的生存危機。趙宏志組織人員通過市場調(diào)查，分析比較，最后決定把經(jīng)營的重點轉(zhuǎn)到黃金飾品上來，以此為龍頭，帶動其它商品的經(jīng)營，提高公司的整體效益，從此該公司進入了特色經(jīng)營的快車道。為了快速在社會上打出公司經(jīng)營黃金首飾的出名度，一是在經(jīng)營上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。二是在服務(wù)上形成特色，走以服務(wù)育市場之路。1994年實現(xiàn)了由公司舊體制向有限責(zé)任公司新體制的轉(zhuǎn)換，1998年公司在北京市百貨行業(yè)中率先實施了ISO9002國際質(zhì)量認證原則，使公司的管理和國際接軌，增進了公司質(zhì)量工作的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。1999年通過資本運作融資1.26億元人民幣，公司再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。通過精心策劃，具體計劃，1994年公司的黃金飾品銷售創(chuàng)出了全國第一種億元專柜的輝煌業(yè)績，1997年被北京市商委授予“京城黃金第一家”的牌匾。第一的背后是由銷售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項評比第一支撐的。黃金飾品銷售額達成3.58億元人民幣，相稱于20噸黃金的價值。為應(yīng)對加入WTO的挑戰(zhàn)和機遇，公司在堅持特色經(jīng)營的道路上又計劃實施四大舉措：（一）建成以金銀珠寶飾品銷售為龍頭、集房地產(chǎn)開發(fā)和其它百貨銷售于一體的綜合性的當代商業(yè)集團；（二）用4年時間建造公司的黃金珠寶大廈，預(yù)計營業(yè)面積達10萬平米；（三）提高經(jīng)營者素質(zhì)；（四）實現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。從該公司的經(jīng)營計劃和具體的實施看出，它的發(fā)展壯大是在特色經(jīng)營的計劃指導(dǎo)下一步步實現(xiàn)的，可見計劃工作是多么的重要。問題：1.結(jié)合本案例闡明公司在制訂經(jīng)營計劃時擬定經(jīng)營方向的重要性。2.你認為該公司建造黃金珠寶大廈、開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和其它百貨銷售業(yè)務(wù)的決策會對公司帶來新的發(fā)展嗎？案例9：開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的公司。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達成3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到猶豫滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人，分析現(xiàn)在和此后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所變化，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲藏更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進一步增加。袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不停提出多個新產(chǎn)品的規(guī)定，卻全然不顧品種更新必須投入的成本狀況，就像以往的會議同樣。而事實上公司現(xiàn)在的這幾個產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。成果，他決定仍不考慮新品種的建議，現(xiàn)在的方略仍是改善現(xiàn)有的品種，以進一步減少成本和銷售價格。他相信，改善產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。由于，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是樂意聽一聽顧問專家的意見。問題：1．你認為該公司的內(nèi)、外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？案例10：海爾的管理模式海爾集團從一種虧損公司發(fā)展為年銷售額過百億元的中國特大型家電公司，先后兼并近20家公司。通過注入先進的管理模式和公司文化，盤活了15.2億元的資產(chǎn)，海爾集團的成功很大程度上取決于其獨特的、戰(zhàn)斗力極強的管理模式，這就是以O(shè)EC管理為核心的管理思想。所謂OEC管理（英文OverallEveryControlandClear的縮寫）也稱為日清日高管理法，即：今天的事今天必須完畢，今天做的事情應(yīng)當比昨天提高，明天應(yīng)當比今天更高。海爾稱之為“1%工程”，如果每天工作都能提高1%的話，那么100天后來工作就能夠翻一番了?！叭涨迦崭摺惫芾矸▓猿肿龊芷D辛，每天都要分析總結(jié)，要對所管的干部及工作評出A、B、C，從而做到：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。這樣，公司內(nèi)的全部人員，上至總經(jīng)理，下到普通員工，都十分清晰自己每天應(yīng)當干什么，干多少，按什么原則干，要獲得什么成果，將得到什么樣的獎罰，以確保公司各項工作的目的性和有效性，減少浪費和損失。這種做法一天能夠做到，一種月能夠堅持，多少年堅持日清日高就很難了。海爾集團硬是堅持下來，也確是收到較好效果，嘗到了甜頭。在質(zhì)量管理上，海爾提出了“質(zhì)量管理零缺點”。諸多公司都認識到質(zhì)量是公司的生命，但是如何長久保持產(chǎn)品高質(zhì)量就是個事了，海爾對質(zhì)量的認識是從60年代美國航天局倡導(dǎo)的“零缺點”原則開始的。他們的提法是“高原則、零缺點、精細化”?，F(xiàn)在，公司普通在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時激勵，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能確保始終如一。為此，海爾采用對應(yīng)方法，如在冰箱生產(chǎn)線上，把全部工序質(zhì)量分解為1960項原則，編制成《質(zhì)量手冊》，每個工位、每個人對自己的工作質(zhì)量負什么責(zé)任，違反了質(zhì)量原則應(yīng)承當如何的經(jīng)濟責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊，責(zé)任到人。違反質(zhì)量原則的，按章受罰；做得好的，及時獎勵。他們編有紅、黃券，用于生產(chǎn)現(xiàn)場激勵，好的就獎紅券，月底紅券領(lǐng)獎金；有質(zhì)量問題的就給黃券，按規(guī)定扣罰。這樣一來，質(zhì)量不再是一種標語，不再僅僅是事后解決，質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)、每一種人，高質(zhì)量得到了貫徹?，F(xiàn)在，海爾在質(zhì)量上有一種觀念，即“有缺點的產(chǎn)品就是廢品”，不存在一等品、二等品、三等品、等外品的說法，這樣從意識上就把住了質(zhì)量的原則。問題：1.運用目的管理理論分析海爾的管理模式。2.運用控制理論分析海爾的質(zhì)量管理.。案例11:哈德森公司的工作體現(xiàn)獎金制哈德森股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)立于60年前?，F(xiàn)在由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實施固定工資制，對銷售人員實施定額銷售酬勞制，對工人則實施計時工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來即使與美國陸海軍訂立了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過兩個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會果斷規(guī)定要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一種方案，試圖滿足工會的規(guī)定，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個方案基本要點是：1.把工人數(shù)從現(xiàn)在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計時工資制改為工作體現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制訂每項工作的具體指標，對達成指標者付給一定額的工資，對未達成生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實施超產(chǎn)獎勵制，如超出基本生產(chǎn)原則10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超出10%者，則可領(lǐng)到更多的獎金。在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超出20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分派給職工。工會已看過公司的新建議草案，即使尚有些保存意見，但工會可能會接受公司的建議。工會還聲稱，如果在商討新合同訂立期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。問題：試應(yīng)用激勵理論分析該公司改革前的工資制度。案例12:新來的最高行政主管美國XT電腦公司和硅谷的許多高科技公司同樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司激烈的競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當財務(wù)上出了毛病，局面大為改觀，原來那個自由派風(fēng)格的董事長居然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與XT公司的風(fēng)格相去甚遠。公司里的行政管理人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久，這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管初次召開行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一種人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的J君眼睛瞪者那個遲到的人，對大家說，我再說一次，我司全部的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。成果10名行政人員有2名辭職。此后一種月里，公司發(fā)生了某些重大的變化。J君頒布了幾項指令性政策，使已有的操作流程改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須由他審批，他埋怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺少合作，而在這些核心領(lǐng)域XT公司都面臨著挑戰(zhàn)。J君還命令全方面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資消減15%，惹得他身邊的一位行政管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想立即走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令人有些驚訝：“我不能說我很喜歡J君，但是最少他給我那個部門設(shè)立的目的我能夠達成。當我們圓滿完畢任務(wù)時，J君是第一次感謝我們干的最棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，如果我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達成這個目的簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡獼君對銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去埋怨和指責(zé)其它部門。J君的方法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理睬他的埋怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，H君更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室。隨著時間的流逝，XT公司在J君的管理下恢復(fù)了元氣。行政管理人員不得不承認，他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司再也聽不到有關(guān)J君的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不理解這里狀況的人，并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。1.運用溝通理論分析案例中H君采用的重要是哪種信息傳遞方式？2．根據(jù)馬斯洛的需求層次論對研究部主任的激勵重要應(yīng)當考慮哪首先的需要滿足？九計算題1、金昌公司準備開發(fā)甲、乙兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)甲產(chǎn)品需要投資5萬元，生產(chǎn)乙產(chǎn)品需要投資15萬元。每種方案都面臨滯銷、普通和暢銷三種市場狀態(tài)，預(yù)測將來5年內(nèi)多個狀態(tài)的概率和損益值以下表所示（單位：萬元）。試用決策樹法從中選擇滿意的方案。自然狀態(tài)暢銷普通滯銷概率0.50.30.2甲方案的損益值1004010乙方案的損益值1506002、但愿機械廠計劃生產(chǎn)一種小型礦井通風(fēng)機，預(yù)計單位變動成本為8000元，年固定成本為160000元，銷售價格為16000元，請計算年銷售量為多少臺時，才干實現(xiàn)保本經(jīng)營？要實現(xiàn)利潤20萬元，則最少要生產(chǎn)銷售多少臺？并畫出圖形加以闡明。3、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品，已知固定成本為10萬元，單位變動成本為80元/件，當年生產(chǎn)能力為10000件，預(yù)期銷售收入100萬元。試根據(jù)所給條件回答下列問題：（1）預(yù)期利潤是多少？（2）盈虧平衡點銷售量和銷售收入分別是多少？并畫出圖形進行表達。（3）若采用降價方略，價格的底限是多少？4、某公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一種方案是新建一種大廠，預(yù)計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一方案是新建一種小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利60萬元，銷路不好時仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測成果顯示，此種產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。請你選擇一種滿意方案。5、某公司生產(chǎn)A種產(chǎn)品的固定成本為80萬元,單位可變成本為1200元,單位產(chǎn)品售價為每件1600元。

(1)試用盈虧平衡點法擬定其產(chǎn)量(或該產(chǎn)品產(chǎn)量最少達成多少公司才不虧損)，并用圖形表達。

(2)若該公司要實現(xiàn)目的利潤30萬元,最少要維持多大的生產(chǎn)規(guī)模?此時,該公司經(jīng)營安全狀況如何?

6、某公司決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品。基建與機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1.生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2.產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3.盈虧平衡點銷售額是多少？4.銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？5.畫出分析圖形。十故事分析題（規(guī)定寫成一篇300字左右的分析文章）故事1：從下面的管理故事中你得到什么啟示？曾經(jīng)有個小國到中國來，進貢了三個一模同樣的小金人，金壁輝煌，把皇帝愉快壞了?？墒沁@小國不厚道，同時出一道題目：問這三個小金人哪個最有價值？

皇帝想了許多的方法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模同樣的。怎么辦？使者還等著回去報告呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？

最后，有一位退位的老大臣說他有方法?；实蹖⑹拐哒埖酱蟮睿铣夹赜谐勺愕啬弥静?，插入第一種小金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個小金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個小金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個小金人最有價值！使者默默無語，答案對的。故事2：三個和尚水吃不完——協(xié)作創(chuàng)新

我們有過一句老話，叫“一種和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。后來還拍了動畫片，叫《三個和尚》。三個和尚沒水吃，闡明人多反而不如人少。如今，這個觀點過時了。現(xiàn)在的觀點是“一種和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完”。有三個廟，這三個廟離河都比較遠。怎么解決吃水問題呢？第一種廟，三個和尚商議，咱們搞個接力吧，每人挑一段。第一種人從河邊挑到半路，停下來休息，第二個人繼續(xù)挑，然后傳給第三個人，挑到缸邊倒進去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力，就能從早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就被挑滿了水。這是協(xié)作的方法，能夠叫“機制創(chuàng)新”。第二個廟，老和尚把三個徒弟叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，引進了競爭機制，你們?nèi)齻€人都去挑水，誰水挑的多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑的少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就滿了。這個方法叫“管理創(chuàng)新”。第三個廟，三個小和尚商議，每天挑水太累，咱們想方法。山上有竹子，把竹子砍下來接在一起，竹子中心是空的，然后買一種轆轤，第一種和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。這個故事反映的是什么問題？請你用管理學(xué)的知識進行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點對的，層次分明，語言流暢。故事3：獵人與兔子一條獵狗將兔子趕出了窩，始終追趕它，追了很久也沒有追上。牧羊人恥笑獵狗說：“小的反而跑得比大的快，你真的沒有出息?！鲍C狗回答說：“我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命而跑呀?！边@話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對呀。我要想得到更多的獵物，一定要想個好方法。獵人又買了幾條獵狗，對它們說：“但凡在打獵中抓住兔子的，就能夠得到幾根骨頭，抓不到的，就沒有飯吃?！边@一招果然有用。但是時間長了，獵狗們就不努力了，它們說：“抓多抓少都吃同樣多的骨頭，何必費那么大的力呢？”獵人通過思考后，決定廢除原來的方法，采用每過一段時間，統(tǒng)計一次獵狗抓到兔子的總重量，根據(jù)總重量來決定每只獵狗的待遇。這一招也靈了一陣子。獵狗說：“我們把最佳的時間都奉獻給了主人，當我們老了，抓不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎？”獵人覺得有道理，如是又提出了新的方法。規(guī)定每只獵狗抓到的兔子超出了一定的數(shù)量后，即使抓不到兔子了，每頓飯也能夠分到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們很愉快。但是，終于又有獵狗明白了：我們這樣努力，只得到幾根骨頭，而我們抓到的獵物遠遠超出了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤ネ米幽?。于是，有些獵狗離開了獵人，自己抓兔子去了。這個故事反映的是什么問題？請你用管理學(xué)的知識進行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點對的，層次分明，語言流暢。故事4：龜兔賽跑——最后雙贏

龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都懂得。兔子驕傲，半路上睡著了，于是烏龜跑了第一?？墒?，龜兔賽跑不只賽一次啊。第一次烏龜贏了，兔子不服氣，規(guī)定再賽第二次。第二次賽跑兔子吸取了經(jīng)驗，一口氣跑到了終點，兔子贏了。烏龜又不服了，對兔子說，咱們跑第三次吧，前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定路線我都同意。于是就按照烏龜指定的路線跑。又是兔子當先，快到終點時，一條河擋住了路，兔子過不去了。烏龜慢慢爬到河邊，一游就游過去了，這次是烏龜?shù)昧说谝?。當龜兔商議再賽一次的時候，它們忽然變化了主意，何必這樣競爭呢，咱們合作吧！在陸地上兔子馱著烏龜跑，很快跑到河邊，到了河里，烏龜馱著兔子游，成果是雙贏的結(jié)局。

這個故事反映的是什么問題？請你用管理學(xué)的知識進行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點對的，層次分明，語言流暢。十一操作題操作題1：紫光公司除設(shè)立了總裁辦公室、計劃處、財務(wù)處、人事處、協(xié)調(diào)處等職能部門以外，還按地區(qū)設(shè)立了美洲、歐洲、非洲、澳洲、西亞、東南亞、東北亞等事業(yè)部，每個事業(yè)部下屬若干個工廠。請畫出該公司的組織構(gòu)造圖。并分析其優(yōu)缺點。操作題2：新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：

1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。

2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。

3、對廣告內(nèi)容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其它制作。

4、調(diào)查多個新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購置，還是分別購置，并與新聞媒體保持聯(lián)系。

5、協(xié)助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分派方法。

6、協(xié)助顧客調(diào)查市場、預(yù)計潛力、擬定廣告影響等。

試回答下面的問題：

1、你認為什么樣的組織構(gòu)造最適合新新廣告公司？2、為什么？3、請畫出其簡圖。

操作題3：某小都市的圖書館共有員工18人。其中館長1人和館員17人，館員中有5人是圖書館專業(yè)的碩士畢業(yè)生，其它為非專業(yè)人員。館長為該圖書館設(shè)計了一種組織構(gòu)造，擬定了每個人的任務(wù)，制訂了許多規(guī)章制度，并采用集中決策辦法。館長直接管理的有3人：1名助理；1名負責(zé)圖書編目和技術(shù)服務(wù)的副館長；1名負責(zé)日常工作和參考資料編輯的副館長。兩名副館長經(jīng)常跟館長埋怨，館長在作出重要決策時，即使這些決策會影響到兩名副館長各自管理的部門，館長也從不與他們商議。對此館長回答說：“我們只是一種很小的圖書館。我熟悉館內(nèi)的全部事情，懂得下一步將發(fā)生什么事和應(yīng)當如何去做。因此協(xié)調(diào)館內(nèi)工作最佳的方法，就是由我一人作出決策?！保俣ㄔ搱D書館分為下列職能部門:流通閱覽部、信息咨詢部、采編部、技術(shù)部和綜合辦公室）問題：1.描述該圖書館的組織構(gòu)造類型。

2.該組織構(gòu)造類型的優(yōu)缺點是什么？

3.如果要變化該圖書館現(xiàn)有的組織構(gòu)造的話，你主張怎么改？并畫出其組織構(gòu)造圖。操作題4：現(xiàn)有三個投資建廠方案，服務(wù)期限是5年。方案1：投資500萬元；方案2：投資300萬元；方案3：投資260萬元。產(chǎn)品投入市場，銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3；在不同概率下，3個方案的預(yù)期年損益分別為800萬，-100萬；500萬元，200萬元；400萬元，300萬元。你認為應(yīng)采用哪一種方案?規(guī)定：畫出決策樹，做出決策。操作題5：中華商務(wù)中心是一家合資公司，以物業(yè)經(jīng)營為重要業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展等部門。物業(yè)部下設(shè)立了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其它配套部門。請設(shè)計整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織構(gòu)造,畫出構(gòu)造框圖，并分析分別采用了何種部門劃分形式？操作題6：海爾集團設(shè)立了財務(wù)中心、技術(shù)中心、人力中心、文化中心、營銷中心、法律中心、規(guī)劃中心、保衛(wèi)中心等，還按產(chǎn)品設(shè)立了冰箱電工本部、洗衣機本部、空調(diào)電子本部、信息產(chǎn)品本部、冰柜電熱本部、技術(shù)裝備發(fā)展部、國際商社。每個事業(yè)部有自己的工廠，能夠安排科研、生產(chǎn)、質(zhì)量檢查、銷售等。請畫出海爾的組織構(gòu)造圖，并分析優(yōu)缺點。參考答案一填空題1.法約爾決策2.引導(dǎo)影響3.誰去做如何做4.糾正偏差管理突破5.安全防止6.綜合性歷史性7.部提拔外部招聘8.霍桑人際關(guān)系9.目的權(quán)責(zé)10.前饋控制現(xiàn)場控制11.因果法直觀法12.普通性實踐性13.參謀職能14.保健激勵15.提出構(gòu)想堅持不懈16.組織創(chuàng)新17.常規(guī)非常規(guī)（或程序非程序）18.1924—1932霍桑19.部門職位20.經(jīng)濟人復(fù)雜人21.指揮協(xié)調(diào)22.差別化戰(zhàn)略重點化戰(zhàn)略23.制訂原則糾正偏差24.安全需要自我實現(xiàn)需要25.組織個人26.泰羅提高勞動生產(chǎn)率27.實體辦法或手段28.統(tǒng)一指揮階梯原則29.制度文化精神文化30.直接間接31.環(huán)境管理32.程序性決策非程序性決策33.知識的學(xué)習(xí)態(tài)度的轉(zhuǎn)變34.必須是兩個以上的人傳遞信息的辦法35.技術(shù)推動模式市場需求模式36.合作制公司制公司37.社會人復(fù)雜人38.制訂計劃檢查計劃39.目的任務(wù)40.自我超越團體學(xué)習(xí)41.客觀規(guī)律實踐性42.高聳扁平43.量本利線性規(guī)劃44.效價盼望值45.制訂和實現(xiàn)自主控制46.管理環(huán)境47.安全技術(shù)、安全管理48.指揮激勵49.內(nèi)部外部招聘50.正式非正式溝通51.集權(quán)分權(quán)52.定量定性53.制訂計劃檢查計劃54.組織個人55.過程控制事后控制56.保健因素激勵因素57.統(tǒng)一指揮原則階梯原則58.程序化非程序化59.越長越小60.反比大二單選題1.A2.C3.A4.A5.D6.A7.B8.D9.B10.B11.D12.D13.A14.C15.C16.C17.B18.B19.A20.C21.D22.B23.A24.A25.B26.A27.A28.D29.B30.D31.B32.C33.B34.D35.B36.C37.B38.D39.B40.B41.B42.C43.D44.B45.A46.B47.C48.D49.C50.B51．D52.B53.C54.C55.B56.A57.A58.D59.C60.A三判斷題1.對2.錯3.對4.對5.錯6.錯7.對8.對9.錯10.對11.錯12.對13.錯14.對15.對16.錯17.錯18.對19.錯20.對21.對22.對23.錯24.錯25.錯26.對27.對28.對29.錯30.錯31.對32.錯33.對34.錯35.對36.錯37.錯38.錯39.錯40.錯41.對42.錯43.對44.錯45.對46.錯47.錯48.對49.錯50.錯51.對52.錯53.錯54.錯55.對56.對57.對58.錯59.錯60.錯四名詞解釋1.組織構(gòu)造——就是指組織縱向的層次安排、橫向的門劃分與職位擬定的一種模式。2.前饋控制——又稱預(yù)先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，涉及上一種控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)，重復(fù)認真地對可能發(fā)生的成果進行預(yù)測，然后將其同計劃規(guī)定相比較，從而在必要時調(diào)節(jié)計劃或控制影響因素，以確保目的的實現(xiàn)。3.集體負責(zé)制——把組織的最高決策權(quán)集中到兩個以上的人構(gòu)成的集體中，由他們對整個組織負責(zé)，這個集體也稱為委員會。4.管理創(chuàng)新——用新的方式辦法來整合組織資源，方便更有效的達成組織目的的過程。5.擬定型決策——是指決策的客觀條件是必定的，明確的，因而能夠?qū)Ω鞣桨傅慕?jīng)濟效果擬定的進行計算，如成本效益分析法等。6.管理突破——控制工作的第一種目的是要維持現(xiàn)狀，第二個目的是要打破現(xiàn)狀，即在某些狀況下，變化的內(nèi)、外環(huán)境對組織提出新的規(guī)定，主管人員對現(xiàn)狀不滿，要改革、要創(chuàng)新，要開創(chuàng)新局面，這就是管理突破。7.個人業(yè)主制——是最早產(chǎn)生，也是最簡樸的，由個人投資，完全歸個人全部的公司。8.權(quán)變理論——菲德勒提出的隨機制宜理論即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。他強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加引導(dǎo)和影響的能力最少取決于三個